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1、1,人力资源规划方案,人力资源规划项目组,2003年4月9日,2,人力资源规划定义,人力资源规划是指，从人力资源的“质”和“量”入手，评估目前人力资源的质量是否能夠因应未来发展变化的需要；首先需预测未来对人力资源质和量的需求，由未来需求与目前人力資源质量的比较，来分析出其中的差距，并实施各项因应计划，达成未来人力资源质量需求与供給一致的管理过程,3,人力资源规划的目的,明确达成公司的经营目标需要投入多少人力成本 目前人力资源的质和量能否满足公司未来发展的需要 为企业的人员招聘、培养、人员调整等人力资源活动，提供准确信息和依据 引导员工职业生涯规划和职业生涯发展 在分析内外环境的基础上，制定人力
2、资源策略和工作计划,4,人力资源规划的主要内容,人员编制计划 工资福利计划,量方案,质方案,人力资源策略与工作计划 管理人员差异分析 潜力人员名单 潜力人员发展计划 接班人计划,5,人力资源规划系统（质）,公司战略经营目标,组织架构,潜力人员人才库,管理人员差异分析,潜力人员发展计划,接班人计划,人力资源策略 人力资源工作计划,6,2002年HRP推广项目（第一阶段）,量方案（已完成）质方案 2002年的组织架构图 潜力人员名单 接班人计划,7,检查执行,2002年人力资源规划工作流程,方案作业,宣导方案,推广人员向机构B类以上干部宣导方案（只宣导推广的部分）,填列组织架构图 核对潜力人员名单
3、（加减人员名单）制定接班人计划审核机构潜力人员名单、接班人计划,时间 12月5日至16日 17日至27日 2002年1月,专业公司审核潜力人员名单和接班人计划，C类潜力人员名单报总公司备案，B类以上潜力人员初审后报总公司核准审核总公司潜力人员名单、接班人计划，审核专业公司A、B类潜力人员名单及A类岗位接班人计划,安排胜任素质测试 下发潜力人员名单 培训等项目的落实,上报审批,8,组织架构的调整与确定,组织架构 总公司、专业公司、二级机构 填列范围 所有经批准的B类以上职位都应在组织架构图上反映出来 填列内容 目前在岗人员的姓名、年龄、司龄、本职龄,9,组织架构图（专业公司）,举例,例：总经理：
4、李一（39/07/1.5）,10,组织架构职位分类,11,潜力人员的类别,A类潜力人员 现为A类管理人员，有潜力晋升为大A类的潜力人员，选拔数量为现有大A类管理人员的30%（15人）B类潜力人员 现为B类管理人员，有潜力晋升为A类的潜力人员，选拔数量为现有A类管理人员的50%C类潜力人员 现为普通员工（分公司为室主任级），有潜力晋升为B类的潜力人员，选拔数量为现有B类的50%,潜力人员名单,12,基本条件 年龄C类潜力人员在32岁以内，B类潜力人员在40岁以内,A类潜力人员在45岁以内 身体健康 身体健康状况良好,能承受高压力工作 学历大学本科以上学历 司龄C类潜力人员1年以上，B类潜力人员2
5、年以上，A类潜力人员3年以上 基本条件不符要求的，其他条件优秀，经过特别项目（胜任素质）的测试，可以适当放宽要求 胜任素质条件 业绩条件 近2年（A类潜力人员3年）来取得比较好的业绩，在同级别人员考核中排名30以内,潜力人员选拔的标准,注：只对2001年推荐上来的名单作再一次确认，根据业绩表现加减人员，并对照基本条件进行核对，待公司胜任素质模型建立以后，进行胜任素质的测试和其他测试,13,潜力人员一览表,高级经理 市场营销 人力资源 财务 电脑 培训 后台支援,注：此表用EXCEL文件,列两个岗位，第一个岗位是轮岗岗位，第二个岗位是拟晋升的岗位,14,关键岗位接班人计划,关键岗位B类以上管理岗位及专业技术系列享受B类以上待遇的岗位 接班人分类,第一接班人：马上可晋升的人员第二接班人：在一至二年内可以晋升的人员,15,接班人的确定,潜力人员 C类潜力人员作为B类岗位的接班人 B类潜力人员作为A类岗位的接班人 A类潜力人员作为大A类岗位的接班人 未列入潜力人员名单，具备升正职条件的副职（条件参见干部晋升管理办法）潜力人员可以作为多个岗位的接班人 目前没有合适接班人的岗位空缺,16,注：此表用EXCEL文件,接班人计划,如没有则空缺,
