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1、A、 摘 要预算是以数字计量的企业一定时期内经营活动的计划。随着经济的发展，预算管理理论也不断进步，形成了全面预算管理理论。全面预算管理是提高企业管理水平及国际竞争力的管理机制之一，是建立与完善现代企业制度的重要组成部分。现在，全面预算管理理论又用作指导企业经营管理的工具，在市场经济发达的西方国家，几乎所有的企业都在实行全面预算管理，很多跨国公司都以全面预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。虽然全面预算管理理论与方法已经很完善，并且在西方国家企业实践中也得到了很好的效果，但是在指导我国企业实践工作中还存在许多问题，主要集中在预算的编制、控制、预算目标的确定以及机构制度的建立方面。本文揭示
2、了全面预算管理在七煤集团应用中存在的问题，并分析其根源，提出解决的对策，以提高企业的经济效益，增强企业的竞争力。【关键词】 七煤集团 全面预算管理 预算编制B、 AbstactThe budget is the business activities in the digital measurement of enterprise in a certain period plan. With the development of economy, the theory of budget management has been progress, formed a comprehensive
3、budget management theory. Comprehensive budget management is one of the mechanism of management to improve the management level and the international competitiveness of enterprises, establish and improve the modern enterprise system is an important part of.Now, the comprehensive budget management th
4、eory and as a guidance for enterprise management tools, in western countries, almost all of the enterprises in the implementation of a comprehensive budget management, many Multi-National Corporation have to budget as an evaluation tool and enterprise performance management control basis. Although t
5、he theory and method of the comprehensive budget management has very perfect, and got very good effect in the enterprises in western countries in practice, but there are still many problems in the practice of enterprises in our country work, mainly in the establishment of budget preparation, budget
6、control, goal setting and mechanism system.This paper reveals the comprehensive budget management in the seven group problems in application, and analyzes the causes, puts forward some countermeasures, to improve the economic efficiency of enterprises, enhance the competitiveness of enterprises.Key
7、words qimei group Comprehensive budget management budgeting目 录摘 要IABSTACTII第1章 绪 论11.1 选题背景11.2 研究目的和意义及方法21.2.1 研究目的21.2.2 研究意义21.2.3 研究方法31.3 国内外研究现状41.3.1 国内研究现状41.3.2 国外研究现状4第2章 全面预算管理相关理论的概述62.1 全面预算管理的概念62.2 全面预算管理的编制原则及依据62.2.1 全面预算管理的编制原则62.2.2 全面预算管理的编制依据72.3 全面预算管理的目的72.4 全面预算管理的执行控制8第3章 七
8、煤集团的概况分析93.1 企业简介93.2 七煤集团全面预算管理现状9第4章 七煤集团对全面预算管理的问题研究分析114.1 对全面预算管理缺乏科学的认识114.1.1 没有做到全员参与114.1.2 没有做到全方位编制114.1.3 没有做到全过程控制114.2 预算编制不科学且不合理124.2.1 预算编制程序过于集权且缺少民主沟通124.2.2 预算编制的方法过于陈旧124.2.3 预算编制没有和计划挂钩124.2.4 预算编制流程不通畅134.3 片面的追求严格的预算控制模式134.4 全面预算管理脱离企业战略目标134.5 全面预算管理组织机构设置不到位14第5章 加强七煤集团全面预
9、算管理的对策155.1 建立全面预算管理制度和机构155.2 全面预算管理的编制和报批155.2.1 预算目标的确定155.2.2 确定全面预算编制的内容165.2.3 实施预算编制并明确报批程序175.2.4 建立全面预算管理报告制度195.3 加强全面预算管理和监督合理编制205.4 有效的将全面预算管理与公司战略相联系215.4.1 提高高级决策层的全面预算管理的认识215.4.2 建立企业战略与全面预算管理之间的互动215.5 建立适合企业的预算组织机构22结束语23致 谢24参考文献25C、 第1章 绪 论 1.1 选题背景全面预算管理是企业管理的核心内容，也是被现代企业证明行之有效
10、的管理系统。微观上，它有利于企业管理水平与效益的提高；宏观上，它是利用市场背景优化资源配置的重要工具。因此，能否搞好全面预算管理并由此产生管理效益，是检验现代企业管理科学化程度的重要标志之一。但是，全面预算管理也是一种比较复杂的管理方法，在企业实际应用是一项系统工程，牵涉面广，系统性强，需要在具体应用中考虑许多因素。在西方发达国家它已经成为一种很普遍的企业管理方式，随着我国经济的不断发展，全面预算管理也得到了一定的应用与发展，但是企业在经营过程中仍然不能很好的应用全面预算管理这一管理机制。 七煤集团的发展对如何提高七煤集团的管理水平、提高其国际竞争力的问题提出了迫切的要求，而全面预算管理作为现
11、代企业管理机制之一，具有全员、全方位、全过程等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。建立与完善现代企业制度就必须建立科学化的全面预算管理体系，制定并有效实施全面预算管理已成为现代企业理财的一种国际惯例。目前，七煤集团己经认识到了实施全面预算管理的重要性，但在实施过程中还存在一些不足，本文研究的意义在于指出：对于七煤集团，不仅要认识到全面预算管理在企业管理中的重要性，更重要的是结合全面预算在组织模式、编制程序、目标规划及控制过程等环节的特点，探讨如何克服全面预算管理实施过程中存在的不足，达到有效实施全面预算管理的目的，并通过全面预算的考评建立起有效的激励机制，使预算管理真正成为实施公司战略，提高
12、企业管理效率与竞争力，降低企业经营风险，最终实现企业经营管理目标的工具。本文是为了揭示七煤集团在全面预算管理应用中存在的一些问题，分析其根源，提出提高企业全面预算管理功效的对策和建议，以提高企业的经效效益，增强企业的竞争力。1.2 研究目的和意义及方法1.2.1 研究目的论文阐述了全面预算管理的相关理论、国内外对全面预算管理理论及应用的研究现状、七煤集团为例阐述如何建立及应用全面预算管理，分析全面预算管理在我国企业应用中存在的问题，并有针对性地提出了完善的具体对策，对企业完善全面预算管理具有指导意义，对其他企业也具有借鉴作用。1.2.2 研究意义全面预算管理的理论意义：预算管理体系作为一种较为
13、成熟有效的企业内部控制方法，实现了对公司业务流，信息流的整合，对企业规划战略目标，控制日常活动，分散经营风险以及优化资源配置具有重大意义。战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。全面预算管理的现实意义：提升战略管理能力,战略目标通过全面预算加以固化与量化，预算的执行与企业战略目标的实现成为同一过程；对预算的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可
14、以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构，可以帮助七煤集团动态地调整战略规划，提升企业战略管理应变能力。有效的监控与考核,预算的编制过程向七煤集团提供了设定合理业绩指标的全面信息，同时预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析，为经营者提供了有效的监控手段。高效使用企业资源,预算计划过程和预算指标数据直接体现了七煤集团使用资源的效率以及对各种资源的需求，因此是调度与分配企业资源的起点。通过全面预算的编制和平衡，企业可以对有限的资源进行最佳的安排使用，避免资源浪费和低效使用。有效管理经营风险全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提
15、前暴露。参照预算结果，公司高级管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。收入提升及成本节约。全面预算管理和考核、奖惩制度共同作用，可以激励并约束相关主体追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用。编制全面预算过程中相关人员要对企业环境变化做出的理性分析，从而保证七煤集团的收入增长和成本节约计划切实可行。预算执行的监控过程关注收入和成本这两个关键指标的实现和变化趋势，这迫使预算执行主体对市场变化和成本节约造成的影响作出迅速有效的反应，提升企业的应变能力。1.2.3 研究方法（1）规范分析法；通过对预算管理理论的规范分析，揭示预算管理在企业应用中存在的问题，
16、分析其原因，并提出完善的对策和建议。 （2）比较分析法：通过国内外在全面预算管理的应用方面的比较分析，找出我国企业现在实施全面预算管理存在的差距；通过对案例中企业的预算指标和实际指标的对比分析，对该企业全面预算管理体系进行评价。 （3）案例分析法：选取典型案例，阐述如何将全面预算管理理论应用于实践，并对预算指标与实际经营结果进行比较，得出该企业在实施全面预算管理时的经验，以供 其他企业借鉴。（4）定性与定量结合分析法。找到相应的数据分析七煤集团全面预算管理中出现的问题，从而找出解决的对策，理论联系实际进行深入分析。1.3 国内外研究现状1.3.1 国内研究现状韦琳，盖地在企业内部控制与预算管理
17、专题2012中发表的文章企业全面预算管理的若干问题提出预算管理的主要流程包括：明确责任中心的权责。确定预算目标。编制，汇总，复核与审批预算。预算执行与管理。业绩报告及差异分析。预算指标考核。李高平（2009）通过国内一钢铁集团的预算管理研究，认为企业在制定预算目标时，可将传统的分析集体化，然后与先进行业对比，找出差距并以此作为目标确定的重要依据，预算编制的准确性取决于企业“上下结合”的协调程度。许汉友(2011)根据企业集团的需要，将价值理论引入全面预算管理理论中，设计了基于价值链的集团公司预算管理模式，弥补了传统预算管理的缺陷。易多奇(2009)通过对洪都集团的研究，认为在预算管理上应利用系
18、统工程原理，建立健全组织，制度，责任，工作，监控和评价六大体系，建立和谐互动的一体化预算管理系统，以期实现预算管理的新突破。中天恒（2010）框架预算管理课题组编著的预算管理实务操作应用提出预算是战略目标的具体详细的体现，是战略的着陆，是企业全面控制和管理的工具，是业绩考评的基础，是战略管理的基础工具。1.3.2 国外研究现状关于全面预算管理的职能，爱德华布洛切在其成本管理一书中认为，除了作为一种经营计划，预算还在以下方面起着重要作用：配置资源、确定瓶颈、进行沟通和授权等协运作；激励和指导具体实施；为控制活动提供指南、管理现金流量以及完善业绩评价的标准。罗伯特安东尼在管理控制系统一书中指出，预
19、算管理的职能包括为作战略计划进一步安排、协调组织各部门工作、指定责任及为业绩评价提供基础。谢志华从预算所具有的管理机制角度阐述了预算管理的职能，认为从出资者的角度讲，预算体系是出资者保值增值目标的保障机制，是出资者与经营者或企业利益的协调机制等等观点。 20世纪初，费雷德里克泰勒创立了科学管理理论。他意图在于将生产作业标准化，从而提高生产作业的效率。泰勒的这一思想为以后的许多学科的发展奠定了基础，企业预算管理的内容也得到了扩展和完善，预算管理的对象从以实物和资金为主扩大到整个企业的资源；功能从单纯的计划和控制发展到兼具计划、控制、协调、激励、评价等多功能的一种经营机制。随之产生了除了长期采用增
20、量预算法、固定预算法等传统的预算编制的方法外，更具战略性的编制方法，主要有零基预算、滚动预算等。这些创新方法 能够增强预算与战略的联系、提高预算与环境的适应性、促进组织业绩的持续改进。美国得克萨斯仪器公司的皮尔首先成果地将零基预算法应用于公司费用预算的编制Weitzman(2010)提出了一种在不确定条件下基于预算的报酬计算模型，他从理论上证明这种报酬计算方法能减少下级隐瞒或低报业绩能力的动机，有助于促进私人信息的披露，从而引导下级选择对为未来真实预测的业绩标准作为预算。Birnberg等(2012)对权变理论下的预算研究进行总结，对影响企业预算模式选择的因素归纳为以下三个方面因素：组织特征，
21、个体特征以及经济激励。Shields和Young(2012)根据代理理论，假定引起参与程度不同的重要因素是下级到上级的信息传递过程以及这个传递过程对双方的潜在好处，这既意味着参与制定预算成功的关键就在于委托人如何引导代理人披露自己的私人信息，并从中获益，进而达到双赢的目的。欧州学者杰瑞米，霍普(2011）和罗宾弗莱泽组建了“超级预算圆桌会议”来研究以怎样的系统来代替传统预算管理，并通过对放弃传统预算管理的企业进行实地研究及访谈，根据企业实践总结出一套不依靠预算管理而对企业进行管理控制的“超级预算”原则和方法，Kaplan，Nortn(2011)在保留原有预算方法的基础上，通过平衡记分卡将预算与
22、战略，非财务指标连接起来，是预算适应新的环境，形成Kaplan预算模式，为发挥预算在集团公司中的整合作用提供了新的途径。R.阿兰维伯（R,Alan，Webb）(2012)考虑了预算编制环境中对产生预算松弛现象的两个因素：声誉和预算差异调查。D、 第2章 全面预算管理相关理论的概述2.1 全面预算管理的概念预算是为了充分运用有限的资源，实现既定的目标，用特定的规则及指标体系对一个组织未来一定时期的行为进行货币化的定量描述和规定。由于预算涉及面广，形成一个体系，因此又把这种预算称为全面预算。 全面预算管理是围绕全面预算而展开的一系列管理活动，具体包括预算编制、预算执行与控制、预算分析，预算考评等方
23、面。全面预算管理是一种管理机制而非仅仅是一种方法，它一方面与市场机制相衔接，通过预算目标的确定反映市场对企业的要求：另一方面与企业内部管理、内部组织及其运行机制相衔接，通过责任中心的确定、预算指标的分解与落实、预算调整与执行考核，反映企业对市场要求的应变和措施，反映企业在市场竞争中的位置。全面预算管理作为一种管理机制，通过预算目标的分解、编制、汇总与审核、执行与调整、评价与考核，将对企业起到规划发展、协调行动、沟通认识、控制经营与激励业绩等方面的作用。全面预算管理的过程，就是明确任务、发现问题、相互协调、不断 改进的过程。因此，全面预算管理既非财务部门的特权也非财务部门的专利，而是企业 整个运
24、营系统的总协调和配合，任何一个部门或环节上的松怠都将影响企业全面预算的执行，进而可能影响企业的发展。2.2 全面预算管理的编制原则及依据2.2.1 全面预算管理的编制原则单位编制的经营预算和财务预算，是指导未来经营活动和财务工作的大纲。为了使预算内容更精确、更符合实际情况，应遵循以下原则进行：（一）充分做好预测，广泛占有资料。（二）健全组织机构，完善各项规章制度。（三）预算指标既要有先进性，又要留有余地。2.2.2 全面预算管理的编制依据全面预算的内容极为复杂，为了保证自编预算的统一性，企业的预算管理委员会应制定一些基本目标、要求和原则，作为各部门、各单位自编预算的基础。具体有以下几点：（一）
25、预算期的目标利润。（二）预算期的销售总额。（三）工资标准、主要原材料的单价和工料消耗定额。（四）物资的储备水平和控制。2.3 全面预算管理的目的全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式。它通过业务、资金、信息、人才的整合，明确适度的分权授权，战略驱动的业绩评价等，来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要，进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。就像美国著名管理学家戴维奥利所指出的那样：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手
26、段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准2.4 全面预算管理的执行控制全面预算的有效实施，必须充分调动各级责任人的积极性与创造性，强化其责任意识，形成预算执行与控制的责任体系，保证预算执行的进度和效果。全面预算执行与控制的具体内容包括全面预算的分解、执行和调整等。（一）全面预算的分解1.全面预算分解的步骤（1）预算一经批复下达，预算执行单位应当将预算作为预算期内组织协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现；（2）将全面预算分解为部门预算，明确各预算执行单位的工作目标；（3）各预算执行单位将预算指标层层分解
27、，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的预算执行责任体系，保证预算目标的实现。2.全面预算分解的原则（1）以利润的形式，按价值量分解，保证指标的可衡量性；（2）应分尽分，不留死角，保证指标分解的彻底性；（3）谁可控谁承担，责任到人，保证做到责权利的有效统一；（4）指标分解与保证措施相结合，保证预算指标的落实。（二)全面预算的执行1.内部结算价格与结算方式2.预算信息报告制度3.预算仲裁制度（三）全面预算的调整单位正式下达执行的预算，一般不予调整。但预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使预算的编制基础不成立，或者将导致预算执行结果产生
28、重大偏差的，可以调整预算。对于预算执行单位提出的预算调整事项进行决策时，一般应遵循以下要求：预算调整事项不能偏离单位发展战略和年度预算目标；预算调整方案应当在经济上能够实现最优化；预算调整重点应当放在预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。E、 第3章 七煤集团的概况分析3.1 企业简介龙煤集团七台河分公司位于黑龙江省东部，开采勃利煤田，始建于1958年。矿区煤田面积1115平方公里，是实行保护性开采的三个炼焦煤田之一。煤种齐全、煤质优良，以焦煤和1/3焦煤为主，其次是瘦煤、肥煤、贫瘦煤、贫煤，另外存有少量的无烟煤和气煤。公司煤炭产品主要供应冶金、电力、建材、化工、铁路等
29、行业和部分民用，其中冶炼精煤是公司的主要产品。冶炼精煤都属稀缺的，特低硫、低磷具有较强结焦性和适宜挥发分的优质炼焦用煤。在东北冶金市场占有举足轻重的地位。七台河分公司经过半个世纪的发展，现已成为集煤炭开采、洗选加工、铁路运输、热电联产、电力输配于一体的大型国有煤炭企业。公司现有22个基层单位、5万余名职工。建企50余年来，累计生产原煤3.2亿吨，实现利税85.1亿元，为七台河地区、全省乃至国家的经济发展做出了突出的贡献。2011年被七台河市人力资源和社会保障局推荐为省级劳动争议预防调解示范企业。3.2 七煤集团全面预算管理现状七煤集团实行的全面预算管理只是由各分公司工作人员手工编制生产经营预算
30、表和投资预算表，用电子邮件的方式向公司上报。公司工作人员对上报的报表进行手工而简单的汇总，形成其下年的预算。七煤集团还存在着权责不明，奖惩不能有效与绩效挂钩等一些问题，可以看出，公司急需一种有效的控制方法来规范生产经营活动。因此，公司只有实施全面预算管理才能使公司以企业战略为起点，通过规划未来的发展来指导现在的实践来确立公司的竞争优势，实现股东价值最大化。表3-1 七煤集团全面预算管理内容全面预算管理内容采掘洗煤运输流通其他总体比例利润预算1001001001007193生产成本预算100896705759管理费用预算100100100898696财务费用预算8289100742979销售量预
31、算558967741467资本性支出预算647833474359存货预算7367047050应收账款预算55676747048现金预算553933212936应付账款预算4528032028可以看出，不同方面预算管理的内容与管理的重点有所不同，如运输对财务费用预算比较重视，这可能这与其占用较多外部资金有关，而洗煤对资本性支出预算比较关注可能与其更新改造任务较多有关。从上述研究中可以看出全面预算的内容主要包括经营预算、财务预算和专门决策预算三部分，各项预算相互衔接，形成一个完整的预算体系。七煤集团对全面预算管理理论的研究已经比较完善，但对全面预算管理应用的研究也只是停留在全面预算的内容、预算的编
32、制、预算的执行的方法和模式等几方面，但是在应用中还是不够完善。F、 第4章 七煤集团对全面预算管理的问题研究分析4.1 对全面预算管理缺乏科学的认识全面预算管理是企业实现其斩落目标的一种管理体系，它能够帮助企业提高前瞻性，全面预算管理还是一个新生事物，很对企业对全面预算管理的理解都是片面的，不科学的，七煤集团对全面预算管理缺乏科学认识主要表现在以下三个方面： 4.1.1 没有做到全员参与七煤集团把全面预算管理看作是财务部分的任务，而且员工也没有接受过关于全面预算管理方面的培训，在人员上就不具备试试全面预算管理的条件。4.1.2 没有做到全方位编制全方位编制是从企业价值链和经验活动角度对全面预算
33、管理的理解，全面预算管理应该从销售，生产，投资，资金等环节到利润，费用环节，最后到利润表，资产负债表及现金流量表所有方面的预算，七煤集团只是对自己比较关心的，多集中于销售预算，生产预算，采购预算，人工预算，制造费用的预算，制造成本预算，销售费用预算，管理费用预算，财务费用等损益类项目的预算，可见企业对节约费用，降低成本，提高效益非常重视，但是很少有编制预计资产负债表，预计现金流量表，预计利润表的情况。4.1.3 没有做到全过程控制全过程控制是对事前，事中，事后三个环节进行控制，也就是说全面预算管理是贯穿于编制，执行，反馈和分析及评价和考核全过程的。我国大多数企业只是停留在编制阶段，在预算的执行
34、上也只是简单的对成本费用进行控制，更不用说预算的考核和业绩评价了。4.2 预算编制不科学且不合理预算编制是全面预算管理体系中最重要的组成部分，是事中，事后控制的基础和依据。七煤集团在预算的编制上存在很多问题，从而影响预算单的执行和考核，七煤集团在预算编制过程中普遍存在的问题，具体表现在：4.2.1 预算编制程序过于集权且缺少民主沟通目前我国企业的预算编制程序大多是自上而下式，因为过度的集权，尤其对七煤集团而言，一方面总部很难全面准确的判断目标的合理性，另一方面过于集权影响其他部分的积极性，预算编制一开始就有出现偏差的可能性，因为公司很可能为了业绩而虚报数据。4.2.2 预算编制的方法过于陈旧七
35、煤集团仍然在使用传统的预算方法，传统的预算编制方法容易产生资源配置的不合理，导致资源的浪费，预计结果可能发生很大的误差，从而失去了其控制经营活动，评价经营业绩的作用，容易偏离实际生产经验情况等后果。七煤集团容易受到市场变化的影响，应选择灵活余地比较大的方法，比如滚动预算法，以便减少预算差异。4.2.3 预算编制没有和计划挂钩预算编制是一个全员参与过程，但是各个责任中心性质不一样，工作内容和目的也不一样，要编制准确的预算，必须要以各自的工作计划为基础进行。但是目前大多数去也的预算编制没有和工作计划挂钩，造成预算编制不准确，理由不够充分，审核困难的后果，不利于准确，及时的找出数字背后的业务动因，失
36、去了事前控制的效果。4.2.4 预算编制流程不通畅预算编制的各部分之间的预算衔接存在问题，经常有些部分不知道数据从哪些部门获得，或者一些部门不能及时主动的把信息传递到下一个相关部门，从而严重缺乏沟通。4.3 片面的追求严格的预算控制模式七煤集团在预算控制中存在的问题是企业在不断变化的经济环境中，只是一未追求严格的预算控制，不能有效的发挥控制的作用。造成这种现象的原因是资金支出审批过程中过于集权，控制过严，审批程序过于繁琐。比如采购材料，申请，询价及结果都要走审批程序，效率大大降低了，也影响了员工的积极性。而且企业也不对预算内和预算外资资金进行区分，所有事项无论是否在预算之内，都要经过繁琐的资金
37、支出审批程序，这样会使所编制的预算在执行和控制过程中作用不大，预算的执行和控制也不能与所编制的预算紧密相关。4.4 全面预算管理脱离企业战略目标以战略为基础的全面预算管理将企业战略与预算管理紧密结合起来，使日常预算管理成为实现企业长期发展战略的手段，七煤集团大多数所采用的预算管理办法缺乏战略相关性，有时甚至与战略相背离，预算管理与战略在组织和人员上相互分离，传统管理控制理论认为，管理控制，战略计划和经营控制是企业内部管理的三个相对独立的层次，分别属于企业的高，中，低管理层。在实际工作中，一些公司由高级决策层制定战略目标。由公司的中层管理者和财务人员组织编制预算方案，为下一年的收益，费用，利润和
38、投资设定财务目标，这导致了预算指标与战略目标的脱离。4.5 全面预算管理组织机构设置不到位七煤集团全面预算管理组织机构设置很不到位，尤其是作为全面预算管理的最高管理机构的全面预算管理委员会在企业中的设置较少。全面预算管理作为一种重要的管理手段，如果没有设置专门的管理机构对全面预算的实施进行指导，不仅会使全面预算管理在企业管理中不能发挥其作用，也不利于各部门之间的协调和沟通。G、 第5章 加强七煤集团全面预算管理的对策5.1 建立全面预算管理制度和机构全面预算管理制度体制是公司经营管理制度体系中重要的组成部分，是提高公司整体绩效和管理水平的重要途径为了明确预算工作管理职责，统一指标体系，规范编制
39、方法，建立报批程序，监控执行情况并实行有效考核，确保公司按既定的战略持续，快速，健康发展，提高七煤集团国际竞争力，七煤集团制定了全面预算管理制度，年度预算目标确定与分解实施细则，全面预算编制手册等制度，并且使这些制度相互联系形成完整的全面预算管理制度体系。建立全面预算管理机构并明确其职责。七煤集团设立年度预算管理领导小组，将各部门划分为预算单元，确定相应的管理职责，构成了完整的责任体系，预算管理领导小组负责制定相关规章制度，提出合理的预算目标，审查各部门编制的预算方案，并组织实施，对执行情况进行分析和监督考核，具有决策，指挥与控制职能，职能部门负责编制预算报领导小组审议批准，对总预算按管理组织
40、落实，对专业预算执行情况进行监督，在预算管理中发挥组织，协调和促进作用，个预算单元是预算的执行单位，在总预算和专业预算的指导和控制下，负责单位预算的具体实施，并及时将执行结果反馈给公司，从而明确了各层管理机构的权责关系，保证公司总预算的贯彻落实。5.2 全面预算管理的编制和报批5.2.1 预算目标的确定预算目标的确定首先根据企业自身的特点和所处的产品生命周期，并且它要在企业战略目标的基础上考虑到在实务中的可操作性。七煤集团预算总目标的确定综合考虑一下几方面的要求：首先考虑了有限公司自身发展的要求即有限公司中长期发展战略规划：其次考虑资本市场的要求，考虑资本市场的要求就是考虑到小股东和潜在股东盈
41、利与发展前景的要求，再次考虑有限公司实际营运能力的要求，预算目标必须结合公司自身现有的资源及产能，确定适合自身发展的目标，最后考虑预算目标的可操作性。5.2.2 确定全面预算编制的内容既然要实施全面预算管理，就要体现在全面上，首先应该是预算内容的全面，七煤集团全面预算的内容包括以下几个方面：经营预算，用于反映公司在预算期内的油气生产经营业务发展目标及其各项构成要素，具体包括：产量预算，新增储量预算，收入预算，成本预算，期间费用预算和营业外收入预算。资本预算，资本预算是公司在预算期内与资本性投资有关的业务安排，包括煤田勘探投资，煤田开发投资预算，煤炭生产资本性支出，资本并购预算，各级机关办公设备
42、和软件购置预算，科研生产软硬件购置升级预算以及管理信息系统建设机器升级预算等。财务预算，综合反映各项业务对现金流量和经验成果的影响，用以规划现金管理和盈亏管理，又公司财务部门编制，具体包括：预计资产负债表，预计利润表，预计现金流量表等。我国企业的预算编制大多数集中于销售预算，生产预算，采购预算，人工预算，制造费用预算，制造成本预算，销售费用预算，管理费用预算，财务费用预算等损益类项目的预算，可见七煤集团对节约成本费用，降低成本，提高效益非常重视，但是很少有编制预计资产负债表，预计现金流量表，预计利润表的情况，七煤集团既然要实施全面预算管理，必须有一套完整的预算编制体系。图5-1 七煤集团全面预
43、算管理具体控制流程5.2.3 实施预算编制并明确报批程序全面预算管理是一个复杂的管理控制过程，其重点部分在于预算的编制，预算的编制和报批直接关系到下一年度的执行，七煤集团的预算编制和报批可以分为一下几步：（1）各计划预算单元和年度预算编报工作小组应启动下年度计划预算编制的基础工作，并编报下年度各项计划和预算。（2）年度预算编报工作小组向公司年度预算管理领导小组提交并报告下一年度的年度预算编制大纲（3）有限公司年度预算编报工作小组将公司年度预算管理领导小组审批的年度预算编制大纲下发给各计划预算单元，并明确其下年度各项分解目标。（4）各计划预算单元根据公司下达的年度预算编制大纲和各项分解指标，通过
44、预算系统，编制并上报本单位下年度工作计划和预算（5）年度预算编报工作小组向公司年度预算管理领导小组报告汇总的公司下年度工作计划和预算：年度预算编报工作小组根据公司年度预算管理领导小组对公司下年度工作计划和预算的审查意见，第二次向各计划预算单元下发下年度各项预算分解指标。（6）各计划预算单元根据公司下达的各项分解指标目标，通过预算系统，编制并上报本部门下年度详细工作计划和预算，该计划预算需预计跨入下一年度的工作量及预算。（7）年度预算编报工作小组想年度预算管理小组报告汇总公司下年度纤细工作计划和预算，年度预算编报小组根据年度预算管理领导小组对下年度详细工作计划和预算的审查意见，准备向董事会的报告
45、材料，并提交公司董事会成员审核。（8）董事会审查下年度计划预算后，由公司总裁签发下年度预算。各预算责任单元必须将本责任单元的预算任务逐级分解下达至其下级的预算管理责任单元直至最终的岗位责任人，形成全方位的预算执行责任体系，确保预算目标的完成。各级预算管理责任单位应当将年度工作计划和预算期内全部业务活动的基本依据，将年度预算细分为季度或月度的滚动执行调整，以分期预算控制年度预算目标的实现。各级预算管理责任单元计划和资金管理部门强化现金流量的预算管理，严格按照年度计划和预算资质和监控资金的支付。图5-2 具体控制流程5.2.4 建立全面预算管理报告制度全面预算管理报告制度是公司及各项预算管理责任单
46、元在预算期的预算执行信息的反馈和分析报告。公司预算管理报告应实行月度报告，季度分析和年度工作计划和预算分析的制度，在预算执行过程中需要可对重要预算项目进行专题分析。各预算管理责任单元及时组织所属下级预算管理责任单元进行预算管理报告的讲评，并对预算执行差异超过一定比例的项目进行重点说明其差异原因和纠正措施。各预算管理责任单元应在季度结束后向年度预算编报工作小组提交季度预算管理报告，要求对预算执行结果，与预算的差异，预算执行过程中存在的问题及对策，预算管理状况进行分析，并根据实际情况对全年各项指标进行滚动预测，对预计与批准预算相比将发生重大变化的项目一并提出预警。年度预算管理报告由七煤集团年度预算
47、编报工作小组统一部署，各预算管理责任单元应在每一项预算年度终了后，按照有限公司年度预算编报工作小组规定的时候，内容和要求编制年度预算管理报告。为保证预算的严肃性和顺利执行，年度预算编报工作小组将组织年度预算执行情况考评工作，通过对预算执行情况与预算情况与预算目标所存在的差异进行分析，找出原因，及时纠偏。年度预算考评，一般应在年度会计决算后进行。建立既强调准确性，又强调结果完成的情况，还考虑预算职能的预算考核体系，预算执行和预算管理建立可考核的指标类型包括，预算目标完成层次，预算目标准确层次及预算组织行为层次。表5-1 具体的考核指标预算类别关键指标指标说明衡量标准类别权重考核周期数据来源例外处理预算目标完成开发投资支出预算与进度完成率考核完成一定开发进度下的开发投资支出情况100%65%年财务管理报告预算目标准确性开发投资支出预算进度确定准确性
