工程监理与工程项目管理关系浅谈毕业论文.doc

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1、东北大学继续教育学院毕业设计（论文）工程监理与工程项目管理关系浅谈姓名： 学 号： 专业： 土木工程 学习中心： 住址： 电话： Email: 指导教师： 摘要工程监理作为工程项目建设业务中的一个组成部分,如何在与国内外同行的竞争中立于不败之地,并得到长足发展,已成为我国监理企业面临的严峻挑战。由于我国监理起步较迟、定位较低,管理水平低,缺乏国际监理经验,缺少健全有效的体制和先进的管理技术,且对这种新兴业务还缺乏比较深刻的认识,同时我国工程建设市场仍然有着诸多不规范的地方。目前,监理行业尚可维持,入世之后,外资企业的进入和勘察、设计、施工企业的改制,都会对我们监理企业造成极大的冲击。如果没有危

2、机感,不提前思考我们的业务转型、发展战略和项目管理模式的创新,监理企业的发展前途不可想象。 【关键词】工程监理项目管理关系分析 目 录摘要1一、工程项目管理内涵51.1工程项目计划管理和综合协调81.2当前工程监理与项目管理的差距及原因分析91.3当前工程监理与项目管理的差距及原因分析111.4监理公司走向项目管理公司的几个问题112 工程监理182.1工程监理的涵义192.2业务范围202.3工程监理存在的问题212.3.1工程监理缺少高智能人才222.3.2监理取费普遍较低233工程项目管理243.1工程项目管理的涵义25 3.1.1工程项目计划管理273.1.2工程项目各阶段任务划分及目

3、标确定273.1.3工程项目进度管理及过程控制273.1.4投资控制及费用管理283.1.5质量管理及人力资源管理283.1.6沟通信息及采购管理283.1.7项目风险管理283.2 业务范围283.3工程项目管理公司的特点293.4 工程项目管理的意义293.4.1 建立高素质的人才队伍293.4.2建立标准和工作规范293.4.3努力开拓市场304.工程监理和项目管理的比较304.1范围304.2 时间304.3 质量314.4 成本315、监理公司走向项目管理公司的几个问题315.1 市场主体325.2项目管理的影响因素325.3建设监理公司如何才能发展成为项目管理公司325.3.1人才

4、建设335.3.2主动寻找外国公司作为合作伙伴345.3.3市场需求是监理发展的根本355.4加强相关法律、法规建设和行业规范建设355.5 培育、扶植若干家高水平的建设监理公司发展成为项目管理公司366.结论36参考文献37前 言我国推行工程监理制其本意就是推行工程项目管理，也就是对业主委托的项目进行全过程、全方位的策划、管理、监督工作。由于种种原因，虽然监理事业规模越来越大，制度越来越完善，作用越来越明显，也涌现了一批有一定影响力的监理企业，但与真正意义上的工程项目管理企业尚有较大差距。笔者以一孔之见，对其原因作些分析：一、工程项目管理内涵因为工程项目建设具有独特的、一次性的特点，故蕴含了

5、效果的不确定性。项目管理就是要管理单位运用知识、技能、工具和技术从满足和超过项目业主对项目的需求和期望。在工期、投资和质量之间寻求最佳平衡点，以使业主获得最大效益。项目管理主要有下列工作：1工程项目计划管理和综合协调一个大型工程项目管理工作千头万绪，工作过程千变万化，没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主的需求和期望的。其主要过程是：收集各方面信息制定汇总成一份连贯、一致的计划书，通过规定的工作实施计划，根据客观变化了的情况，及时、有效地调整计划，加强控制以确保计划目标的实现。2、工程项目各阶段任务划分及目标确定为保证总体目标实现，必须将工程项目所涉及的全部工作细化，分解到各相关单位、

6、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门及时收集信息，分析、调整、控制，以各子项目的目标实现保证总体目标实现。3、工程项目进度管理及过程控制工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理，确定各种项目可完成时间，分析各活动之间依赖关系，确认过程所需时间、制定进度计划，调整和控制进度的变化，控制工程项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目，绝不能仅仅控制承包商的施工进度，而应控制影响工程项目的全部条件的进度。如设计，对外谈判签约，设备、材料采购，能源介质供应，生产人员、技术、物资准备等等。4、投资控制及费用管理投资控制的目的，是确保在批准的预算内完成工程项目的

7、诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金，编制资金使用计划，并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制，限额设计，通过控制设计变更和减少承包商的索赔，达到投资控制的目标。5、质量管理确定工程项目质量标准，技术要求，定期评价总体项目执行情况，以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心。根据实际情况分析与质量目标的符合性，制定相应措施，消除导致不满意情况发生。6、人力资源管理有效地使用各种人力资源，发挥相关各方面人员积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员，裁减冗员，开发个人或组织的向上进取心和技能。7、沟通信息确保及时正确的产生、收集、发布、储存和最终

8、处理项目信息，是工程项目所必须的联络方式，任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系，信息沟通的计划及执行情况检查制度。8、采购管理工程项目所需物资、设备采购品种多，数量大，处理不当都会影响整个工程项目的实现，必须对采购工作加强管理和控制。首先决定何时购何物，确定潜在来源，然后询价、招标签定合同，督促按时、按质、按量及时供应到位。9、项目风险管理工程项目管理机构要懂得如何识别风险，分析和应对风险。调整对策使正面事件影响扩大，把负面事件影响减到最小。1.1工程项目管理公司的特点要承担大型工程项目管理任务，项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求，需要有下列特色：l

9、、实践性工程项目是一种固定产品，各个项目均有不同特点和要求。该产品形成过程是一种特别复杂的过程，所以要有一批有实践经验的人管理。协调、监督该生产过程，从而使产品达到优质，满足用户需求。2、独立性工程项目管理单位虽然是非投资方，不负责筹借资金，但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作，一切从实际出发，独立执行，为客户服务，不受其他干扰和干预，认真细致地履行职责，运用科学分析方法和手段，做出符合实际的结论，使工程项目经得起历史检验，取得最佳经济效益和社会效益。3、灵活性一个工程项目受各种条件制约和影响，必须有灵活机动的思维方式，面对实际，及时处理，任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。4

10、、系统性工程项目从立项到建成使用，都是一个庞大的系统工程，涉及面广，要能运用系统工程理论，随时平衡各种条件，调整各方关系，不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式，使项目管理单位企业化，服务社会化，管理结果商品化。1.2当前工程监理与项目管理的差距及原因分析根据以上工程项目管理公司管理内涵及特点，针对当前工程理企业现状，差距是明显的。虽有部分监理企业承担了一些工程项目管理业务，也是不全面，不系统的。大多数监理企业距工程项目管理相差很远。为什么工程监理事业越发展于原始构思越远呢？笔者认为：l、监理企业定位及政策不符合推行监理制度的初衷监理制度的推行本

11、意是改革原有建设管理模式，推行现代化的工程项目管理制，在计划经济影响十分顽固的15年里，项目法人不肯将投资、进度、合同管理放权给监理人，既然法规规定必须请监理，只有质量管理一项了。由此形成了对质量工作政府监督、社会监理的定式。之后的一系列管理条例、文件都十分突出监理对质量负责。近期因安全问题十分突出，各地发文要求监理负责安全监管责任。这一系列定位、职责的界定，限制了监理企业向项目管理企业发展的进程。2、政出多门，条块分割，目前的监理单位很难全面涉足真正的项目管理。政府管理部门的职能在体制改革中已有很大突破，但各自站在不同角度发布了一系列规章，硬是把一个工程项目管理肢解成一块块。如：资质管理规定

12、使监理企业无所适从，没有业绩不增项，没有资质不准越级，那么到底鸡和蛋是什么关系？一个大型工程项目要涉及各种资质。只能有一项资质承接一业监理，所谓甲级资质可跨行业往往行不通。又如：把一个完整的工程项目全过程切割为：设计监理，招投标代理，造价咨询，审价、设备制造监理，采购招标代理，加上前期工程咨询资质等各种要求。虽然我们办了几年资质，至今也没有搞全，真是很难跨入真正的工程项目管理单位。1.3、工程监理企业自身建设不具备承担工程项目管理的条件目前监理企业良莠不齐，形式各异。有挂靠的，有出租资质的，有低价抢业务的，也有视监理工程为儿戏的。凡此种种，在社会上形成不良影响，因而相当一部分业主对监理承担全过

13、程管理不放心。凡大型工业项目，业主方也都要组织一套班子来控制工程进度和投资，从而形成恶性循环，高智能人才进监理公司无法发挥作用。长此以往，除少数有实力的监理公司外，将被社会所淘汰。尽管有些监理企业承担了部分工程项目管理业务，也基本上局限于施工队伍的三控，二管，一协调，大都未进入前期科研和采购范围，与真正意义上的项目管理有差距。监理企业人员素质普遍较低，缺乏适合项目管理的人才，尤其是经济、商务、管理、法律等方面的知识和能力不足。缺乏项目经理，双语人才，市场调研人才，方案设计和审查专家，经济评价和投资估算人才，融资管理和企业管理人才。复合型人才和熟悉国际惯例的能从事国际工程项目管理的人才。由于对监

14、理企业定位影响和企业间不公平竞争，不仅人员素质低，结构不合理，考核激励机制不健全，培训费用少，人员调动困难，很难形成具有核心竟争力的项目管理企业。4、千军万马齐挤独木桥工程项目管理企业是很有发展前途的，与国际惯例接轨的行业，国内与建设有关的行业正兴起组建项目管理公司热浪。从咨询机构、设计勘察单位、施工企业、大专院校、监理企业、甚至某些与政府相关的中心、研究会等，也纷纷改制或组建项目管理公司，其学说理论来自各流派。在这些竞争体系中，监理企业由于历史短暂，自身缺陷等原因，是无法与有实力、有权力、有后台的行业相抗衡。在千军万马齐过这一独木桥中，也许有几个幸运儿可以凭关系、实力挤进项目管理企业，绝大部

15、分将被挤入水中或未过桥就先夭折。1.4监理公司走向项目管理公司的几个问题1高水平的建设监理公司应积极创造条件发展成为项目管理公司：建设部在2003年2月以建令20O330号文发布了关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见(以下简称指导意见)，文中指出：积极推行工程总承包和工程项目管理是：深化我国工程建设组织实施方式改革，提高工程建设管理水平，保证工程质量和投资效益以及规范市场管理的需要；有关企业调整经营结构，迎接人世，加快和国际接轨的需要；贯彻中央走出去发展战略，积极开拓国际市场的需要。我国的建设监理公司本身的定位就应该是为业主方服务的项目管理公司。多年来，由于客观和主观的原因，未能

16、全面地实现这个目标，建设部在专题调研的基础上发布的上述指导意见，既为我国建设临理事业的发展指出了方向，也提供了机遇。2关于项目管理公司的业务范围对于工程项目管理这几个宇，可以从两个角度理解：一个是工程项目的全过程管理，即由项目策划，可行性研究，一直到项目完成和进行项目后评价；另一个指工程实施过程中某一方的项目管理，如业主方的项目管理和承包商方的项目管理，在国外一般说到项目管理( ProjectManagement)均指业主方的项目管理。指导意见中的项目管理也是定位在业主方的项目管理范围。 下面分别从不同类型项目管理模式和项目周期各阶段来研究项目管理公司的业务范围。（1）项目管理公司可参与多种类

17、型工程项目管理模式的管理工作，如：传统模式及设计建造模式中的项目策划(包括可行性研究)，招标代理等以及项目实施期监理工程师的工作；PC(设计采购施工)交钥匙模式中的前期策划，招标代理等以及项目实施期业主代表的工作；建筑工程管理模式(CM模式)中的前期策划和实施期的代理型 CM经理，按阶段发包招标和对整个项目的设计、采购、施工进行管理；设计一管理模式中的前期策划、设计管理和对施工总承包商的管理；管理承包：总承包工程项目的管理工作，包括设计管理、造价管理、设备采购管理和施工管理；BOT模式：可为业主(一般指地方政府)服务的内容包括项目的前期策划，准备特许权协议，协助招标和签订协议，项目执行过程中作

18、为业主的代表或管理咨询等。(2)项目周期各阶段中项目管理公司可承担的管理工作：项目前期策划阶段：进行可行性研究，确定项目实施策略(包括采购方式、招标模式和工作进程计划安排等)；项目准备阶段：协助办理项目实施前的各项准备工作，如法规和政策咨询、办理有关行政审批手续、资金筹集、招标代理(包括招标文件准备、资格预审、招标、评标等)；项目实施阶段：设计管理、采购管理、造价、咨询、施工监理、信息管理、竣工验收等；项目投产后阶段：竣工后检验，项目后评价等一个项目管理公司只要有高水平的人才和多方面的经验，几乎可以承担一个项目周期全过程中任何一个方面的管理。而且，也不限于业主方的项目管理。只要在同一工程项目中

19、，不同时为业主方和承包商方服务的前提下，也可以为承包商方进行各类管理服务，如造价管理、信息管理，为 BOT项目中的项目公司进行工程监理等。总之，项目管理公司可服务的范围十分广阔。3建设监理公司必须努力提高自身水平才能发展成为项目管理公司：虽然目前我国的建筑市场上业主方将工程项目的全部或大部分管理交由项目管理公司的可能性不大，但是由上述对项目管理公司的业务范围的讨论可以看出，项目管理公司是我国比较有实力的建设监理公司的发展方向，各公司应该从以下的几个方面人手。(1)人才建设：作为一个项目管理公司，其业务范围远比目前的建设监理公司宽广，这就要求公司在人才建设上下大功夫，公司应制定中长期的人力资源计

20、划：一方面下决心培育本公司人才，按照对人才复合型、外向型和开拓型的要求，着重在人才的项目管理能力和水平上下功夫，要培育本公司的骨干，留住人才；另一方面，要多方引进人才，为了迎接设计建造及 EPC交钥匙这一类大型项目的管理，首先要引进一些既有设计能力又懂管理的人才，同时要引进一些有国际工程项目管理或国际工程承包经验的人才。外语水平的提高也十分重要。(2)利用人世的机遇，主动寻找外国公司作为合作伙伴。争取在国内的外资项目上与外国项目管理公司或咨询公司合作进行项目管理。合作的目的是按照比较严格的项目管理要求，学习外国公司的长处，在实践中积累经验。要特别注意的是，应力争以平等的伙伴关系组建联营体，而且

21、在每个部门中都要安排我方外文好的业务骨干，这样才能真正学到外方的经验，尽量不要只分包一部分工作去独立作战。(3)要重视主动开拓市场，加大对业主方的宣传力度。我国的业主方，不论是政府投资方还是一些私营业主方大都不懂工程项目管理，因而公司的一项重要任务就是加大宣传力度。向业主方介绍项目管理的内容、过程，委托项目管理公司进行专业化管理的必要性以及本公司的实力。要主动开拓市场而不能坐等招标，因为业主方可能常常提不出项目管理招标的内容。(4)主动建立资料信息库。做好项目全过程的管理对一个公司的要求是很高的，应落实专人收集研究以下各个方面的资料并建立一个信息库。国际上各类工程项目管理的模式及其管理的内容；

22、国际上各类工程项目管理模式的有关合同范本； 国际上各类工程项目管理模式的有关项目：管理软件资料； 其他公司有关项目管理的文件、资料、经验总结；有关项目管理的各种专著和论文。有了本公司的资料信息库，才能在接收不同类型的工作时立于主动。 2 工程监理1.1 工程监理的涵义工程监理就是质量监理监理企业的职责原本应当概括为“三控、二管、一协调”。但是在目前整个工程建设过程中,由于种种原因,特别是体制原因、机制不配套原因,使原本监理单位的职责多被拆解,该做的没做够,该给的没给到,不该的却担着。监理的三控“即投资、进度、质量管理”职能多被大大弱化,绝大多数监理单位仅仅是以“质量监理为主”。工程建设中的监理

23、工程师就是质量检验员。 面对于工程建设中的前期咨询、勘察设计、指标代理、设备采购与建造等内容服务却基本不涉及。正因为如此,工程监理变成了业主单位聘请的工程质量监督旁站人员,有些业主单位甚至认为聘请工程监理纯粹是为了满足国家法规的要求,是应付上级政策的对策。 正是由于对前期阶段监理的缺失,使得前期阶段在功能策划、可行性研究、设计图纸的完善性等多方面不够完善和健全,直接导致施工阶段设计变更较多,工期失去控制,成本预算超出范围,工程质量得不到保障,严重的时候大大影响了整个工程的建设。1.2 业务范围 工程监理对业主行为无规范业主行为规范与否,直接关系到工程建设项目能否顺利进行,建设目标能否如期完成。

24、业主方往往是出资方,因而相当一部分业主对监理工作干预较多,有的不通过监理工程师直接给承包商下达指令,造成不必要的纠纷和误解。对于大型的项目,有时业主还要自行组织一套人马来控制工程进度和投资,从而形成恶性循环,造成极为不良的后果。从理论上讲,监理工程师应该是工程建设项目现场的唯一管理人员,业主委托了监理,就应由工程师去实施对工程建设项目的监理与管理,业主的意见和一些决策也应通过监理工程师去实施,而业主真正要做的是如何做好对监理的管理,而非直接对工程建设项目进行管理。这似乎是一个很容易处理和解决的问题,但是在实际工程建设项目中,由于对业主缺少规范,往往由此出现了许多问题。1.3 工程监理存在的问题

25、1.3.1 工程监理缺少高智能人才自从工程监理制度实施以来,对监理费的收取逐年呈下降趋势,低价竞标更加压低了工程监理费的收取,有的项目工程监理费还未达到标准取费的三分之一。过低的监理费对工程监理行业的发展和监理人员素质的提高造成了极为不良的影响。具有高学历、高职称、高水平和高管理能力的人才不愿意到监理行业来。有些高智能人才即使愿意从事这个行业,也由于监理企业无力常年聘用,他们多为临时工,有项目需要时被招聘过来,项目完成后即解除聘用。由于工程监理基本上是属于施工队伍的“三控、二管、一协调”,与真正意义上的项目管理有很大差距,它们并未进入前期的科研和采购范围。因此它们也缺乏适合项目管理的人才,尤其

26、是经济、管理、商务和法律等方面的人才,而目前工程监理企业所有的人才则对这些方面的知识和能力严重不足。基于以上原因,导致了专业监理人员的数量和质量不能满足监理工作的需要。另一方面由于工程建设任务的急剧增加,而合格的监理人员又严重不足,使各监理企业和单位只有大量聘用非工程专业人员来充当监理人员。因此使得监理人员的结构不合理,职责宽泛,素质不高,加之监理单位考核激励机制不健全,培训费用少,人员调动困难等,使得整个监理行业很难形成具有核心竞争力的企业。1.3.2 监理取费普遍较低当前监理工作中取费偏低问题严重制约着监理行业的发展,很多工程项目的监理费甚至达不到合理的监理成本水平,使监理企业无法挽留和吸

27、引高素质监理人才,严重影响了监理人员的积极性,难以发挥监理应有的作用。主要原因：一是国家监理取费标准比较低。建设部与原国家物价局曾于1992年制定并颁发了建设工程监理取费办法。随着近几年物价指数和工资水平的增长、监理工作规范化程度的提高,原办法已明显不能适应当前监理工作的形势,亟需调整提高。但即便如此,目前绝大部分工程的监理费都低于该标准,不少地方实际取费不足国家标准的30%。目前在新旧体制转轨、建筑市场不完善、政府投资工程占主导地位背景下,监理取费完全市场化还为时尚早。二是建设单位不合理压价现象严重。由于大多数建设单位对实行工程监理制度缺乏认识,迫于政府强制实行监理的压力,在选择监理单位时强

28、行压低监理费。在委托监理时,一些建设单位还与监理单位签订阴阳两份合同,实际执行的监理委托合同的合同价远远低于报送政府主管部门备案的监理委托合同的合同价。在“僧多粥少”的监理市场环境中,很多监理单位为了求得生存,被迫接受建设单位不合理的压价要求。三是监理市场尚未建立起规范有序的竞争机制,监理队伍发展规模过大。目前,在监理招标中,业主普遍以监理费报价作为中标的唯一条件。一些市场行为不规范的监理单位在监理投标时采取不正当手段恶性压价竞争,中标后不是采用科学合理的方法组织实施监理,而是采取减少人员数量、降低人员层次和减少监理工作程序的方式降低监理成本,以获取不正当利润,以至有的监理企业甚至在监理工程中

29、仅使用低价聘用的退休职工充当监理工程师。这种做法既损害了建设单位的利润,也损害了其他监理单位的利益,更严重败坏了监理行业的声誉。建设领域中流行一句顺口溜:一流人才搞开发、二流人才搞设计、三流人才搞施工、四流人才搞监理。由此看出,智力密集型的监理企业尚达不到劳动力密集型的施工企业的效益水平,对高层次监理人才很难有吸引力和凝聚力,监理人才流失现象比较普遍。 2 工程项目管理2.1 工程项目管理的涵义工程项目管理是指从事工程项目管理的企业（以下简称工程项目管理企业）受业主委托，按照合同规定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。工程项目管理企业不直接与该工程项目的总承包企业或

30、勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以按合同约定，协助业主与工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督合同的履行。工程项目管理的具体方式及服务內容、许可权、责任等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。2.1.1 工程项目计划管理一个大型工程项目的管理工作千头万绪,工作过程中千变万化,没有一个完整的工作计划和综合协调是无法满足业主要求和期望的。其主要过程是:收集各方面信息,汇总并制定一份连贯、一致的计划书,在项目实施过程中,要根据现场变化情况,及时、有效地调整计划,加强控制,以确保计划目标的实现。 2.1.2 工程项目各阶段任务划分及目标确定为保证总体目

31、标实现,必须将工程项目所涉及的全部工作细化,分解到各相关单位、部门或人。确定工作范围、工作目标、工作标准。对各项任务的完成情况由综合管理部门收集信息,分析、调整、控制,以各子项目的目标实现保证总体目标实现。 2.1.3 工程项目进度管理及过程控制工程项目从项目建议书批准之日起就应抓进度管理,确定各种项目可完成时间,分析各活动之间依赖关系,确认过程所需时间、制定进度计划,调整和控制进度的变化,控制项目进度计划特别是复杂大型的工业建设项目,绝不能仅控制承包商的施工进度,而应控制影响工程项目的全部进度。如设计,对外谈判签约,设备、材料采购,能介质供应,生产人员、技术、物资准备等等。 2.1.4 投资

32、控制及费用管理投资控制的目的,是确保在批准的预算内完成工程项目诸过程。根据资源需用计划及价格测算所需资金,编制资金使用计划,并分配到各单项工程和各项工作之中。从工程项目设计开始就应严格控制,限额设计,并通过控制设计变更减少承包商的索赔,达到投资控制的目标。 2.1.5 质量管理及人力资源管理确定工程项目质量标准,技术要求,定期评价总体项目进展情况,以提高各相关单位、人员满足质量标准的信心,跟据实际情况分析与质量目标的符合性,制定相应措施,消除导致不满意情况发生的因素。有效地使用各种人力资源,发挥相关各方面人员的积极性。通过组织确定分析角色、责任和相互关系。及时补充急需人员,裁减冗员,开发个人或

33、组织的进取心和技能。 2.1.6沟通信息及采购管理确保及时正确地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息,是工程项目所必须的联络方式,任何一个信息疏漏或沟通不及时都会影响整个工程项目进展。要建立信息编码体系、信息沟通计划及执行情况检查制度。工程项目所需物资、设备采购品种多,数量大,处理不当都会影响整个工程项目目标的实现,必须对采购工作加强管理和控制。首先要决定何时购何物,确定潜在来源,然后询价、招标、签订合同,督促按时、按质、按量及时供应到位。 2.1.7 项目风险管理工程项目管理机构要懂得如何识别风险,分析和应对风险,及时调整对策,使正面事件影响扩大,把负面事件影响减到最小。 2.2 业务范

34、围 按照建设部2004年发布的建设工程项目管理试行办法（建市2004200号），建设工程项目管理的业务范围包括：（1）协助建设单位进行项目前期策划，经济分析、专项评估与投资确定；（2）协助建设单位办理土地征用、规划许可等有关手续；（3）协助建设单位提出工程设计要求、组织评审工程设计方案、组织工程勘察设计招标、签订勘察设计合同并监督实施，组织设计单位进行工程设计优化、技术经济方案比选并进行投资控制；（4）协助建设单位组织工程监理、施工、设备材料采购招标；（5）协助建设单位与工程项目总承包企业或施工企业及建筑材料、设备、构配件供应等企业签订合同并监督实施；（6）协助建设单位提出工程实施用款计划，进

35、行工程竣工结算和工程决算，处理工程索赔，组织竣工验收，向建设单位方移交竣工档案资料；（7）生产试运行及工程保修期管理，组织项目后评估；（8）项目管理合同约定的其他工作。从以上业务范围来看，建设工程项目管理企业必须能够代表建设单位统筹资源，把前面提及的各种拆零细分的专业服务(前期策划、造价控制、设计过程管理、招标代理、监理、审图)以及其它管理因素“化零为整”进行综合管理。因此建设工程项目管理在某种程度上是对各种专业服务的整合与集成。2.3 工程项目管理公司的特点 要承担大型工程项目管理任务,项目管理公司要全满足业主的明示和潜在的需求。因为工程项目是一种固定产品,各个项目均有不同特点和要求。该产品

36、的形成过程是一种特别复杂的过程,所以要有一批有实践经验的人管理、协调、监督该生产过程,从而使产品达到优质，满足用户需求。(1)独立性。工程项目管理单位虽然是非投资方,不负责筹借资金,但所有建设过程均应按一定规律、国家法规去运作,一切从实际出发,独立执行,为客户服务,不受其他因素干扰和干预,认真细致地履行职责,运用科学分析的方法和手段,做出符合实际的结论,使工程项目经得起历史检验,取得最佳经济效益和社会效益。 (2)灵活性。一个工程项目受各种条件制约和影响,必须有灵活机动的思维方式,面对实际,及时处理,任何定式思维都无法适应项目的千变万化的需要。(3)系统性。工程项目从立项到建成使用,都是一个庞

37、大的系统工程,涉及面广,要能运用系统工程理论,随时平衡各种条件,调整各方关系,不因一个小的变更而影响整体工程的进展。真正的项目管理公司要形成自己独特的管理体系和模式,使项目管理单位企业化,服务社会化,管理结果商品化。 2.4 工程项目管理的意义工程项目管理是建筑市场发展到一定阶段的必然产物,因为随着社会分工日益细化,专业化程度日益提高,建筑市场的规范也得到大大提升。目前从理论上讲,业主方可以自行完成项目管理中的部分任务,但是从技术管理,经济管理、合同管理、组织协调等多项业务职能上,业主的能力是与专业机构的能力无法对比的。对投资方的业主而言要配建各专业齐全的基建班子,是人力、物力所不允许的,而且

38、是十分困难的事情。正因为这样,工程项目管理企业,则为投资方业主提供了可以解决这些困难的途径。这也是工程项目管理得以发展的基础. 而一个以质量监督为主要职能的工程监理企业,就势必要向工程项目管理转型和发展。2.4.1 建立高素质的人才队伍项目管理从项目建议书阶段就开始了,历经可行性研究、设计、招标、施工招标、项目实施、竣工验收、试运行和项目后评估等一系列过程,因此对人才的要求,特别是高智能、高素质人才要求十分苛刻。监理企业要过渡和转型成为项目管理公司就要在人才的培养和引进上下大功夫. 要建立合理的人才结构,采取积极的措施,引进急需的人才去实现专业功能配套,功能补全。除此之外,还应采用不同类型的各

39、种培训,如对员工的项目管理基本知识培训和着重实务实用的专题性培训以及实用外语能力培训等,提高员工的能力。通过以上这些手段,建立起一支具有复合型和开拓型能力的,懂设计和管理的高素质人才队伍。2.4.2 建立标准和工作规范各个企业都有自己的项目管理唯一标准和工作规范。项目管理不同于工程监理。它除了自身完成相应的专业服务外,还要担当起项目策划及在工程建设全过程中负起组织协调等主导作用。因此项目管理企业应建立具有自己特色并且更为严谨的业务标准和工作规范。这些标准和规范应该和企业自身的内部基本管理制度结合起来,体现自己企业的文化和精神设计,这些标准和工作规范应该成为企业员工的业务手册,成为保证企业正常运

40、作的另一重要资源。2.4.3 努力开拓市场目前在我国的建筑市场上不可能将项目管理企业所承担的工作全部交给监理公司来完成,即使已经从公司转型过来的项目管理公司也不可能全部接手工程项目的全部管理。但是作为有实力的建筑监理公司承担这些,则是今后的发展方向。除上述应该建设的好的内涵部分外,还应加大对业主的宣传力度,主动开拓市场,主动向业主方介绍项目管理的全过程、管理的内容、意义,以及委托项目管理公司进行专业化管理的必要性,这些宣传和市场开拓,对政府投资或者是私人投资的业主方均要实施。使它们逐渐明白项目管理 对一个建筑项目的重要性和重要意义。3 工程监理和项目管理的比较我国工程监理概念是20世纪80年代

41、末从国外引入，国内第一个采用工程监理方式的是鲁布革水电站引水工程项目，监理工程为该项目带来了明显的效益，工期大为提前，结算费用比标底节约30%。随后工程监理在全国范围内开展。工程监理本身是中国工程建设行业接轨国际的重要举措之一，其最初参照的对象是国际工程管理领域或通行的工程师管理制度，但我国现阶段工程监理的工作主要是在施工阶段，工作内容以质量控制和进度控制为主。项目管理是指工程项目管理企业按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在工程项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行(竣工验收)等服务，代表业主对工程项目进行质量

42、、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。工程项目管理企业一般按照合同约定承担相应的管理责任。以下从项目管理的范围、时间、成本、质量四个方面对两者的职责进行比较。3.1 范围项目范围管理的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目管理过程起指导作用。工程项目管理工作内容与范围是在决策阶段、设计阶段、施工招标阶段、施工阶段均进行“三控二管理一协调”(即投资控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理、组织协调)，这与工程监理的内容是一致的，只是现阶段我国工程监理侧重于施工阶段。3.2 时间时间管理是项目管理中的一个关键职能，也经常被称为进度管理，它对于项目进展的控制至关

43、重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。项目管理的进度管理与工程监理在项目进度控制方面所提供的方法从总体上看是基本一致的。青岛市市北区东部城区综合整治工程实施了项目管理，其中的进度管理就很有特点，在施工过程中，工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但市北区东部城区整治工程多样性、复杂性、地域性的特点，使市北区东部综合整治指挥部对进度的控制要相对深入和细致。这是因为该项工程涉及9 km2整治范围，规模较大、工期长、参与工程建设的

44、监理和施工队较多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是整治工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。为满足东部整治工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。3.3 质量在工程建设监理过程中，监理工程师经常把质量控制当作头等大事来抓，从ISO 9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中各方的行为。项目管理在关于项目质量管理的内容中指出，其基本方案旨在与国际标准化组织在I

45、SO 9000和ISO 10006质量体系标准及指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的，ISO 9000与ISO 10006相互支持，相得益彰。综上所述，项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责基本一致，但根据我国目前的情况，工程监理和项目管理还存在以下方面的不同:1)工程监理的范围仅限于项目施工阶段，而项目管理则强调全过程都可以介入项目。2)工程监理的工作内容以质量控制和进度控制为主，投资控制往往由业主自己或委托造价咨询单位来进行；项目管理则涉及到业主项目管理的所有方面，即投资、质量、进度控制。3)与业主关系的定位不同，监理单位与项目法人是委托关系，监理单位是公正的第三方；而项目管理则完全代表业主利益，是业主忠实的顾问和助手。3.4 成本项目管理对项目成本管理的思路是非常清晰的，通常可以分以下4步进行:1)制订资源计划。