丰田工作方法基础讲义(学员版).ppt

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1、丰田问题解决,技能系版,中国丰田学院,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),2,课程内容,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),3,1.何谓丰田工作方法（TBP),Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),4,基本意识,理解掌握问题解决时应有的基本意识。,Cop

2、yright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),5,在为本部门或公司推展工作时，应始终将客户利益放在第一位。在丰田，后道工序也被看作客户,1.客户至上,2.基本意识,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),6,2.经常自问自答“为了什么”,不要将当前的手段混淆为目的。常常自问：“真正的目的是什么？”,2.基本意识,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyot

3、a Motor Corporation(Internal Use Only),7,只有认识到自己是当事者，才能理解自己工作的使命和价值，产生自豪感。才会思考“我想要做什么？”，“我一定要完成任务！”,3.主人翁意识,2.基本意识,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),8,4.可视化,将问题用一目了然的方式显现，使之在相关人员之间共享，促进新的发现。对其他如信息、计划、对情况的认识、意见等需要共享的信息，也应当进行 可视化处理。,2.基本意识,Copyright 2006 TOYOT

4、A INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),9,5.根据现场和事实判断,不要想当然，以无拘束之心，看待事物的真实面。不将臆测和事实相混淆。,2.基本意识,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),10,6.彻底地思考和执行,再三思考、怀着“决不放弃”的强大意志和坚忍不拔的精神，将工作进行到最后,2.基本意识,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation

5、(Internal Use Only),11,7.速度时机,迅速对应客户需求，贯彻实施对策。如果对策的实施尚需要一定时间，可采取适当措施，以免错失良机,2.基本意识,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),12,8.诚实正直（实事求是）,坚定地执行每一道工序，不任意跳过；虚心听取别人的意见对自己的行动负起责任。,2.基本意识,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),13,9

6、.实现彻底的沟通,诚心诚意，与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解并能够主动积极地提供协助,2.基本意识,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),14,动员一切可以动员工的力量，引领团队以及相关人员集思广益，以达到效果和效率的最大化,10.全员参与,2.基本意识,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),15,3.丰田所谓的“问题”？,何谓“问题”,理想状态,现状,差距问

7、题,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),16,对所承担的业务怀有高度的问题意识,要点,自己工作的基本功要扎实；明确自己工作的目的；站在客户角度考虑问题；对变化敏感；了解竞争对手水平。etc.,3.丰田所谓的“问题”？,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),17,丰田并不认为“有问题”是件坏事。,如果技能员发现问题,摒弃“有问题是坏事”的意识,3.丰田所谓的“问题”？,

8、Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),18,人们易于将“问题”视为“小变化”,不放过细微变化，增强问题意识,3.丰田所谓的“问题”？,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),19,“没有比完全意识不到问题的人更有问题”（没有问题才是最大的问题）大野耐一（原副社长）,“问题”可以促使职场水准及业务水平提高,3.丰田所谓的“问题”？,Copyright 2006 TOYOTA

9、 INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),20,问题解决的8个步骤,丰田工作方法,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),21,Step 1.明确问题,(1)思考工作的“真正目的”(2)把握现状、思考工作的“理想状态”(3)将差距“可视化”,8 STEPS,PROCESSES,Step 1.明确问题,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(In

10、ternal Use Only),22,Step 1.明确问题,将大而模糊的问题明确化,真正的目的,理想状态,现状,问题,差距,可视化,贡献,对目标的达成是否有贡献？,理想的状态是？,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),23,Step 1.明确问题,Process1.思考工作的“真正目的”,开展担当业务,为客户提供性能优异、品质优良、价格优惠的商品,丰田的宗旨：通过生产对社会、对客户做出贡献,完成生产计划,工作,工作的目的,“工作目的”的目的,Copyright 2006 TOY

11、OTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),24,Step 1.明确问题,缺陷车发生件数,0.03,0.05,月,月,月,月,Process2.把握现状、思考工作的“理想状态”,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),25,Step 1.明确问题,缺陷车发生件数,0.03,0.05,月,月,月,月,Process 3.将差距“可视化”,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota

12、Motor Corporation(Internal Use Only),26,Step 1.明确问题,明确问题,制作问题解决流程图（10分钟）,Ken案例学习,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),27,8 STEPS,PROCESSES,Step 2.分解问题,(1)思考工作的”真正目的”(2)把握现状、思考工作的“理想状态”(3)将差距“可视化”,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal

13、 Use Only),28,大而模糊的问题,问题,問題,问题,问题,问题,问题,问题,什么？哪里？何时？谁？,要优先着手解决的问题,决定优先顺序,Step 2.分解问题,Process1.将问题分层次、具体化,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),29,Step 2.分解问题,思考问题的切入点,Q.汽车销售业绩不佳,Q.未达到成本目标,地区,分部门（组）,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Interna

14、l Use Only),30,Step 2.分解问题,Process1.将问题分层次、具体化,前装件,前装件,底盘件,后装件,箱车的前装工序中划痕较多,工序,车型,总装部门发生10件划痕,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),31,Step 2.分解问题,总装部门发生10件划痕,总装部门发生10件划痕,总装部门发生10件划痕,Process1.分层次思考问题、使之具体化,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation

15、(Internal Use Only),32,Step 2.分解问题,有划痕的车辆,不好的切入点,不好的切入点好的切入点,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),33,Step 2.分解问题,问题10件,问题解决的可利用资源（时间、经费）是有限的,Process 2.确定自身要着手解决的问题,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),34,Step 2.分解问题,问题发生在哪

16、个环节？,Process 3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),35,Step 2.分解问题,Process 3.“现地现物”地观察流程，明确问题点,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),36,Step 2.分解问题,如果问题分解不充分,车身发现20处划痕,我们往往倾向于想象很多的真因。由此难以判断哪个对策最有效。以至于无法制定必

17、要的对策、导致无法解决所有的问题。,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),37,Step 2.分解问题,如果问题分解不充分,第工序,第工序,第工序,第工序,有划痕,有划痕,有划痕,无划痕,问题发生的环节？,要因？,用于安装防碰条的小工具？,技能员走动方法？,螺钉掉落？,用于修理的小工具？,搬运车？,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),38,用于安装防碰条的小工具？,技

18、能员走动挪位方法？,螺钉掉落？,修理用小工具？,搬运车？,划痕虽然减少了，但仍有发生。,Step 2.分解问题,如果问题分解不充分,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),39,Step 2.分解问题,如果问题分解充分,防碰条上方（4件）,防碰条下方（10件）,门框条（1件）,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),40,Step 2.分解问题,如果问题分解充分,浪费,Co

19、pyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),41,Step 2.分解问题,确定一个真因,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),42,Step 2.分解问题,分解问题、确定要优先着手解决的问题、特定问题点,制作问题解决流程图（15分钟）,Ken案例,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal U

20、se Only),43,8 STEPS,PROCESSES,Step 3.设定目标,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),44,Process 1.下定自己解决问题的决心,目标,问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节,这个问题要自己解决！不是别人，而是自己需要负责的事！,Step 3.设定目标,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),45,Step 3.设定目

21、标,Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),46,Step 3.设定目标,Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),47,Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标,3.不要和“理想状态”相混淆,理想状态将送入下一工序的不良品数量:每个月控制在4件以内,不合适

22、的目标将送入下一工序的不良品数量减少到每个月4件以内。,合适的目标 花冠左门部位发生划痕件数为。,Step 3.设定目标,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),48,理想状态,现状,大而模糊的问题,要优先着手解决的问题,问题,问题,问题,问题发生的环节,问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节,目标,（目标设定示意图）,Step 3.设定目标,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal

23、 Use Only),49,提高技能,提高“改善”意识,加强团队合作,Process 2.制定定量、具体且富有挑战性的目标,Step 3.设定目标,例:尽可能通过确立指标、使定性目标定量化,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),50,请写出Ken的目标。,绘制问题解决流程图（3分钟）,Ken案例,Step 3.设定目标,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),51,8 S

24、TEPS,PROCESSES,Step 4.把握真因,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),52,问题点=要优先着手解决的问题的流程中出现状况的环节,在问题发生的环节思考探究,反复进行,真因,Step 4.把握真因,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),53,Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,1)调查问题点,Step 4.把握真因,为了更

25、有效地确定要因，需要确认问题是怎样发生的。问题是连续发生、间歇性发生还是周期性发生,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),54,2)抛弃先入为主的观念,Step 4.把握真因,Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),55,3)以“4M1E”为切入点分析要因,Step 4.把握真因,Process1.分析问题

26、点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),56,(例)涂装工序出现颗粒手修不良,Step 4.把握真因,Process1.分析问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),57,技能员没有执行标准作业,(为什么?),例:是否忘记将螺栓拧紧,(为什么?),Step 4.把握真因,Process1.分析

27、问题点，摒弃先入为主的观念，多方面思考原因,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),58,Step 4.把握真因,Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,确认事实遵循现地现物原则，在现场确认构成要因的事实反复追问“为什么？”一旦要因得到确认，就开始思考下一个“为什么”。因果关系不能成立的时候，就停止继续追问“为什么”,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only)

28、,59,是否是简单明了的表述,例:手被夹具卡住,（为什么?）,（为什么?）,Step 4.把握真因,Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),60,例:螺栓没拧紧,（为什么?）,Step 4.把握真因,所推定的原因是否反映因果关系,Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use O

29、nly),61,Step 4.把握真因,Process2.现地现物地确认事实，反复追问“为什么”,因果关系是否可逆向成立？,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),62,Process 3.特定真因,Step 4.把握真因,(1)探究真因,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),63,润滑油不足,例1:发动机爆缸,Process 3.特定真因,Step 4.把握真因,Cop

30、yright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),64,(2)检验真因,Process 3.把握真因,Step 4.把握真因,针对这个要因采取对策，是否能够解决问题并达到持续性的成果？从这个要因到问题点，是否能够按照“因为所以”基于事实逆推因果关系？如果再追问一次“为什么”是否就造成了问题的扩散,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),65,听人说话的时候，要注意别人说的是“意见”还是“事

31、实”,例:天阴了，所以今天会下雨。,Process 3.特定真因,Step 4.把握真因,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),66,请写出Ken是如何分析真因的,绘制问题解决流程图（15分钟）,Ken案例,Step 4.把握真因,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),67,8 STEPS,PROCESSES,Step 5.制定对策,Copyright 2006 TOY

32、OTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),68,真因,Step 5.制定对策,附加价值最高的对策,制定对策的顺序,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),69,Step 5.制定对策,Process 1.思考尽可能多的对策,彻底思考“怎样才能消除真因”避免思维受到固有观念和自己 工作框架的限制,思考对策的要点：以“首先可以从哪里着手”的观点，明确可以变动的要素；善于从上司、前辈以及业界其它公司的类似情况寻找自己

33、可以借鉴 的有效方法,自己干不了,因为所以不行,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),70,Step 5.制定对策,“真因”托盘的放置场地不够宽敞,例 思考尽可能多的对策,Process 1.思考尽可能多的对策,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),71,Step 5.制定对策,Process 2.筛选出附加价值高的对策,分析评价各项对策、筛选出附加价值高的方案,成本工

34、时,实施对策后、会带来怎样的风险？会不会有安全问题会不会发生质量问题会不会发生作业问题,风险,需要多少费用、时间？需要多少人才能赶上交货期？,能否消除真因?能否达到目标?,效果,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),72,Step 5.制定对策,例 针对担当人员搞错组装零部件的对策方案,听取相关人员相关部门意见加以确认,Process 2.筛选出附加价值高的对策,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Int

35、ernal Use Only),73,Step 5.制定对策,Process 2.筛选出附加价值高的对策,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),74,Step 5.制定对策,Process 3.寻求共识,为了更加顺利切实地采取对策，需要取得相关人员及部门的共识。将对策的目的、目标、对策制定的背景等必要信息进行说明。,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),75,Step

36、5.制定对策,Process 4.制定明确具体的实施计划,制定具体的实施计划时、要明确对策的WH。（谁、做什么、何地、何时、为何、如何、费用？）,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),76,Step 5.制定对策,请记述Ken采取的对策和临时措施。,绘制问题解决流程图（2分钟）,Ken案例,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),77,Step 6.贯彻实施对策,Copy

37、right 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),78,Step 6.贯彻实施对策,8 STEPS,PROCESSES,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),79,Step 6.贯彻实施对策,齐心协力，迅速贯彻，不言放弃，坚持到底！,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),80,

38、Step 6.贯彻实施对策,Process 1.齐心协力，迅速贯彻,1)集中处理,2)确认进展情况,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),81,Step 6.贯彻实施对策,Process 2.通过及时地汇报联络商谈共享进展信息,尤其是要第一时间让相关人员了解到坏消息，因为坏消息很可能给相关人员 的工作带来影响，或许需要更多的时间来对应。风险管理要做到防患于未然，迅速地对应变化、贯彻实施对策。,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor

39、Corporation(Internal Use Only),82,Step 6.贯彻实施对策,不管遇到什么样的困难，都要边尝试边从失败中总结教训，进行改善，并迅速实施下一步对策。,Process 3.决不放弃、迅速实施下一步对策,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),83,Step 7.评价结果和过程,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),84,8 STEPS,PRO

40、CESSES,Step 7.评价结果和过程,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),85,目标达成情况如何?,客户的角度,丰田的角度,自己的角度,评价,评价,评价,结果?,过程?,通过对结果和过程的评价，学习成功和失败的经验,Step 7.评价结果和过程,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),86,对是否达成目标进行评价,1)评价实施结果,Process 1.对目标的达成

41、结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,Step 7.评价结果和过程,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),87,2)评价实施过程,什么是最有效的?,Step 7.评价结果和过程,Process 1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,目标值,达成目标,现状值,导入新设备,修改顺序,变更材料,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),88,质量问题,手修

42、工时,设备投资,达成,正面效果,负面效果,Step 7.评价结果和过程,Process 1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),89,Step 7.评价结果和过程,4)与相关人员部门共享评价结果,Process 1.对目标的达成结果和过程进行评价，并同相关人员共享信息,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),90,S

43、tep 8.巩固成果,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),91,Step 8.巩固成果,8 STEPS,PROCESSES,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),92,将成果标准化的过程,Step 8.巩固成果,标准化,(3)着手下一步的改善,(2)推广促成成功的机制,标准化,(1)将成果制度化并巩固（标准化）,Copyright 2006 TOYOTA INSTIT

44、UTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),93,Step 8.巩固成果,建立“无论何时、由谁都能避免浪费、不均衡、蛮干”的机制。,Process 1.将成果制度化并巩固（标准化）,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),94,Step 8.巩固成果,Process 2.推广促成成功的机制,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),95,Step 8.巩固成果,Process 3.着手下一步的改善,工作就是反复进行问题解决，一个问题解决了，就开始着手下一步的改善。,Copyright 2006 TOYOTA INSTITUTE,Toyota Motor Corporation(Internal Use Only),96,总结“丰田问题解决”是指日常工作中具体实践TOYOTA WAY 的工作方法。“丰田问题解决”是所有员工共有的财富。,