上海宝钢全面预算管理剖析.doc

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1、对外经济贸易大学 工商管理硕士(MBA)学位论文 论文题目 上海宝钢全面预算管理剖析 主 题 词 全面预算 预算管理 上海宝钢 研究生姓名 齐春艳 导 师 姓 名 吴革 副教授 论文起止时间 2005 年2 月至2005 年5 月 前 言 预算管理作为现代企业管理机制之一，具有机制性、战略性、全员性等一系列其他管理手段无法替代的作用特征。建立与完善现代企业制度就必须建立科学化的预算管理体系。制定并有效实施全面预算管理己成为现代企业理财的一种国际惯例。在市场经济发达的西方国家，几乎所有的企业都在实行预算管理，很多跨国公司都以预算作为企业管理控制的工具和业绩评价的依据。 目前，我国大多数企业己经认

2、识到了实施全面预算管理的重要性，但在实施过程中还存在一些不足：企业的预算指标没有经过科学的市场预测，经不起市场的考验；企业的预算缺乏企业战略的明确指导，使预算管理难以取得预期的效果；企业在预算过程中忽略预算编制的方法论，使预算编制缺乏可靠性；企业在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施。因此，大多数企业实施全面预算管理的效果并不好。 既然如此，如何开展全面预算管理，如何使其产生预期的管理效益就成了在实际应用当中应该重点考虑和深入研究的问题。 上海宝钢集团是国内较早推行全面预算管理的企业，通过几年的推进，上海宝钢集团全面预算管理体系得以建立和完善，集团化预算管理的内容和方式基本确立，并形成了有效

3、的管理网络。建立了以战略为目标、经营规划为导向，年度预算为控制目标，滚动执行预算为控制手段，覆盖宝钢生产、销售、投资、研发的全面预算管理体系。 本论文研究的意义在于指出：对于现代企业，不仅要认识到全面预算管理在企业管理中的作用和重要性，更重要的是要结合全面预算的制度体系及组织体系的建设，克服全面预算管理实施过程中存在的不足，达到有效实施全面预算管理的目的，使预算管理成为实施公司战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的稳步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。 希望本文对上海宝钢全面预算管理的剖析，能够发掘其成功的关键所在，借鉴其成功的模式和经验，为企业成功

4、推行预算管理提供理论和实践方面的参考。 摘 要. 1 ABSTRACT. 2 第一章 全面预算管理的基本理论. 3 第一节 全面预算管理的概念及特点.3 一、全面预算管理的概念.3 二、全面预算管理的特点.3 三、全面预算管理在企业管理中的地位.4 第二节 全面预算管理的基本内容.5 一、全面预算管理的内容体系.5 二、全面预算管理的组织体系.7 三、全面预算的编制.9 第二章 上海宝钢全面预算管理案例的解析. 15 第一节 上海宝钢推行全面预算管理的背景及发展沿革.15 一、上海宝钢全面预算管理的发展阶段.16 二、上海宝钢实行全面预算管理的政策背景分析.17 第二节 上海宝钢全面预算管理运

5、行现状.19 一、上海宝钢的预算管理制度体系.19 二、上海宝钢全面预算管理的组织体系设计.19 三、上海宝钢全面预算管理流程.20 第三节 上海宝钢全面预算管理制度的分析.23 一、上海宝钢全面预算管理的特征.23 二、上海宝钢预算管理组织体系分析.24 三、上海宝钢公司预算管理内容体系分析.27 四、上海宝钢全面预算管理流程分析.29 第三章 上海宝钢全面预算管理制度的启示. 35 第一节 充分认识全面预算管理的作用.35 一、控制职能.35 二、决策管理职能.36 三、价值增值职能.36 第二节 注意全面预算管理的战略性.36 一、上海宝钢全面预算管理的战略性.37 二、全面预算管理制定

6、要充分注意战略性.38 第三节 有效架构企业全面预算管理体系.39 一、构造极具财务控制力的董事会.39 二、科学设计预算管理组织体系.40 三、强化预算的实施、审定和检查.40 四、构筑多维的预算保障制度.41 第四节 研究的不足 .41 参考文献. 42 后 记. 44 1摘 要 预算管理是企业管理的核心内容，也是被现代企业证明了的行之有效的管理系统。目前，在我国预算管理正得到了前所未有的推广与发展，这与我国正处于现代企业制度的建立阶段是密切相关的，也就是说，预算管理作为一种非常重要的管理方式与管理机制，是现代企业制度的重要组成部分，要建立与完善现代企业制度，就必须建立科学化的预算管理体系

7、。既然如此，如何开展预算管理，如何使其产生预期的管理效益就成了在实际应用当中应该重点考虑和深入研究的问题。 本文从一些基本理论入手，首先对全面预算管理的基本理论作以简要介绍，简单阐述了全面预算管理的概念、特点及其在企业管理中的地位，并对全面预算管理的内容体系和组织体系及预算编制等方面作了系统介绍。 以全面预算管理的基本理论为基础，本文对成功推行预算管理的上海宝钢集团公司的全面预算管理进行了深入剖析。从上海宝钢的全面预算管理制度、全面预算的组织体系、内容体系及编制流程等方面进行分析，了解其成功运行的关键所在，剖析其运行中的创新性及可以借鉴的地方。 进而本文从上海宝钢全面预算管理的分析中得出以下启

8、示：成功推行全面预算管理首先必须充分认识到全面预算管理的作用；只有从战略高度上，以企业战略目标作为预算目标，从多方着手，有效架构企业全面预算管理体系才能有效保证企业全面预算管理得以有效实施。 本文的各个部分不仅有理论的基础研究，而且有实用的操作方法。希望能够为一些大中型企业在推行全面预算管理的过程中提供一些有价值的参考。 关键词：全面预算; 预算管理; 上海宝钢 2Abstract Budget management is the core of enterprise management, and it has been proved as an efficiency management

9、system. At present, budget management has been spread and developed in china than ever before. It is allied to the setup stage of our modern enterprise system. Which is to say, budget management as an important management style and governing body is an important part of modern enterprise system. To

10、set up or make modern enterprise system perfect, scientific budget management system is necessary. In the circumstances, how to extend budget management, how to benefit from it is the main problem should be thought of and should be researched thoroughly. The paper introduce from some basic theory ab

11、out budget management, at first it explain some basic theory about budget management, about concept, characteristic and its status at enterprise management. The content system, organization system and the way to compile budget are introduced systematically in the following. On the basis of budget ma

12、nagement theory, the paper make Shanghai Baosteel Group as an example, which has been pushing budget management successfully. From its budget management system, budget management organization system, budget content system, budget compile flow, we can know whats the key of his success. Also we can le

13、arn his innovation and use it for reference. So we can know more about budget management from baosteels case. If you want to push budget management successfully, You must realize the function of budget management is the first step. From strategy point, use enterprise strategy goal as budget goal, ef

14、ficient budget management system will be effected. The paper not only has basic theory but also has practical operating methods. It is hoped that this study can provide valuable references for the pushing of budget management in Chinese enterprises. key words: budget management ,Shanghai Baosteel 3第

15、一章 全面预算管理的基本理论 预算管理是国际上大集团，大公司通行的财务管理方法。一个企业通过长期预算和短期预算，分别提出了自己的长期战略目标和短期经营目标，为了实现既定的目标，保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行，还必须研究实现目标途径的方法，这就要求企业用编制预算的方法来规划与控制企业未来的全部经济活动。 本章主要阐述预算管理的基本理论，通过对预算管理的概念、特点、内容、地位、作用及编制程序的介绍，建立起预算管理的基本轮廓，形成各企业预算管理的理论基础，从而达到指导企业全面实施预算管理的目的，充分发挥预算管理的作用，全面提高企业的经济效益。 第一节 全面预算管理的概念及特点 推行

16、全面预算管理，首先就应该明确“预算”、“全面预算”的定义。 一、全面预算管理的概念 所谓预算，就是用货币来计量，将决策的目标具体地、系统地反映出来。简言之，预算就是决策的具体化。预算管理是政府、企业或事业单位对未来一定时期内的收入和支出做出计划的一项经济管理活动，是内部控制制度的重要组成部分。全面预算就是关于企业在一定时期内(一般不超过一年)经营、财务等方面的总体预算，即将企业全部经济活动的过程用货币形式反映出来。有了全面预算，企业就可以按照预算体系进行经营管理，而不是主观臆断、随心所欲1。 二、全面预算管理的特点 全面预算管理的核心在于“全面”二字上，它具有全员、全额、全程的特点2。 1梁开

17、卷，盈利从预算开始，经济管理出版社，2003 年11 月出版 2王化成，佟岩，李勇，全面预算管理，中国人民大学出版社，2004 年1 月出版 4“全员”是指预算过程的全员发动，包括两层含义，一层是指“预算目标”的层层分解，人人肩上有责任，让每一个参与者学会算账，建立“成本”、“效益”意识。“全员”的另一层含义是企业资源在企业各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过企业各职能管理部门和生产部门对预算过程的参与，把各部门的作业计划和公司资源通过透明的程序进行配比，从而可以分清“轻重缓急”，达到资源的有效配置和利用。 “全额”是指预算金额的总体性，不仅包括财务预算，更重要的是包括业务预算和资本预算

18、。现代企业经营管理不仅关注日常经营活动，还关注投资和资本运营活动；不仅考虑资金的供给、成本的控制，还要考虑市场需求、生产能力、产量、材料、人工及动力等资源间的协调和配置。只有在业务预算即销售和生产预算、资本预算的基础上形成资金预算和预计的财务报表，才能合理预测、统筹安排企业的资源，才能将资源的使用与相关活动结合起来以达到有效控制，保证目标实现。即预算因业务活动而产生，我们称之为作业基础上的预算。 “全程”是指预算管理流程的全程化，即预算管理不能仅停留在预算指标的下达、预算的编制和汇总上，更重要的是要通过预算的执行和监控、预算的分析和调整、预算的考核与评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的

19、指导作用。这就要求企业的预算管理和会计核算系统密切配合，会计核算过程同时也就是预算的执行过程，预算执行过程中的任何反常现象都应该通过会计核算系统地体现出来，通过预算的预警制度，及时发现和解决预算执行过程中出现的经营问题或预算目标问题，并通过预算的考核和评价制度，有效地激励经营活动按照预期的计划顺利进行。 三、全面预算管理在企业管理中的地位 预算管理作为企业目标管理、计划与控制管理的重要实现途径，始终应当服从于企业战略的要求，企业战略是指企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。关于预算与企业战略的关系，可以从企业制定战略、实施预算管理的过程来分析，一般情

20、况下，企业首先需要明确企业目标，在确定了企业目标的基础上分析企业环境中的各种影响因素及企业自身的条件，制定总体战略、经营单位战略、职能部门战略；在企业确定了战 5略后，通过组织结构的调整、资源、人员的配置形成企业中长期计划，再通过预算的方式实现企业目标及战略。可以看出，企业战略总体上应当是预算管理的目标，而预算管理是企业战略实现的重要方式3。 预算管理作为企业组织管理的重要组成部分，在企业管理中一头连着战略及企业使命，一头连着绩效考评、激励管理，预算本身也为企业内部的协调、控制管理提供了良好的机制，作为一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具，预算可以将既定战略通过预算的形式加以固化与量化，以确

21、保最终实现企业的战略目标。企业将制定、执行预算同企业的战略结合起来，有助于调整企业策略，得到有关机遇和挑战的反馈，最终提高企业战略管理的水平。预算是绩效考核的基础，科学的预算目标可以成为企业与部门绩效考核指标的比较标准。预算管理在为绩效考核提供参照值的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果去不断修正、优化绩效考核体系，确保考核结果更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。 在认识预算管理在企业中占据重要地位的同时，我们也应当看到，预算管理仅仅是企业组织管理中的一个内容，企业管理中人力资源管理、市场营销管理、技术管理、获取资源管理等等也同样构成企业管理的重要部分，不能够过分强调预算管理的作用，不

22、恰当地提高预算管理的地位。由于我国目前实施预算管理的水平尚有待提高，所以有的企业将预算管理的地位不客观地拔高，在一定程度上可以推动企业预算管理水平的尽快提升，但长期如此必将影响企业综合管理水平的提升，也容易对预算管理本身造成伤害。 第二节 全面预算管理的基本内容 全面预算是由一系列预算构成的体系，各项预算之间相互联系，关系比较复杂。 一、全面预算管理的内容体系 预算管理内容体系不可能用一个简单的方法加以明确，一个具体的预算示例可以用图1-1 来表示4。 3汤谷良，杜菲，“基于公司战略预算目标体系模型的构建“，财会通讯，2004 年第2 期 4魏丽珍，“让全面预算管理帮助企业实现战略远景”，管理

23、天地，2004 年第7 期 6图1-1 预算基本组成情况图 企业应根据长期市场预测和生产能力，编制长期销售预算，在此基础上确定本年度的销售预算，并根据企业财务状况合理确定资本支出预算。从销售预算这一起点，据“以销定产”的原则，考虑存货的基本情况，确定生产预算，同时确定所需要的销售费用、管理费用预算。根据生产预算来确定直接材料、直接人工和制造费用预算.。产品成本预算和现金预算是有关预算的汇总，而预计损益表、资产负债表和现金流量表是全部预算的综合反映。 全面预算按所涉及的预算期分为长期预算和短期预算。长期预算包括长期销售预算、资本支出预算、长期资金筹措预算和研究与开发预算。短期预算是指年度预算，也

24、包括季度或者月度预算，如直接材料预算、现金预算等。全面预算按所涉及的内容分为总预算和专门预算。总预算是以预计损益表、资产负债表和现金流量表为表现形式，反映企业的总体状况，是专门预算的综合。专门预算是指其他反映企业某一方面经济活动的预算。 全面预算按所涉及的业务活动领域分为销售预算、生产预算和财务预算。前两个预算统称为业务预算，用于计划企业的基本经济业务。财务预算是关于资金筹措和使用的预算，包括短期的现金收支预算和信贷预算，以及长期的资本支出预算和长期资金筹措预算。 7 1、业务预算 业务预算是反映企业在计划期间日常发生的各种具有实质性的基本活动的预算，它主要包括：销售预算、生产预算、直接材料采

25、购预算、直接人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、行销预算、管理费用预算等。 (2)专门决策预算 专门决策预算是指企业为不经常发生的长短期投资决策项目或一次性专门业务所编制的预算。在资本支出预算中，可以按照股权投资、债权投资、股票投资等分类，企业购建固定资产也包括在此预算之中，值得注意的是，固定资产大修理支出也可以作为资本支出预算中的一类。一次性专门业务预算主要是指企业在确定了资金结构之后，对筹集资金、投放资金、分红派息、计缴税款等的专项的财务性预算。 (3)总预算 总预算是指企业在计划期内，反映有关的现金收支、经营成果和财务状况的预算。业务预算和专门决策预算涉及的各表格内容基本上均可以反

26、映在总预算内。这样，总预算就成为各项经营业务和专门决策的整体计划，各种业务预算和专门决策预算称为“分预算”。总预算主要有现金流量预算、利润预算、预计资产负债表等。 二、全面预算管理的组织体系 企业预算管理的组织体系由预算管理委员会、预算专职部门以及预算责任网络构成。 1、预算管理委员会 预算管理委员会在预算管理组织体系中居于领导核心地位，是由企业的董事长或总经理任主任，吸纳各相关部门的主管等人员组成。预算管理委员会的主要职责包括：制定有关预算管理的政策、规定、制度等相关文件；组织企业有关部门或聘请有关专家对目标的确定进行预测；审议、确定目标，提出预算编制的方针和程序；审查各部门编制的预算草案及

27、整体预算方案，并就必要的改善对策提出建议；在预算编制、执行过程中发现部门间有彼此抵触现象时，予以协调：将经过审查的预算提交董事会，通过后下达正式预算；接受预算与实际比较的定期 8预算报告，在认真分析、研究的基础上提出改进意见：根据需要，就预算的修正加以审议并做出相关决定。 2、预算专职部门 预算专职部门主要是处理与预算相关的日常管理事务，因预算管理委员会的成员大部分是由企业内部各责任单位的主管兼任，预算草案由各相关部门分别提供，获准付诸执行的预算方案是企业的一个全面性生产经营计划，预算管理委员会在预算会议上所确定的预算案不是各相关部门预算草案的简单汇总，这就需要在确定、提交通过之前对各部门提供

28、的预算草案进行初步审查、协调与综合平衡，因此必须设立一个专门机构来具体负责预算的汇总编制，并处理日常管理事务。同时，在预算执行过程中，可能还存在一些潜在的提高经济效益的改善方法或者发生责任单位为了完成预算目标有时采取一些短期行为的现象，而管理者可能不能及时得到这些信息，这就决定了预算的执行控制、差异分析、业绩考评等环节不能由责任单位或预算管理委员会来单独完成，以避免出现部门满意但对企业整体来说不是最优的结果。因此，必须实行预算责任单位与预算专职部门相互监控的方式，使它们之间具有内在的互相牵制作用。预算专职部门应直接隶属于预算管理委员会，以确保预算机制的有效运作。有的企业设置计划部作为预算专职部

29、门，有的企业由财会部作为预算专职部门。 3、预算责任网络 预算责任网络是以企业的组织结构为基础，本着高效、经济、权责分明的原则来建立的，是预算的责任主体，由投资中心、利润中心、成本中心组成。确定责任中心是预算管理的一项基础工作，责任中心是企业内部成本、利润、投资的发生单位，这些内部单位被要求完成特定的职责。其责任人被赋予一定的权力，以便对该责任区域进行有效控制。根据不同责任中心的控制范围和责任对象的特点，可将其分为三种：成本中心、利润中心和投资中心5。 三、全面预算的编制 预算编制是整体计划过程中的要素，对于有效的经营管理和控制都很重要。5史习民，全面预算管理，立信会计出版社，2003 年8

30、月出版 9为了合理编制预算，企业需建立有效的组织，确定政策和程序，采用合理的编制方法。 （一）预算编制的政策与程序 预算政策和程序是预算编制的两大磐石。规模较大的企业通过发布和更新预算制度制定企业预算的政策和程序；中型企业也需要以书面方式推行预算程序，但相对大企业而言略微非正式一些；在实务中，许多小企业没有预算政策和程序，尤其是没有书面的说明，这是目前小企业管理中的弱点，但也反映了小企业需要及时适应市场环境变化而不断调整自身，难以或不必以书面形式推行预算管理的特点，总体而言，小企业需要向大中企业学习，在条件成熟的情况下制定预算政策和程序，逐渐成长壮大。 企业预算的编制往往涉及经营管理的各环节，

31、只有充分发挥各层次的作用，才能保证预算的可操作性。预算编制的具体程序如下： 1、最高领导机构根据长期规划，利用量本利分析等工具，提出企业一定时期的总目标，并下达规划指标。 2、最基层成本控制人员自行草编预算，使预算比较可靠、比较符合实际。 3、各相应层次汇总部门预算，并初步确定本层次预算，编制出销售、生产、财务等业务预算。 4、预算委员会审查、平衡业务预算，汇总出镜淖?a id=sogousnap0_318预算。 5、报经相应审议机构通过或驳回修改预算。 6、主要预算指标报告给董事会或上级主管单位，讨论通过或驳回修改预算。 7、批准后的预算逐级下达执行。 （二）预算编制的基本方法 预算的编制方

32、法根据反映方式、假设基础、预算期间不同，基本上可以分为固定预算与弹性预算，增(减)量预算与零基预算，年度预算与滚动预算。 1、固定预算与弹性预算 固定预算是将预算项目在一定时期内确定其预算金额，这是传统预算编制的方法，也称为“静态预算”。在实践中，由于企业经营环境的变化，市场形势的演变或季节因素等原因，往往会使企业业务量发生较大变化，使得预算与实际失去比较的基础。而预算与实际进行比较是预算管理中控制和评价的重要基础，当 10此比较难以进行时，可以通过对环境变化因素进行说明的方式找出环境变化因素，并在预算控制和评价时剔除出去；另外一种可行的方法是在编制预算之初，对未来变化的环境进行预估，从而产生

33、了弹性预算方法。 为了弥补固定预算难以适应环境变化进行及时变通的缺点，企业可以采用弹性预算进行预算编制。弹性预算是在编制预算时，预先估计到计划期间环境变化、市场演变、产销季节性变化、投资成本与收益等可能发生的变动，编制一套能够适应环境变化的预算。如对收入和费用的预算可以按照多种业务量(一般是每隔5%或10%的变化幅度)来编制相应的预算收入和预算费用；在进行资本支出预算时，可以按照多种投资成本来编制预算。由于这种预算随着企业环境的变化作机动调整，本身具有弹性，故称为弹性预算。 在编制费用预算时，由于制造费用、销售费用、管理费用等费用中均包括变动费用和固定费用，按照其成本习性，固定费用在相关范围内

34、一般不随业务量变化而变化。在编制弹性预算时，只需要对变动成本部分按照业务量的变化予以调整(若明细项目中有属于混合成本性质的，则必须先进行分解)。 2、增减)量预算与零基预算 增(减)量预算是指以基期的各种费用项目的实际开支数为基础，结合计划期间可能会使各费用项目发生变动的有关因素(如产量的增减、上级规定的成本降低任务的高低等)加以考虑，从而确定在计划期间应增或应减的数量。 这种方法的优点是简便易行，但也有缺点，就是过分受基期数据的束缚，不是依据实际情况进行，容易造成浪费。为了克服其不足，产生了零基预算方法。 零基预算的基本原理是对预算期间的费用支出，以零为起点，考虑预算期间的工作安排，确定费用

35、支出，而不以上年实际数据为基础进行预算编制。零基预算的基本步骤为：首先，各部门的员工根据企业发展战略目标，确定预算期的工作，并就各费用项目拟订费用支出计划，提出支出目的及金额；其次，对酌量性固定成本的各项目进行成本收益分析，按照费用支出的轻重缓急来将费用分出层次，排出先后次序；最后，按照上述费用层次和顺序，结合企业实际可以动用的资金，分配资金落实预算。 零基预算的优点是不受过去经验的限制，按照未来实际工作需要安排费用支出，能够发挥企业员工的积极性，预算落实、控制和评价较为容易，有利于企业 11从实际出发，精打细算，厉行节约。该方法的不足之处是由于需要对费用支出进行全面的计划，实际上要求所有员工

36、对预算期工作进行全面的计划，并在时间上进行精确的安排，需要花费较大的时间和精力，有可能出现得不偿失的情况。为解决零基预算可能带来费时费力、得不偿失的问题，可以将零基预算与增(减)量预算方法结合起来使用，如企业可以规定每3 年进行一次零基预算，其他期间按照增减)量预算方法编制预算。 (3)年度预算与滚动预算 按照预算的期间，可以将预算分为短期预算、长期预算和滚动预算，由于滚动预算在假设前提、预算期间、预算控制、预算评价等方面与长短期预算均有区别，故此文将其作为一种单独的预算编制方法予以说明。短期预算指不超过一年的预算，长期预算是指预算期间超过一年的预算，多数为资本支出预算，有时，企业针对一定阶段

37、主要问题也编制长期预算，如以现金流量为主要管理目标的企业，有时会编制3-5 年，甚至更长时间的现金流量预算，以合理安排资金，决定企业重要决策。 在现实的预算管理中，预算主要以年度预算的形式出现，但也可以采用及时调整预算的方式来弥补年度预算的不足。目前西方企业推行的“滚动预算”可以在一定程度上减少年度预算的不足。 滚动预算的基本原理是：使预算永远保持12 个月或4 个季度，每过一个月或一个季度，就对未来12 个月或4 个季度进行新预算编制，使得预算一直保持一年的时间跨度，又称为“连续预算”。这种预算编制方法可以使企业各级管理人员对未来永远保持一年的考虑和规划，并可以在任何一个期末结合环境的变化进

38、行调整，即可以保证企业经营管理工作的持续稳定，又可以及时地按照变化的环境调整企业计划，确保预算实际发挥有效作用6。 在企业实际实行预算管理的过程中，往往采用多种预算编制方法，如业务稳定的企业对销售预算采用增(减)量预算方法：对费用支出采用零基预算方法；对资本支出预算采用弹性预算方法，再对弹性因素加设权数，在综合形成总预算时使用加权处理过的资本支出预算数据。在采用不同预算方法编制企业预算时，在形成企业总预算、预算控制和评价时要注意数据的钩稽和一致，避免出现混乱。 6财政部企业司，企业全面预算管理的理论与案例，2004 年4 月出版 12（三）预算编制的流程 预算编制质量的好坏直接影响预算的执行结

39、果，也影响对预算执行者的业绩考评。预算编制流程大致上可以分为以下两种基本类型： 1、自上而下式 自上而下式与集权集权制的管理思想与风格一脉相承，比较适用于集权制企业。特点是：总部将下属各子公司或分部视为预算管理的被动主体，预算目标完全来自于上层管理者，下层只是被动的执行单位，没有独立的决策权。 2、自下而上式 自下而上式强调预算来自下属预算主体的预测，来自于下级，总部只设定目标，只监督目标的执行结果，而不过多地介入过程的控制。其最大优点是能发挥二级单位的积极性，强化其参与意识，并具有管理的认同感；但其缺点在于难以避免下级预算单位在预算编制上的“宽打窄用”。这种方式更多地适用于分权制公司。 3、上下结合式 上下结合式博采上述两式之长，在预算编制过程中，经历了自上而下和自下