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1、改善提案培训材料 后勤部门培训教材,TPS推进部2011年8月,1、人的创造性和智慧是无限的资源,丰田经营者们的哲理：“人是创造财富的财富，培养优秀的人，就是增加企业的资产”,人才,人在,人灾,人财,有限的资源，招聘就能得到,没有价值，需要培训可得到,没有价值，不能留一企业中,有智慧的人，才是无限资源,企业要创造氛围给人提供智慧的舞台,企业要有尊重人“土壤”-文化机制确立,花钱能买到“东西”不值钱，值钱的是员工智慧和创造性,改善提案的背景,一、什么是改善提案 对存在的浪费现象提出的改善的设想，主要包括质量、成本、交货期、安全、环境方面的问题及对策，基本要素包括：针对的问题（存在的问题导致的后果
2、）；准备采用的技能、手段以及预计达到的效果。,二、开展改善提案的目的：为了充分发挥广大员工的智慧和才干，使广大员工能够围绕“质量、成本、交货期、环境、安全”的主线进行自主改善，促进企业管理水平的持续提高；同时提高全员参与工厂管理的积极性、主动性，实现全员参与改善。改善，是因为忙才要进行的 因为忙，才有必要将“不必要的事情”、“不重要的事情”、“重复的业务”、“相似的票据”等废除或者删减，这就是改善。其次，改善必须带来成本降低。,2、提案和意见的区别,提案：”现状“会有向”好的一面转化“的功效；注：提案不是给别人找麻烦，要提对自己有益，对用户（顾客或下工序）更有益的方案，坚持排除工作的一切浪费，
3、降低成本。例：K1后尾问题分析汇报，十字花螺丝意见：带有一定”色彩“的“不满”。,三、改善的基本原理,1、什么是改善 下面通过一个常见的例子说明什么是改善 在工场里，我们常常见到 用铁板来做盖板，有趣的是，铁板使用一段时间变弯了，针对”铁板变弯“这件事，不同的人有不同的反映：第一类人：每天都从上面经过，从不去留意；第二类人：尽管看到 眼里却认为”事不关已，高高挂起“。第三类人：向上级报告，怕早晚会出事情。第四类人：亲自拿一把铁锤把铁板锤平。诚然，能够 动手去修铁板的，比起视而不见的人，值得我们称赞，不过遗憾的是，他们所做的仅仅是修缮，而不是改善，修理过的铁板不久又会变弯还需要再修，不知修到何年
4、何月因为他中考虑到铁板变弯后必须修理，而没有更进一步地想”铁板为什么会变弯？“这个问题，也就是说没有追究其根本原因，这样持续下去的结果只能是重复修理，如果考虑到”铁板为什么会变弯？”这个问题，效果就会大不一样，就会得到好的改善，追究其根本原因进行改善并不难，关键在人。,三、改善的基本原理,我们设想，铁板变弯的原因是汽车重量超过铁板所承受的重量，这样就可以进行以下对策：1、严禁通过；2、增强铁板的强度。不管选择哪一种，都不会再出现铁板变弯的现象，采取第1种方案是最好不过，简单又有效，但汽车必须经过的话，就必须采取第2种方案，其方法也有多种。铁板加厚；改换水泥板；无论哪种方法都需要费用，只要有预算
5、就可实施对根本原因进行对策，彻底解决问题，其实现实不是那么简单，很多事情并不是马上就会去做，要进行预算，预算又有限制，日常处理事又必须按急缓，先后进行，不是很紧急的就会退到一边，有人就会提出并对“换厚铁板或水泥板”进行研讨，让大家等待结果，而这期间，铁板又不知修了多少次，有一天，某人不再等待研计结果，而有“L:型角铁去补强铁板的刚度，即使汽车通过也无变形现象，问题也就也就如此解决了。对根本原因进行对策，其方法，手段都不仅仅只有种，如果有足够的资金，事情就好办，但资金不足时也要去考虑对策，其方法就智慧代替金钱。,三、改善的基本原理,2、修理与改善的区别 改善是追究其内在原因的对策，而修理却是不考
6、虑原因盲目的去对策，不然在不知不觉中会发生事故，会造成更大的问题，我们绝不能满足于暂先对策，其本身也只能是临时性的对策，暂先对策后找出其原因，还必须要继续对策，因为如果不除掉其根本的原因，下次依然发生同样的问题，下面举例说明：裤子为何破了？有个小 孩的裤子破了一块，我们来看会有什么样的反映？”扔掉它吧！”给你买一条新的，把它扔掉！”对于有钱的家庭来说这是小事一件，根本没有必要去考虑改善，但对于普通家庭来讲：“给你缝一下吧！”通常会有亲切的老人这样说，但可惜的是，老人也根本不考虑裤子为何而破掉的原因，是钉子挂破还是尺寸过小，一定要对原因对策，不然，缝多少次都无意义，如果尺寸过小就应加大尺寸，而老
7、人没能注意到这一点，只考虑“有厚布缝吧。”“缝三层吧。”“还是用机器缝吧。”等等对策，没有考虑其根本原因的对策，就象黑夜打炮，可能偶尔会中，不过效果不佳；所以说，改善就是针对根本原因去找对策，是防止再次发生类似问题的措施。,3、愿望、修理、改善愿望型：没有解决问题的想法，不去调 查问题本质有不遵守的人-请遵守吧！不干净-请清洗一下吧！正在为难-想一想吧！修理型：只致力于解决出现的问题，而不去寻找真正的原因。弯曲变形了-把它锤平算了不干净-自已去清扫一下正在为难-再等等看改善型：追究根本原因，从对策方案中找能实施的内容开始做起。被弯曲-把弯曲的原因除掉不干净-清除不干净的原因正在为难-除掉为难的
8、原因,三、改善的基本原理,四、如何提出改善提案,我们大家都在工作岗位上，按照上级的指示，安排去进行日常的工作，但往往会出现这样的情况，工作不能顺利如愿进行下去，这其中，可能是作业方法不对，或是上级指示有错，“人无完人”，我们彼此都不可能永远正确，因此说“改善是永恒的”，“改善是无止境的”，下面就如何提出提案进行简单的说明。1、排除疲劳的提案 在日常工作中，我们大家会有许多各种各样的不尽人意的地方，象疲劳，身体某个部位疼痛，吃一惊等等。从而导致工作情绪低落，无精打彩，有时会感到各种不同的劳苦，难受等，对于这样的事情，我们每一次都把它们记录下来，为什么会这样呢？大家共同进行探 计寻找真正的原因，以
9、此为出发点，进行改善工作。,让我们行动起来消除浪费！,2、马斯洛的五级欲望说,四、如何提出改善提案,54321,实现自我的欲望：想实现自己的能力，目标,自我的欲望：希望得到别人的认可，希望得到 地位和名义,对社会的欲望：希望成为其中一员，得到 友情和爱情,对安全的欲望：想得到安定的生活和安全和平的环境,生理的需求：希望在衣食住行上得到满足,高次低次,四、如何提出改善提案,3、分析异常 的来源-变异，提出提案 我们每天工作的现场，往往都被认为是做相同的重复，然而，设备、材料、人员组织，生产性、品质、不良率、纳期、安全、士气等等，总是时常会发生变化的，引起变化的原因是无所不在的，“变异”，正是原因
10、之根本所在。如果每一次都能对引起“变异”的原因去寻找其内在原因，就不难提出对应的提案。变异来源之一：机器 如：微机运行慢 打印机字迹不清楚变异来源之二：材料 材料机械性质或化学性质之变质 材料尺寸变动变异来源之三：方法 流程之变更 作业方法之变更 工具、夹具不当,变异来源之四：操作员 操作员熟练度 操作员习惯性 操作员有没有依照操作标准作业 操作员之体力与情绪 操作员的工作场所及使用工具变异来源之五：环境因素 电源稳定度 水质稳定度 温度、湿度 空气粉尘 照明度 地板及工作场所清洁 工作场所物品之摆放变异来源之六：管理因素 紧急订单比例多 人员流动频繁 设计不妥当,四、如何提出改善提案,4、什
11、么是浪费所谓“浪费”，就是徒然增加成本的各种活动（情况）要素。可从以下四个方面理解：不为工序增加价值的任何事情；不利于生产、不符合客户要求的任何事情；顾客不愿付钱由你去做的任何事情；尽管是增加价值的活动，但所用的资源超过了“绝对最少”的界限，也是浪费。,四、如何提出改善提案,5、以“16项指导原则”作为课题进行创新性的挑战。,四、如何提出改善提案,6、库存(,过剩库存）,是罪库还是财库,企业的3种库存,水位（库存量）,地面,掩盖很多无管理的库存,!?,进度管理,日程计划,操业度计划,计划和设备问题,品质问题返工,（包括安全环境）,转产花费时间长,人员配置不均衡,（包括技术技能不熟）,生产机制不
12、好(包括生产和销售的关系),设备工序间能力的不均衡,物品传送方式布局的不均衡,生产形態的问题,库存,、,还有管理费,现场力,管理（工,时）的难,用眼看到的浪费,（岩石）库存,（现状）,库存金额的,22,25,库存有百害无一利。库存先于管理。,库存的多面性,经营资源巧妙组合、相互支撑、相互依存。,流动、变动、流转,不知不觉中在管理上积攒了细菌、污垢、泥沙。,无管理之明证,L/T,长,成本上升,的要因,库存是隐性损失,!,库存是腐蚀企业管理体质的病毒。,浪费,没有要员管理,设备投资,的问题,日常管理分机能管理方针管理的,实际状态的问题被掩盖。,投入资本有形固定资产周转资本,过多的周转资本（资金）,
13、（多余的出费）,也要关注无形资产,人材技术品牌,etc,设备故障停顿（频发停止）,低,技术技能,（生产方式)(系统机能不全),计划管理不好,（机能不全）,领导力不足,沟通力不足,（与现实乖離）,（批量规格）,Cash out,（可见的）,眼看不见的“无管理”的库存,M,循环,M,：,Management,（,IQ,、,EQ,）,“管理”过多的库存,实行节拍时间,在过程周期中,表现,物流,水淹礁石,）,“,过多库存”的“浪费”产生新的浪费（附带浪费多余的成本）。,购入原材料部件提前占用资金,电力重油等能源费的浪费（包括工具等消耗品费）,货架容器空间（场地）等增加,运输车起重机等搬运机器增加（包括
14、IT设备）,多余管理工时（人工费）发生,等,恶化现金流,）,“,过多库存,”,的浪费发生的理由？,无管理的明证,要对应机器故障、不良、缺勤、变更等“异常”（放心费）,负荷量（工序能力）不均，作业者技能差异速度差异,错误提高稼动率（开工率），表面效率提高,停生产线是“罪恶”的思维认识。,缺乏“必要人工”的考虑,（定员制）,机制不好（工序的编排方式、批量规格大小）等,过多（滞留）库存（包括管理不在的库存）为什么不可取,限制C/F，提升管理质量,弱化企业体质,库存金额之外,绝对不能停线（错误的常识）,现场错误的固有概念（习惯）,管理者的责任逃避（行动系）,多余的费用,结果系,格雷欣法则（劣币驱逐良币
15、）,*L/T（盘点资产周转天数）（盘点资产/销售成本）365,/,*加长L/T。,原因系(问题隐蔽),管理能力弱（包括技术技能）,（辩解风气日增）,改善就是要把常识非常识化。,（循环）,（对原因行动，结果必然改变）,能力,领导能力,库存解剖,水位（库存量）,地面,控制库存（量）迫使管理革新,C/F,提高,（管理能力提高）,现场力,结果系,高,运营资本,改善需求明确化,新机制建造。由量转向质。,现场力/改善力,培养人,管理,岩盘,（柔刚）,需要构思的彻底转换（整体最佳）,文化嬗变（文化人类学）,企业变革,资金的变形,不必要的周转资金,的现金化,对现场力，有根据库存削减的原单位(项目)进行力场分析
16、的必要。,过程周期时间,短,领导力和沟通力影响大。,现场力：自律问题解决力,盘点资产（,L/T,销售成本）,/365,C/F,：,Cash,Flow,设备投资,连接日常管理分机能管理方针管理。,分机能,管理,日常管理是发信源,方针管理,技术技能的积蓄,时间管理,管理分层（开化）,总量限制,（出货动向）,C/F提高,水位降低,生产机制不好,设备工序能力的不均衡,物品传送方式布局的不均衡,生产形态的问题,（生产）现场是价值附加的现场,无形资产,IQ,EQ,（沟通）,目标状态,水落石出,进度管理,日程计划,操业度计划,计划和设备问题,设备故障停顿（频发停止）,品质问题返工,转产花费时间长,（积蓄变革
17、能量）,管理的生化学反应,人员配置不均衡,要员管理,（包括安全环境）,五、改善提案的类别,改善提案的类别主要涉及现场类、经营管理类及服务类。现场型：质量提高、成本降低、设备管理、工装器具、安全生产、节能降耗、动作改善、接近化管理、提高生产效率。经营管理类及服务型：内部管理提升、服务项目优化、目视化管理、作业方法改善、提高工作效率。a、管理制度方法的改善和完善，b、工作方法、业务流程的改进，c、市场开拓及营销活动强化事项，d、职业健康安全及环境卫生的改善，e、促进人际关系，激发工作热情，提高工作效率等事项。,六、提案的分类,七、提案活动的推进程序,提案材料的收集,提案的完成,提案的递交,提案的受
18、理,提案的审查,日常生活中的问题，异常现象影响品质，纳期，生产性等目标的因素,提案专用纸上书面完成，可寻找上司的指挥,或提交部门委员，或投递提案箱里,改善委员对提案指导并对内容进行强化，积极促进提案的实施及完成,审查返馈要迅速、正确、公平、公正、审查的基准要标准统一,不要善自取消已实施的提案，积极维护改善的实施,提案的实施,效果的确认,成果激励,每月总结表彰,年度表彰,投入费用的确认，提案效果的确认与实际相吻合,由审查委员对提案进行第二次审查,由提案委员会组织每月的总结表彰会对D奖以上研讨，公布提案部门个人名次，部门提案进度表，发放提案奖金,全年总结表彰，评选 提案优秀部门，个人名次,提案活动
19、推进的前提：提案教育和宣传,七、提案活动的推进程序,八、现场改善方法,问题点的发现,现状分析,主要原因的排列,设定主题,确定改善方向,制约条件的调查,管理资料（统计数据）现场6大任务生产异常的因素5M1E5W2H.QC手法,工程分析 利用率分析时间分析 生产线平衡分析动作分析,要因分析（鱼骨图0改善的ECRS（排除、结合、交换、简单化）3S（标准化、专业化、单一化）动作经济原则，优化组合布置原则,差异分析,八、现场改善方法,改善提案的作成,效果预测,评价,实施计划,实施,标准规范的建立,召集相关人员各抒已见,P.Q.C.D.S.M,差异分析,九、现状分析,现状分析是进行改善提案的一个十分重要的
20、步骤，一个改善能否成功，主要取决于对现状把握，分析的准确性，下面就现状分析做以简要的说明：1、改善时现状分析的5W2H(提问技术）为了使分析能得到最多的意见，而不致有任何遗漏，最好按提问技术依次进行提问：What 完成了什么？为什么要做这，是否必要？有无其它更好的成就？Where 何处做？为什么要在此处做？有无其它更合适的地方？When 何时做？为什么要此时做？有无其它更合适的时间？Who 由谁做？为什么要此人做？有无其它更合适的人？Why 为什么？为什么要这样做？有无其它更合适的方法？How 如何做？How much,十、提出好改善提案的突破口,1、现场现物的管理思想和管理原则,TPS的很多
21、工具方法，比如：看板、生产管理板、变化点管理板、安灯、物料信息流动图、标准作业、问题联络书、促进人员技能提升的星取表等全部都是建立在现场现物的管理思想和行动方式之上的，如果缺少了现场现物的行为方式基础，我们根本就进入不到这些方式方法的里面去，弄不明白它的简单朴实的背后的奥秘，弄不清楚它们的关联性，弄不清楚它们竟串联起一套那么高效有序的机制系统，更别说有效借鉴应用了。在有了现场现物的管理思想和行动风格的前提下，健全工具随时显示问题和异常的状况，建立起组织机制在现场迅速支援对应，日积月累培养人员迅速在现场解决问题的能力，对问题和异常在正发生的当口处置解决，这是过程管理的办法，是抓现行犯的做法（对事
22、），是成本最低的。反对结果管理的办法，是追踪犯人的做法（对人），事实不能对真正的原因采取措施同样的问题就不断重复发生，这样成本是很高的。,企业所有的最活生生的信息，链条上所有环节的工作质量的真实状况，包括上游工作方式里的问题、整体运行组织机制里的问题、经营层管理层思维理念里面的问题等等，全都在现场反映出来，不管是哪个环节，解决问题的办法只有到现场现物里去找是最快最有效的。科学研究证明，人和人之间判断能力差异是最大的，但正常人之间的感知能力差异是不大的，现场现物把不同学历、专业、工序角度、职位职别的人的认识，都统一到视觉、听觉等为主的感知能力层面上来，是最容易形成一致的行动方向的。,2、管理是支
23、援而不是控制,TPS的很多管理工具，例如呼叫拉绳、改善提案、防错装置，体现的管理思想都是对人员的支援而不是控制。与TPS相匹配的管理行为，更多的是用心而不用脑。主张支援而不是控制的管理，不是针对结果追究人的责任，而是针对过程协助别人履行责任。,十一、改善的三个原则及三个因素,1、工作的3S 在进行工作方面，F.W特拉的科学管理方法中有已为人们所熟知的3S原则，即”3S”.单纯化(Simprification):即把每项工作按步骤，分节进行细微划分，从而使工作达到纯粹，单一，简便。标准化（Standerdization):即把事先已掌握的工作方法，制定出最合理，最经济，最有效的科学方法，以形成统
24、一规范的标准方法。专业化（Specialization):即将现有的工作类别，按工作性质分类，使作业人员易于单项掌握熟练，以达到专业水平。2、改善的3个原则 工作的3s其目的是让任何一个人可以在最短时间 内上岗工作，作业者必须按要求执行作业，管理者必须按要求监督，如今这“3s”在发展过程中，得到广泛的应用和改良，这“3s”推广到改善上就形成了以下新的3原则：分割化：对改善的对象详细分解，确立其范围，并逐项收集 整理。单纯化：将逐个项目化分至极限，使之”暴露事物本质“。集中化：按照一定的规律，将化分的项目统一归类。,十二、改善的三个原则及三个因素,3、3个工作手法。化分有助于了解-分散问题解决法
25、。把一个复杂多样的问题，化分成简单易懂，便于处理解决的一个个小问题，从而使复杂问题得以解决。化分再综合-归纳问题解决法。对工作岗位上的各个问题点，以及引起的各种 现象进行数据惧，分析问题的不同因素，并进行归纳，通过对问题抽象分析，使问题得以实质性的解决。积累问题解决法：用最成熟的手法改善一个系统中的各个构成环节，使之综合并集中于同一目的，从而使整个系统超越目前水准，使这成为具有更高水平的系统。4、改善的3个因素经济因素：考虑所进行的改善在经济上有无价值，首先要选择有价值的改善项目去进行。技术因素：必须查明并确认，是否有足够的技术和技术能力来从事所进行的改善。人的因素：当确定了某项改善后，必须让
26、相关人员都了解改善的内容及细节，改善不是让作业人员干得更辛苦，而是让他们干得更轻松利落，干得更有成效，以取得他们的支持，激发他们的工作热情，使改善工作更深入的推行。,1、改善提案实施分级管理，分级组织改善，即：科室内能够实施的项目由科长制定改善计划并实施；部门内能够实施的项目由部长制定改善计划，需要工厂实施改善项目由工厂制定改善计划。2、各部门TPS推进员负责对本单位人员的培训，培训内容包括：提报的方法、要领、格式等。3、各部门收集的改善提案要由TPS推进员存档，自提报之日起保存6个月以上。4、改善提案的采纳情况必须当月反馈给员工，由科长在早例会上进行公布并及时反馈给TPS推进员。5、为了保证
27、改善提案活动的顺利进行，改善提案的各级负责人必须在规定的时间内完成相关的内容。6、提报的改善提案，无论是否采纳都需进行反馈具体情况：a）提案合理但目前6个月内不具备条件实施的，由工作小组统一反馈；b）采纳后的提案，由工作小组报领导小组签批后下达专项计划实施。实施后由工作小组检查、落实、汇总报TPS推进部进行激励 7、各部门及时更新改善提案的参与情况的目视表，方便掌握改善提案的提报数量和参与情况。8、各专职、兼职TPS推进员严格排查重复项目，杜绝重复提报现象,十二、改善提案活动的组织与实施,1、质量方面的改善提案项目现状描述时，要具体到某一点（如：车间工位或车间车型等）；2、改善提案现状要把导致
28、的问题写清楚，让别人能看出不改善可能导致的后果3、改善措施描述要具体，取得的成果估算要量化，如：缩短步行时间20秒或降低成本2000元等；4、关于质量方面及设计方面的改善提案现状描述时尽量用专业术语；5、各TPS专职、兼职推进员打分时，要按照集团改善提案评价及奖励标准，并根据项目内容进行权衡，如简易的制作工装或螺栓改用、制作吊钩等改善提案，创新性得零分；成果估算无量化的项目，实施意义得1分。6、产品改进的项目，任何一个产品改进都需要工厂组织、批准才行，因此实施难度最高，可实施性就是1分。单纯的量化少走多少步，节约多长时间实施意义的1分。,十三、改善提案提报注意要点,十四、打分标准,由各单位提供案例现场解析：1、安全方面的描述技巧：说明“直接原因事故类型结果”；2、质量方面的描述技巧：同指标对比、统计量化分析、后果的重要性；3、效率方面的描述技巧：明确时间、数量；,十五、案例解析,谢谢大家,
