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1、 建设工程全过程造价管理的探讨专业：工程造价学生：王坤寅 指导老师：摘 要近年来随着我国经济的快速发展，建筑业也进入了快速发展的时期，因此建筑工程项目的投资规模在逐年增大，有必要加强建筑工程的造价管理和成本控制研究。通过分析和讨论当前我国建筑工程的造价管理和成本控制中存在的主要问题，探讨研究了优化建筑工程造价管理的有效措施，对于科学合理的控制工程造价，保证建设单位的经济利益具有重要的理论和现实意义。关键词：建筑工程 造价管理 成本控制Construction Project Entire Process Construction Cost Management DiscussionMajor:
2、 Construction CostStudent: wang kunyin Supervisor:Abstract:In recent years with the rapid development of our economy, construction also entered the period of rapid growth. So, construction project investment scale increases year by year. It is necessary to strengthen the study on the cost management
3、 and the cost control of construction project, Through analyzing and discussing the main problems existing in cost management and the cost control of construction project, the paper puts forward the effective measures about optimizing cost management of construction project, which has important theo
4、retical and practical significance for scientifically and reasonable control project cost and guaranteeing the economic interests of the construction unit.Key words：constructional engineering; cost management; cost control 目 录1、前言42、工程造价管理与全面造价管理相关概念42.1工程造价管理的概念42.2全面造价管理的概念43、全过程造价管理在实际操作中存在的问题43.
5、1社会问题43.2企业管理的问题54、全过程造价管理可行性措施探讨54.1工程设计阶段54.2工程投标阶段64.3工程施工准备阶段64.4工程施工实施阶段74.5工程竣工阶段85、结论8参考文献91.前言：工程造价控制是工程项目管理工作的重要组成部分，此项工作的好坏体现出施工方的工程技术和人员管理水平的高低，又决定着一个项目是否能达到投资方预计获利目标的成败关键。如何加强项目全过程造价管理，一直是工程建设项目的一大难题，笔者就工作中的所见所闻结合自身所学知识，就建设工程全过程造价管理与控制谈点粗浅的看法，供同仁探讨。2.工程造价管理与全面造价管理相关概念2.1工程造价管理的概念工程造价管理有两
6、方面的含义:1)工程投资费用管理;2)工程价格管理。作为建设工程的投资费用管理,它属于投资管理范畴。建设工程投资费用管理,是指为了实现投资的预期目标,在拟定的规划、设计方案的条件下,预测、计算、确定和监控工程造价及其变动的系统活动。这一含义既涵盖了微观层次的项目投资费用的管理,也涵盖了宏观层次的投资费用的管理。作为工程造价第二种含义的管理,即工程价格管理,属于价格管理范畴。在社会主义市场经济条件下,价格管理分两个层次。在微观层次上,是生产企业在掌握市场价格信息的基础上,为实现管理目标而进行的成本控制、计价、定价和竞价的系统活动。在宏观层次上,是政府根据社会经济发展的要求,利用法律手段、经济手段
7、和行政手段对价格进行管理和调控,以及通过市场管理规范市场主体价格行为的系统活动。2.2全面造价管理的概念 全面造价管理(Total Cost Management)的概念由当时的AACE会长理查德威斯特尼于1991年在AACE西雅图年会上提出的。其定义为有效地利用专业知识与技术,对资源、成本、盈利和风险进行筹划和控制。全面造价管理工作涉及到工程项目的全过程,涉及到与工程建设有关的各个要素,涉及到业主、承包商、工程师的利益,涉及到建设单位、施工单位、设计单位、咨询单位之间的关系。 3.全过程造价管理在实际操作中存在的问题：3.1社会问题（1）工程造价管理从业人员素质较低。我国工程造价管理领域的从
8、业人员专业水平参差不齐，正规高等院校工程造价管理专业毕业的人员比例非常小，而且造价工程师执业资格考试刚刚起步，虽然近些年来已经培养了一批注册造价师，但这一部分人占整个工程造价管理人员的比例非常小。在知识结构和技术水平上，我国的造价工程师与发达国家或地区相比还有一定的距离，造价工程师还不能得到国际互认，在国外执业还有一定困难。（2）没有形成公平合理的市场竞争机制。这和我国的国情息息相关。投资主体一元化，政府行为干预价格市场，加上区域壁垒、行为保护、暗箱操作等腐败现象的滋生蔓延，个别实权人物插手建筑企业，以权谋私，扰乱了市场秩序，没有合理公平的市场环境就无法形成科学的竞争机制。（3）法律法规存在漏
9、洞，政策体系不健全。虽然我国已经制定了相关的法律法规对造价行为进行约束和指导，但是法律法规执行上的人为操作因素太大，“有法不依，执法不严”的现象很普遍，导致许多企业对法律法规都不重视，对违规操作的处罚带有侥幸心理。3.2企业管理的问题(1)施工组织方案的制定和选择过程缺乏全方位考虑。在现阶段，工程项目技术人员为了本职工作的便利或技能经验的欠缺，不能再施工技术和施工组织方案上提出多种方案的经济型比较；或者对施工条件（地质、气候等）缺乏考虑，导致施工进度缓慢，工期延迟；或者缺乏机械生产效率与运行费用的有效组合；或者出现安全生产事故等。（2）管理方法落后，成本考核手段陈旧。目前,一些建筑企业在经济责
10、任制的考核兑现中,不能科学地实事求是地反映成本管理的真实水平,只重产值,不重效益。有些施工企业成本管理上仍然存在着工程成本事前没预测,事中无控制,事后无分析的状况,导致项目成本信息失真,不能及时准确的发现成本管理中所存在的根本问题及原因,难以对症下药,不能采取有效措施降低成本,造成效益大量流失。（3)施工过程中对成本的过程管理不到位。a.缺乏责权利相结合的奖惩机制。有些项目部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管或包工头,没有形成完善的成本管理体系。b.工程管理中各部门缺乏成本意识。在项目施工中,技术部门只负责技术和质量;计划部门只按工程进度计价,不管质量是否合格;物资部门只负责材料的采购
11、及进场点验。表面上看似乎职责分明,其实唯独没有成本管理责任。 4全过程造价管理可行性措施探讨4.1工程设计阶段 1)引进竞争机制,实行工程设计招投标管理。对建设项目的设计可以通过招投标引进竞争机制,优胜劣汰,在多重竞争的环境下选择出方案最好的设计,有助于项目后期阶段造价的控制。建设单位要认真会审图纸,积极提出修改意见,优化设计方案。 2)加强对设计单位、设计图纸质量的外部监督与审查。设立具有法人地位的工程设计图纸质量检查站,充分发挥图纸审查中心的职能作用;另外,对设计图纸被审查中心确认为优秀设计的应给设计单位以特殊的荣誉,对设计人员实行奖励制度。生活及生产设施费用,各种保险、税金、不可预见费等
12、。此外承包 3)积极推行限额设计 ,确保设计阶段工程造价不突破限额。所谓限额设计就是按照批准的可行性研究报告及投资估算控制初步设计,按照批准初步设计总概算控制技术设计和施工图设计,同时各专业在保证达到使用功能的前提下,按分配的投资限额控制设计,严格控制不合理变更,保证总投资额不被突破。4.2工程投标阶段 在此阶段应根据工程概况,深入研究招标文件和认真调查研究施工现场,综合分析,进行项目的成本预测,为投标决策提供意见。坚持全面控制原则,加强对此阶段主要责任部门的管理。同一个工程,同一个承包商,对应于一个确定的施工方案应该有一个确定的成本。具体的企业成本价需要由下面几个方面来考虑:1)企业成本。经
13、营管理能力的高低是企业竞争能力强弱的主要标志。因而需要从企业内部的管理水平、业务能力、管理人员的数量和能力等方面衡量。则企业成本是重要的基础。2)施工技术、施工难度。对于不同的工程要有不同的施工方案和针对性的技术措施。由于方法不一,成本也不同。通常,承包商为了提高自身竞争能力,采用先进低成本的施工方法,方便施工、降低造价、提高了自身经济效益和潜在的利润。3)市场行情。对于一个具体工程的工程量消耗由于工程价格上下波动影响较大,特别是地材,与其运距大小有很大的关系;还有用本地或外地劳工,在价格上也有所不同。因而了解市场行情是考验一个企业的经营水平的关键。4)工程风险。一般地说,工期越长,不可预见因
14、素和不可控制因素越多,工程风险也越大,在评标中需要考虑。4.3工程施工准备阶段1)编制先进可行的施工方案并组织实施。施工方案不同,工期就会不同,所需机具也不同。因此,施工方案的优化选择是施工企业降低工程成本的主要途径。同时可以拟定经济可行的技术组织措施计划,列入施工组织设计之中。2)组织签订合理的材料采购和劳务分包合同。承包商因工期、技术力量等原因可以将非主体工程或部分特殊作业项目合理地委托给第三方,从而将主合同中拟分包工程所承担的风险合理地转移给分包商。选择信誉好、技术硬、服务优的单位作为分包商。 3)做好项目成本计划。企业应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况,按施工进度计划,确定每个项
15、目月、季成本计划和项目总成本计划,计算出保本点和目标利润,作为控制施工过程生产成本的依据,使项目经理部人员及施工人员无论在工程进行到何种程度,都能事前清楚知道自己的目标成本,以便采取相应手段控制成本。4.4工程施工实施阶段1)工程材料成本控制。a.切实执行限额领料及奖罚制度。材料成本的节约,也是降低工程成本的关键。组成工程成本的材料包括主要材料和辅助材料,对施工主要材料实行限额发料,按理论用量加合理损耗的办法与施工班组结算,凡超额使用的材料,由班组自付费用,节约的由项目部与施工班组五五分成,从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底,让其掌握节约材料的方法。另外改进施工技术,推广使用降低
16、料耗的各种新技术、新工艺、新材料;坚持余料回收,降低料耗水平;加强现场管理,合理堆放,减少搬运,降低堆放、仓储损耗。推行三级收料。所谓三级收料,就是首先由门卫的收料员清点数量,记录签字,其次是材料部门的收料员清点数量,验收登记,再由施工班组清点并确认,如发现数量不足或过剩时,由材料部门解决。应发数量及实发数量确定后,施工班组施工完毕,对其实际使用数量再次确认后,即可实行奖罚兑现。b.组织材料合理进出场。首先应当根据定额和施工进度编制材料计划,并确定好材料的进出场时间。其次应把好材料领用关和投料关,降低材料损耗率。根据现场实际情况与分包商确定一个合理损耗率,由其包干使用,节约双方分成,超额扣工程
17、款,这样让每一个分包商或施工人员在材料用量上都与其经济利益挂钩,降低整个工程的材料成本。 2)人工费控制。主要从用工数量方面进行控制:a.根据劳动定额计算出定额用工量,并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例(一般为5%10%)承包给领工员或班组,进行包干控制;b.要提高生产工人的技术水平和班组的组织管理水平,合理进行劳动组织,减少和避免无效劳动,提高劳动效率,精减人员;c.对技术含量较低的单位工程可分包给分包商,采取包干控制,降低工费。3)机械费控制。充分利用现有机械设备,内部合理调度,尽量避免窝工。加强设备租赁计划的管理,减少由施工组织不当引起的设备闲置,在设备选型配套中,注意一机多用,
18、各施工队之间还可以合租或者由项目部在各施工队之间相互调动设备,从而从整体上减少租用机械设备费用。4)加强质量管理,控制返工率。在施工过程中,要严把工程质量关,各级质量自检人员定点、定岗、定责加强施工工序的质量自检和管理工作真正贯彻到整个过程中,采取防范措施,消除质量通病,做到工程一次成型,一次合格,杜绝返工现象的发生,避免造成因不必要的人、财、物等大量的投入而加大工程成本。4.5工程竣工阶段1)及时进行竣工总成本结算。工程完工后,项目经理部将转向新的项目,项目经理应组织有关人员及时清理现场的剩余材料和机械,调配不需要的人员,支付应付的费用,以防止工程竣工后,继续发生包括管理费在内的各种费用。同
19、时由于参加施工人员的调离,各种成本资料容易丢失,因此,应根据施工过程中的成本核算情况,做好竣工总成本的结算,评价项目的成本管理工作,总结其得与失,及时对项目经理及有关人员进行奖罚。2)进行成本核算。成本核算,要严格遵守成本开支范围。划清成本费用支出与非成本费用支出的界限,划清工程项目成本和期间费用的界限。对内部分包的施工结算,根据施工合同、各原始预算、设计图纸交底及会审纪要、设计变更、施工签证、竣工图、施工中发生的其他费用,进行认真审核,并重新核定各单位工程和单位工程造价。当与业主的竣工结算及内部分包单位的施工结算完成审查定案后,应按合同规定,及时收回工程款,加强资金管理,尽量减少企业资源和资
20、金的占用,加快资金周转。 3)组织成本考核和分析。项目竣工,工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定。项目部在整个工程结束后,应认真总结,进行项目成本分析,并逐项计算节约或超支的数额并分析原因, 吸取经验教训,为下个工程项目成本控制提供有效的经验数据。结束语：建设工程全面造价管理贯穿于工程建设的全过程,与传统的工程造价控制方法的区别在于控制对象,控制环节和方法的不同。目前我国的造价管理制度还不够完善,管理中也存在许多问题,所以要搞好工程造价的管理控制,还必须有建设单位、设计单位、施工单位等多方的协助。继续深化改革,努力探索和研究,促进我国工程造价管理工作取得更大的进展,与国际接轨。参考文献：
21、1 宁素莹.工程造价管理M.北京：科学出版社，2006.2 龚维丽 . 工程造价的确定与控制 M. 北京：中国计划出版社，2000.3 王瑾.浅论工程造价的控制J.科技资讯，2009，（9）。4李设姣.浅谈工程造价控制与管理J。企业技术开发，2010，（5）。5 戴淑君; 建设工程造价管理存在的主要问题及解决建议J，价值工程，2011，（12）6刘芳;张岩; 建设项目全过程造价管理与控制J ，煤炭技术2011，（07）7 龙爱国; 建设工程全过程造价管理的探讨J. 科学之友,2011,(04)8 张国贤; 浅谈建筑工程造价管理的现状及对策J，价值工程，2011，（28）9 吕君萍; 建筑工程的
22、造价管理和成本控制研究J, 价值工程,2011,(32)10 常慧琴; 建筑工程造价管理控制探讨J,山西建筑，2010，（11）11 蓝岚; 工程项目成本管理存在问题与对策分析J，山西建筑，2011，（09）12 马李栓; 浅谈工程项目的成本管理J，山西建筑，2011，（06）13 刘毅; 浅议造价咨询机构参与建设项目全过程造价管理J，建筑监督检测与造价，2010，（10）项目成本控制的运作方式R.马克斯怀德曼在最近的咨询任务，我们意识到,有一些人对整个项目的成本控制系统缺乏了解，它是如何设置和应用的。因此，我们决定写它是如何工作的说明。项目成本控制并不难，按照理论，它是在图1的图形的形式显示
23、。首先，建立了一套参考基准。然后，作为工作的进展，监察工作，分析结果，预测的最终结果，并与参考基准比较。如果最终结果并不令人满意，那么你正在进行的工作作出必要的调整，并于适当时间重覆该比较周期。如果最终结果偏移了你的参考基准，你可能不得不改变你的计划。更有可能，将有（或者已经有）范围的变化改变了你的参考基准，这意味着不管每次发生了什么，你将不得不改变你的基线计划。但是项目的成本控制在实践中很难做到，它是被许多失败的项目成本控制所证明的。它也涉及到相当数量的工作，我们将要看到的，不如我们重头开始。因此，让我们项目成本控制路线贯穿整个项目寿命期。我们在说明项目成本控制是如何工作的，我们将借此机会指
24、出几个重要的地方。这些措施包括商业案例，申请拨款（资金）（执行），工作包，工作分解结构，项目章程（或摘要），项目预算或成本计划，盈余分析和成本基准。所有这些都有助于组织能力有效地控制项目的成本。下面是他的工作方式：注：我要感谢我的朋友盈余分析大师昆汀弗莱明对我这一主题工作的检查和纠正。（执行）资助的商业案例和应用重要的是要注意项目的成本控制是最有效的执行管理层负责项目如何开展，通过项目寿命有很好的理解。这意味着他们行使自己的责任，在关键决策点之间的主要阶段。他们识别和计划，以阻止最明显的潜在危险事件起码还必须认识到项目风险管理的重要性。在项目概念阶段 每一个项目开始确定的机会或需要的人。也就是
25、说通常的重要性或影响力的人，如果该项目是确定了，这个人往往成为该项目的赞助商。l 为了确定适宜的潜在项目，大多数组织的“商业案例”和“量级”的准备打电话证明项目的价值，因此，它可以与所有其他项目相比。在该项目的概念阶段进行这方面的努力，作为一个组织的整个项目组合管理的一部分。l 商业案例准备工作的成本通常是涵盖企业管理的开销，但它可以作为一个会计成本到最终的项目进行着。毫无疑问，因为这将该组织提供一个税务利益，。问题是，你怎么又交代不结转的所有项目？l 如果有足够的商业案例的优点，将批准进入继续发展和定义阶段。在该项目的发展或定义阶段l 在开发阶段的目标是建立一个良好的工作认识参与生产所需的产
26、品，估计成本，并为该项目的实际执行寻求资本资金。l 在一个正式的设定，特别是在涉及大项目，这个拨款申请通常简称为（大写）（RFA）的拨款或资本拨款请求请求（CAR）。l 这需要更详细的规定和数据的收集，建立什么工作需要完成生产所需的产品或“交付”。从这个信息，是一个计划准备足够的细节，给足够的信心在一美元的数字请求。l 在一个不太正式的设定，每个人都只是试图蒙混过关。工作包和WBS项目管理计划，项目简介或项目宪章l 如果交付一些不同元素组成，这些都是确定和组装工作包（WPS），并在工作分解结构（WBS）的形式提交。l 每个的WP涉及的一系列活动，计划和计划的一部分作为“工作”项目管理计划。但是
27、请注意，如果该项目继续前进该规划将仍然是一个较高的水平，更详细的规划，将在执行过程中不可缺少的。l 该项目管理计划，以这种方式应当成为“圣经”的项目执行阶段，有时也被称为“项目简介”或“项目章程”。l 做的各种活动的成本，然后估计和汇总，以确定这些估计费用估计成本的WP。这种方法被称为“详细的估算”或“底部估算”。 我们将在一分钟内有其他的方法来估算。无论哪种方式，结果是该项目的总工作的估计费用。注：该项目的风险管理规划，是这次演习的一个重要组成部分。这应审查项目的假设和环境条件，以确定在该计划的任何弱点，到目前为止，并确定保证注意缓解这些潜在的风险事件。这可能采取的具体应急计划的形式，和/或
28、预留审慎的资金储备。资本要求转换的估计l 然而，估计是一个单独的工作没有足够的资本要求。在到达资本要求一些转换是必要的，例如，通过加入审慎津贴如开销，一个应急的津贴，以弥补正常的项目风险和管理储备包括未知和可能的范围变化。l 此外，它可能是需要的财务会计转换成估算数据满足企业或赞助商与其他项目和随之而来的拨款比较。l 所有该数据类型为“自下而上”刚才所描述的方法，在实践中可能无法使用。在这种情况下，替代的估算方法是通过提供不同程度的在真实的“自上而下”的可靠性。例如：订购数量级的估计 - “球公园”估计，通常预留的概念类似的估计 - 根据以前类似项目的预算参数估计 - 估计基于对历史数据的统计
29、关系l 无论采用哪种方法，全部的希望，将达到全面批准和证明是令人满意的结果！这是触发来启动该项目的执行阶段注：有些管理层将批准错误地认为，这将有助于在一些较小的总和大家以“锐化他们的铅笔”和“更聪明地工作”为组织的利益。这是一个错误的观念，因为管理层未能了解项目工作中的不确定性和风险的性质。因此，其效果更可能导致“切角”，对产品的质量，或降低产品范围或功能的不利影响。这往往导致一个“游戏”，估计被夸大，使管理可以调整它们向下。但说句公道话，管理也深知，如果超过分配资金时，它会花费一切。智能管理做的事情是预留队伍的储备基金，不同项目的风险，保持谨慎控制下的钱。核准资本的所有权l 如果高级管理层批
30、准该RFA，提出问题的总和，成为指定项目发起人的责任。但是，如果批准的资本要求如“储备管理”，这可能会或可能不会被传递到该项目的赞助商，根据该组织该政策，包括津贴。l 项目发起人为经核准的RFA，反过来，将进一步委托开支项目的项目经理和机关将可能不包括任何津贴。异常，可能是应急准备，包括工作表现正常变化。l 净总和，从而到达构成项目经理的核准项目预算。注：如果管理不批准该RFA，你不应该考虑这个项目的失败。而是目标，目的，理由和规划需要重新考虑，以增加项目的交付，或高级管理人员的价值，只是有较高的优先级为可用资源和资金的其他地方。该项目的执行阶段项目经理的项目预算的责任l 该批准的项目预算一旦
31、被释放到项目经理，一个反向的过程中必须采取转换成一个工作的控制文件的地方。也就是说，钱必须分之间，各WBS的方式，可能现在已经升级WPS！这个结果在项目执行控制预算或项目基线预算，或简单地说，项目预算，在一些项目管理的应用领域，它被称为作为一个项目成本计划。l 在大型项目上，不同的企业生产部门都参与其中，可能有进一步的中间步骤，创建“控制帐户”，为独立的部门，使各部门细分为自己的WBS WPS分配的钱。l 观察到，自收到该项目总预算从长官的正式批准管理，你，作为项目经理，同样也必须寻求并获得从执行管理，通过该项目的赞助商，正式批准任何更改项目总预算。通常这是唯一合理的要求的产品范围的基础上接受
32、改变。l 在这种情况下，该项目的赞助商将画下他或管理储备她的财产，或提交给上层管理人员的补充RFA。l 现在，我们有项目预算资金分配工作包，我们可以进一步它分发每个WP的各项活动之中，让我们知道多少钱作为一个“基准”为每个活动的成本。l 这为我们提供了参考的成本控制功能的基础。当然，根据具体情况该同样的事情可以做的WP水平，但控制能力，然后在一个更高和粗糙的水平。使用盈余分析技术l 如果我们有必要的细节，另一种控制工具，我们可以采取持续监测工作是“盈余分析（EV）技术。这是一个相当的艺术和科学的，你必须学会致力于主题的文本有关。l 但基本上，你的日程安排活动的费用，并绘制它们作为一个适当的时间
33、基准累计。再次，你可以做这个活动水平，WP水平或整个项目的水平。较低的水平您有可用该控制信息，但更多的工作，你涉足的l 无论哪种方式，结果是在一个“S”形状的曲线作为“（惊奇，惊奇）S-曲线“，这条曲线（显然）具有独特的形状，但单程只显示在 （见图2）。 S形曲线为解释为什么是不可避免该事情是这样的，以及如何接近其形状，到成本基线l 此计划的参考S-曲线有时也被称为“成本基准”，通常在EV的说法，。也就是说，它是“预算成本的工作计划”（BCWS），或更简单的“计划价值”（光伏）。l 观察，你需要修改这个成本基线，每次有一个批准的范围改变成本和/或时间表的影响，从而改变了该项目的核准项目预算。l
34、 现在，随着工作的进展，你可以绘制该“执行工作的实际成本（ACWP或简单的“实际成本” - 交流）。l 您可以绘制以及其他的事情，看到上面提到的图，如果你不喜欢你所看到的，那么你需要采取“纠正行动”。评论这整个过程是一个循环，运行态势，可能是在普遍名不副实的“项目生命周期”的“循环”一词的来源。作为一个备用，挣值权威人士提供的EV过程中的各种其他技术，旨在帮助在预测最终的结果，那就是，“估计在完成”（“选管会”）。选管会是你真正感兴趣的，因为它是唯一不变的运动项目中。但是，电动汽车技术这些数学wizardries，一般都选管会的贫困预测，只是因为不知道我们的S形曲线，我们总是不自然开展的项目活
35、动不考虑尾部的形状。因此，这些扩展的电动车技术，必须考虑在同一领域自上而下的估算精度。他们是有用的，但只有当你认识的局限性，知道你在做什么！但是，正如我们在开始时说，这是很多在实践中很难做到 - 和涉及相当数量的工作。但是，让我们面对它，这就是被聘用的项目经理，权利！Project Cost Control: The Way it WorksBy R. Max WidemanIn a recent consulting assignment we realized that there was some lack of understanding of the whole system of
36、project cost control, how it is setup and applied. So we decided to write up a description of how it works. Project cost control is not that difficult to follow in theory, it is displayed in graphical form in Figure 1.First you establish a set of reference baselines. Then, as work progresses, you mo
37、nitor the work, analyze the findings, forecast the end results and compare those with the reference baselines. If the end results are not satisfactory then you make adjustments as necessary to the work in progress, and repeat the cycle at suitable intervals. If the end results get really out of line
38、 with the baseline plan, you may have to change the plan. More likely, there will be (or have been) scope changes that change the reference baselines which means that every time that happens you have to change the baseline plan anyway.But project cost control is a lot more difficult to do in practic
39、e, as is evidenced by the number of projects that fail to contain costs. It also involves a significant amount of work, as we shall see, and we might as well start at the beginning. So let us follow the thread of project cost control through the entire project life span.And, while we are at it, we w
40、ill take the opportunity to point out the proper places for several significant documents. These include the Business Case, the Request for (a capital) Appropriation (for execution), Work Packages and the Work Breakdown Structure, the Project Charter (or Brief), the Project Budget or Cost Plan, Earn
41、ed Value and the Cost Baseline.All of these contribute to the organizations ability to effectively control project costs.The way it works is described in the following pages.FootnoteI am indebted to my friend Quentin Fleming, the guru of Earned Value, for checking and correcting my work on this topi
42、c.The Business Case and Application for (execution) FundingIt is important to note that project cost control is most effective when the executive management responsible has a good understanding of how projects should unfold through the project life span. This means that they exercise their responsib
43、ilities at the key decision points between the major phases. They must also recognize the importance of project risk management for identifying and planning to head off at least the most obvious potential risk events.In the projects Concept Phase Every project starts with someone identifying an oppo
44、rtunity or need. That is usually someone of importance or influence, if the project is to proceed, and that person often becomes the projects sponsor.l To determine the suitability of the potential project, most organizations call for the preparation of a Business Case and its Order of Magnitude cos
45、t to justify the value of the project so that it can be compared with all the other competing projects. This effort is conducted in the Concept Phase of the project and is done as a part of the organizations management of the entire project portfolio.l The cost of the work of preparing the Business
46、Case is usually covered by corporate management overhead, but it may be carried forward as an accounting cost to the eventual project. No doubt because this will provide a tax benefit to the organization. The problem is, how do you then account for all the projects that are not so carried forward?l
47、If the Business case has sufficient merit, approval will be given to proceed to a Development and Definition phase.In the projects Development or Definition Phasel The objective of the Development Phase is to establish a good understanding of the work involved to produce the required product, estimate the cost and seek capital funding for the actual execution of the project.l In a formalized setting, especially where big projects are involved,this
