工程项目阶段和工程项目建设周期.doc

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1、第一章 概 述一、工程项目阶段和工程项目建设周期 为了顺利完成工程项目，通常要把每一个工程项目划分成若干个项目阶段，以便进行更好地控制。每一个工程项目阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志。可交付成果就是某种有形的、可以核对的工作成果。可交付成果及其对应的各阶段组成了一个逻辑序列，最终形成了工程项目成果。每一个工程项目阶段通常都包括一件事先定义好的工作成果，用来确定希望达到的控制水平。这些工作成果的大部分都同主要阶段可交付成果相联系，而该主要阶段一般也使用该可交付成果的名称命名，作为项目进展的里程碑（Milestone）。通常，我们把工程项目建设周期划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段

2、，工程项目准备阶段，工程项目实施阶段，工程项目竣工验收阶段。大多数工程项目建设周期有共同的人力和费用投入模式，开始时慢，后来快，而当工程项目接近结束时又迅速减缓。（详见图1-1）1 工程项目策划和决策阶段这一阶段的主要工作包括：工程项目预可行性研究、可行性研究、项目评估及决策。本阶段的主要目标是通过投资机会的选择、可行性研究、项目评估和业主决策，对工程项目投资的必要性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题，进行科学论证和多方案比较。本阶段工作量不大，但却十分重要。投资决策是投资者最为重要的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。为保证工程项目决策的科学性、

3、客观性，可行性研究和项目评估工作应委托高水平的咨询公司独立进行，可行性研究和项目评估应不同的咨询公司来完成。2 工程项目准备阶段本工程的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目计划的制定和工程项目征地及建设条件的准备，设备、工程招标及承包商的选定、签定承包合同。本阶段是战略决策的具体化，它很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。3 工程项目实施阶段本阶段的主要任务是将“蓝图”变成工程实体，实现投资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最

4、多，工程项目管理的难度也最大。4 工程项目竣工验收和总结评价阶段本阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收。工程项目试生产正常并经业主验收后，工程项目即告结束。但从工程项目管理的角度看，在维修期间，仍要进行工程项目管理。根据工程项目复杂程度和实际管理的需要，工程项目阶段划分还可以逐级分解展开。 图例说明： 项目预可行性研究及可行性研究 抽 工程项目阶段 象 工程项目评估及决策1111111 可交付成果 工程项目和工程招标 1111111 1 项目概念提出 工程项目施工 1111111 2 可行性研究报告 设备和工程招标 1111111 3 项目决策 试生产及竣工 具 验收1111111

5、4 图纸交付，开工命令下达 体 1111111 5 项目竣工 1 2 3 4 5 611111116 试生产，验收合格设施完全投入使用 工作量曲线 项目运行 工程项目管理阶段还可进一步划分 工程项目运行不属于 I II III IV 工程项目管理范畴 时间 项目策划 项目准 项目实施阶段 项目竣工验收 决策阶段 备阶段 阶段和总结评价 图11 工程项目建设周期及阶段划分 二、工程项目管理工程项目管理的目标是运用各种知识、技能、手段和方法去满足或超出工程项目各利害关系者的要求和期望。因此，首先要认真识别和理解同工程项目密切相关各方的不同要求和期望（包括范围、进度、费用、质量以及其他目标）。相关各

6、方总体利益是一致的，但关注的焦点不同，有时还在一些问题上有冲突，需要加以协调。这里，我们需要至少以下五个层面来理解：一是工程项目具有哪些利害关系者；二是它们具有哪些方面的要求和期望；三是它们在每一个方面的具体要求和期望是什么；四是这些要求和期望具有什么样的冲突；五是要运用各种知识、技能、手段和方法协调这些冲突并去满足或超出它们的要求和期望。工程项目管理的基本方法就是运用各种知识和资源通过计划、组织、协调、控制等工作，以达到工程项目的建设目标，满足各方面要求。（一） 工程项目的主要利害关系者及其要求和期望 1工程项目厉害关系者 工程项目利害关系者是指那些积极参与该项目或其利益受到该项目影响的个人

7、和组织。工程项目管理班子必须弄清楚谁是本工程项目的利害关系者，明确他们的要求和期望是什么，然后对这些要求和期望进行管理和施加影响，确保工程项目获得成功。 工程项目利害关系者有许多不同的名称和类型，对利害关系者的命名个分组可以帮助我们识别哪些个人和组织视自己为利害关系者。（图12列出了工程项目的主要利害关系者。）政府机构 业主 咨询部门（立法、审批、指导） （提供资金、做出决策） （专家、人力）金融机构 承包商（融通资金） （建筑及安装）工程项目管 理班子 公用设施 供应商（服务） （原材料与设备）社会公众 内部各部门 生产、运营 （专家、资料、业务经验） 部门 图12 工程项目的主要利害关系者

8、2.识别工程项目主要利害关系者的要求和期望下面是各主要利害关系的要求和期望：业主投资少，收益高，时间短，质量合格。咨询部门合理的报酬，松弛的工作进度表，迅速提供信息，迅速决策，及时支付工作报酬。承包商优厚的利润，及时提供施工图纸，最小限度的变动，原材料和设备及时送达工地，公众无抱怨，可自己选择施工方法，不受其他承包商的干扰，及时支付进度款，迅速批准开工，及时提供服务。供货商规格明确，从订货到发货的时间充裕，有很高的利润率，最低限度的非标准件使用量，质量要求是合理的、可以接受的。生产运营部门按质量要求，按时或提前形成综合生产能力，培训了合格的生产人员，建立了合理的操作规程和管理制度，能保证正常运

9、营。政府机构与整个国家的目标、政策和立法相一致。金融机构贷款安全，按预定日期支付，项目能提供充分的报酬以清偿债务。公用设施及时提出对服务的要求，因工程项目建设的干扰降至最低限度。公众工程建设期无污染及公害，在工程项目运行期内对外部环境不产生有害的影响，工程项目有社会效益，产出品或提供的服务质量优良、价格合理。内部的各部门松弛的工作进度表，优良的工作环境，有足够信息资源、人力资源和物质资源。（二） 熟悉工程项目管理的环境工程项目是在一个工程项目本身大得多的相关范畴中进行的，工程项目管理处于多种因素构成的复杂环境中，工程项目管理班子对于这个扩展的范畴必须要有正确的了解和熟悉。特别是国际工程项目，参

10、与各方来自不同的国家和地区，其技术标准、规范和规程相当庞杂；同时国际工程的项目也常常产生矛盾和纠纷，当争端出现时，处理起来比较复杂和困难；此外，国际工程由于是跨国的经济活动，工程项目受到社会经济、文化、政治、法律影响因素明显增多，风险相对增大，所以国际工程项目管理者不仅要关心工程项目本身的问题，而且也要非常关注工程项目所处的国际环境变化可能给工程项目带来的影响。事实上，任何一个工程项目管理班子仅仅对工程项目本身的日常活动进行管理是不够的。必须考虑：1 更高层次组织的影响工程项目管理班子一般是一个比自身更高层次的组织的一部分。这个组织不是指工程管理班子本身。即使当工程项目管理班子本身就是这个组织

11、时，该工程项目管理班子仍然受到组建它的单个组织或多个组织的影响。工程管理项目班子应当敏感地认识到组织管理系统将对本工程项目产生的影响，同时。还应重视组织文化常常对工程项目管理班子起到的约束作用。2 社会经济、文化、政治、法律等方面的影响工程项目管理班子必须认识到社会经济、文化、政治、法律等方面的现状和发展趋势可能会对他们的工程项目产生重要的影响。有时，一个很小的变化经过一段时间可能会对工程项目产生巨大影响。3 标准规范和规则的约束各个国家和地区对于项目的建设，都有许多标准、规范和规则，在项目建设过程中必须遵循。咨询工程师必须熟悉这些标准、规范和规则。（三） 工程项目管理的知识体系工程项目管理知

12、识体系在不断发展中。本书结合我国工程项目的特点，把工程项目管理的知识归纳为以下几个方面：工程项目主要参与各方的项目管理、工程项目综合管理、工程项目范围管理、工程项目的组织、工程项目人力资源管理、工程项目招投标管理和合同管理、工程项目进度管理、工程项目费用管理、工程项目质量管理、工程项目风险管理等，这些知识将在本书后面各章中详细介绍。三、工程项目总控（Project Controlling）概念的出现工程项目总控是工程项目管理中新出现的一个术语，我国于1998年首次引进工程项目总控模式。工程项目总控是指以独立和公正的方式，对工程项目事实活动进行综合协调，围绕工程项目的费用、进度和质量等目标进行综

13、合系统规划，以使工程项目的实施形成一种可靠安全的目标控制机制。它通过对工程目标实施的所有环节的全过程进行调查、分析、建议和咨询，提出对工程项目实施切实可行的建议方案，供工程项目的管理层决策参考。工程项目总控包括费用控制（Cost Controlling）、进度控制（Time Controlling）、质量控制（Quality Controlling）、合同控制（Contract Controlling）和资源控制（Resource Controlling）。合同控制是工程项目总控的核心，所有的控制任务可围绕合同控制展开，在此基础上提出控制报告。控制报告分定期与不定期两种，覆盖工程项目总控的方方

14、面面，按照总体控制、过程控制和界面控制的不同可进一步细分，是工程项目总控的成果之所在。工程项目总控的主要特点：（1）工程项目总控是独立于工程项目实施班子之外的一个组织，是指挥部的高级参谋部，是业主代表旁边的一个机构。它不直接面对工程项目设计、材料供应单位，不介入各方之间的矛盾，只面对业主方代表。工程项目总控方的核心任务是发现工程项目实施过程中存在的问题，分析产生问题的原因，提出工程项目“诊断”报告，制定解决的方案。（2）工程项目总控是一种高层次的工程项目管理咨询活动，对知识要求较高。工程项目控制班子围绕工程项目目标控制，科学运用大型建设工程项目管理的经验及现代组织协调技术、计算机信息处理技术等

15、，在工程项目实施全过程中对工程项目管理工作进行系统分析、科学论证，以使工程项目的实施形成一个可靠安全的目标控制机制。其工作主要是通过对工程项目实施全过程进行目标跟踪，调查和分析，及时向指挥部提出工程项目实施的有关信息与咨询建议，以供决策者参与。（3）工程项目控制模式中一个很重要的工作是进行大量的信息处理。按照国外的成功试验，完整及时的信息来源是工程项目控制的前提，准确、深入的处理信息是工程项目控制的日常工作，而控制的成果就是向决策者和实施者提供高质量、有价值的信息。工程项目控制离不开计算机，因此要设立工程信息处理中心。（4）工程项目控制班子的人员组成应是高层次的咨询工作者，其工作产品应是有相当

16、价值的信息，包括：以书面形式不定期的对重大、关键问题提出的分析和控制建议；定期的工程项目控制报告（月度、季度、半年、年度），范围包括资金运用情况、工程项目进展情况、工程项目质量、合同执行情况，组织协调上的问题、信息处理上的问题等；对影响工程项目目标的风险进行预测，对可能产生的偏差提出纠偏控制建议；以会议的形式，与工程项目各参与方共同讨论有关问题，对决策者提出有价值的建议。第三章 工程项管理组织 一、管理组织的建立步骤项目管理组织的建立应遵循确定合理的项目目标、工作内容、组织目标、组织工作内容，进行组织结果设计，确定工作岗位与工作职责、配置人员，设计工作流程与信息流程，以及制定考核标准等步骤。1

17、. 确定合理的项目目标一个项目的目标可以包括很多方面，不如，规模上的，时间上的，质量方面的，内容方面的，或者几个方面综合起来。这些方面的内容是互相影响的。对于项目的完成者来说，同委托方进行讨论，明确主要矛盾，确定一个合理的、科学的项目目标是至关重要的，这是项目工作开展的基础，同样也是确定组织形式与机构的重要基础。2. 确定项目工作内容在确定合理的项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项目工作更具有针对性。确定项目具体工作内容，一般是围绕进行项目工作目标与任务分解进行的，从而使项目工作内容系统化。项目工作内容明确时，一般按类分成几个模块，模块之间可根据项目进度及人员情况进行调整。

18、 3. 确定组织目标和组织工作内容这一阶段首先要明确的是：在项目工作内容中，哪些是项目组织的工作内容。因为不是所有的项目目标都是组织所必须达到的，也不是所有的工作内容都是项目组织所必须完成的，有的可能是公司或组织以外的部门负责进行的，而本组织只需掌握或了解。一些工作可能是公司或租子后以外的部门负责进行的，而本组与这些部门之间是上下游工序的关系。4. 组织结构设计完成上述工作以后，下一步进行的就是要进行组织结构设计。根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展的管理组织形式，并完成组织结构的设计。具体工作包括：组织形式、组织层次 、各层次的组织单元（部门）、相互关系框架等。这里要注

19、意前面提到的几条原则。5. 工作岗位与工作职责确定工作岗位确定的原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性，同时还要考虑合理性与完成的可能性等。确定了岗位后，就要相应确定各岗位的工作职责。总的工作职责应能满足项目工作内容的需要并做到前面所要求的职权一致。6. 人员配置以事设岗，以岗定人是项目组织机构设置中的一项重要原则。在项目人员配备要做到人员精干，以事选人。项目团队中的人员并不是要高智力的，也不需全部高学历的。根据不同层次的事物安排不同层次的人，具体内容在人力资源一章中还要进行详细的论述。7. 工作流程与信息流程组织形式确定后，大的工作流程基本明确了。

20、但具体的工作流程与相互之间的信息流程要在工作岗位与工作职责明确后确定下来。工作流程与信息流程的确定不能只在口头形式上，而要落实到书面文件，取得团队内部的认知，并得以实施。这里要特别注意各具体只能分工之间、各组织单元之间的接口问题。8. 指定考核标准为保证项目目标的最终实现，与工作内容的最后完成，必须对组织内各岗位制定考核标准，包括考核内容、考核时间、考核形式等。有关内容将在人力资源一章详细论述。 工程项目管理组织确定工作的主要步骤如上问所述。在实际项目工作中，这些步骤之间是相互衔接，经常是互为前提而展开工作的，如人员的配备是以人员的需要为前提的，而人员的需求在实际中可能随人员获取结果的影响和人

21、员考核结果的影响而变化。管理组织确定的工作流程对这些动态关系进行了形象的描绘，如图5-2所示。 确定项目合理目标 否 符合总目标吗？ 是 确定项目工作内容 否 符合项目目标吗？是 确定组织目标与组织工作内容确定机构 组织结构设计 确定层次与跨度 是否重新考虑组织结构否？定人员 确定岗位与职责 定制度 否 否与目标内容适合否？是 是 流程有问题吗？制订工作流程与信息流程否满足需要否？实 施考 核 否 否实现目标与内容否？是继续实施 第三节 工程项目管理组织结构的基本形式项目管理组织形式有很多种，从不同的角度去分类，也会有不同的结果。由于项目执行过程中同公司管理一样，往往也涉及技术、财务、行政等相

22、关方面的工作，特别是有的项目本身就是以一新公司的模式运作的，即所谓项目公司，因此项目组织结构与形式在某些方面与公司的组织形式有一些类似之处，但这并不意味着二者可以相互取代。按目前国际上通行的分类方式，项目组织的基本形式可以分成职能式、项目式和钜阵式，以及复合式。目前对于项目组织形式的问题在国内已引起一定的重视，但重视的程度还不够，还没有做到根据需要采取灵活多样的组织形式开展项目工作。一、职能式（一）职能式的组织形式职能式是目前国内咨询公司项目中应用最为广泛的一种模式，通常由公司按不同行业分成各项目部，项目内部又分成专业处，公司的咨询项目按专业不同分给相对应的专业部门和专业处来完成。只能式组织形

23、式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。只能式项目管理组织模式有二种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各只能单元完成各方面的工作。例如，某咨询公司负责某大型通信企业规划项目，公司副总牵头，工作内容按公司相关部门职能分工如下：有关技术方面的分析工作由通信项目部负责，财务分析部分由技术经济部负责，企业管理组织方面由公司研究所负责完成，等等。具体地说，公司高级管理者的领导下，有各职能部门负责人构成项目协调层，由各只能部门负责安排落实本部门内人员完成项目相关任务的项目管理组织形式。协调工作主要在各部门负责

24、人之间进行。分配到项目团队中的成员在职能部门内可能暂时是专职，也可能是兼职，但总体上看，没有专职人员从事项目工作。项目工作可能只工作一段时间，也可能持续下去，团队中的成员可能由各种职务的人组成，可能是某位副总裁，或职能部门负责人担任项目领导或项目经理。如图5-3所示。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要是由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。最高负责人项目协调层 职能B部门负责人职能C部门负责人职能A部门负责人 职能C部门成员职能A部门参加

25、项目成员职能C部门参加项目成员职能B部门成员职能A部门参加项目成员职能B参加项目成员职能C部门成员职能A部门成员 职能B部门成员 图5-3 职能式项目组织结构形（二）职能式组织结构的优点（1）项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目去考虑，去工作。（2）各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。（3）当项目全部由某一职能部门负责时，在项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。（4

26、）项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于提高项目的专业技术问题的解决水平。（5）有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目管理不会因项目团队的成员的流失而有过大的影响。（三）职能式组织结构的缺点虽然职能式结构有一些优点，但是起缺点也是很明显的：（1） 项目管理没有正式的权威性。由于项目团体成员分散于各职能部门，团队成员职能部门与项目团队的双重领导，而相对于职能部门来说，项目团队的约束显得更为无力。（2） 项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目的工作不容易激发更多的热情。这队项目的质量与进度都会产生较大的

27、影响。（3） 对于参与多个项目的职能部门，特别是具体到个人来说，不容易安排好在各项目之间投入力量的比例。（4） 不利于不同职能部门的团队成员之间的交流。（5） 项目的发展空间容易受到限制。二、项目式（一）项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目的主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作则主要由项目团队负责。项目的行政事物、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。如图5-4所示。最高负责人项目负责人职能B部门负责人职能A部门负责人项目团队职能A部门成员职能B部门成员项目团队成员职能A部门成员职能B部门成员项目团队成员职能B部门成员职能

28、B部门成员项目团队成员 图5-4 项目式组织结构（二）项目式组织结构的优点项目式管理组织结构的优点是：（1） 项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。（2） 团队成员工作目标比较单一。对立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也对利于团队精神的形成和发挥。（3） 项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度响应速度变得快捷起来。（4） 项目管理指令一致。命令主要来自项目经理，团队成员避免了多头领导，无所适从的情况。（5） 项目管理相对简单，使项

29、目费用、质量及进度等控制更加容易进行。（6） 项目团队内部容易沟通。（7） 当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。（四）项目式组织结构的特点（1）容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出项项目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的想象。（2）项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。（3）项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出项沟通不够，和交流不充分的问题。（4）项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考

30、虑，影响项目的后期工作。（5）由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“屯积”的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其相对独立性，对其资源的支持会有所保留。三、矩阵式（一）矩阵式的组织形式为解决职能式组织结构项目式组织结构的不足，发挥它们的长处，人们设计出了介于职能式与项目式组织结构之间的一种项目管理组织模式，即矩阵式组织。矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，而这些人员的工作在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的，

31、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。根据项目团队中的情况，矩阵式项目组织结构又可分成弱矩阵式结构、强矩阵式结构和平衡矩阵式结构三种形式。1. 弱矩阵式项目管理组织结构一般是指在项目团队中没有一个明确的项目经理，只有一个协调员负责协调工作。团队各成员之间按照各自职能部门所对应的任务，相互协调进行工作。实际上这种模式下，相当多的项目经理职能由职能部门负责人分担了。2. 强矩阵式项目管理组织结构这种模式下的主要特点是，有一个专职的项目经理负责项目的管理与运行工作，项目经理往往来自于公司的专门项目管理部门。项目经理在上级沟通往往通过其所在

32、的项目管理部门负责人进行。如图5-5所示。最高负责人项目经理部负责人职能B部部门负责人职能B部部门负责人项目经理职能C部门成员职能B部门成员项目经理职能B部门成员职能C部门成员项目经理参加项目成员参加项目成员项目协调层 图5-5 强矩阵式项目组织结构3. 平衡矩阵式项目管理组织结构这种组织结构形式是介于强矩阵式项目管理组织结构与弱矩阵式项目管理组织结构二者之间的一种形式。主要特点是项目经理是由一职能部门中的团队成员担任，其工作除项目的管理工作之外，还可能负责本部门承担的相应的项目中的任务。此时的项目经理与上级沟通时不得不在其职能部门的负责人与公司领导之间作出平衡与调整。（二）矩阵式组织结构特点

33、很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结和部分项目组织结构的优点：（1） 团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作。（2） 团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。（3） 各职能部门可根据自己的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。（4） 提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。（5） 相对项目式组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。（6） 在强矩阵式模式中，由于项目经理来自于公司的项目管理部门，可使项目运行符合公司的有关规定，不易出现矛盾。（三）矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也

34、有些不足，主要有：1. 项目管理权利平衡困难矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。2. 信息回路比较复杂在这种模式下，信息回路比较多，既要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。3. 项目成员处于多头领导状态项目成员正常情况下至少要接受二个方向的领导，既项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾，行动无所适从的问题。四、复合式（一）复合式的组织形式所谓复合式组织结构有二种含义：一是指在公司的项目组织形式中有职能式、项目式或矩阵式二种以上的组织形式；二是指在一个项目的组织形式

35、中包含上述二种结构以上的模式，例如在职能式项目组织结构的子项目采取项目式组织结构等。（二）复合式组织结构的优缺点复合式项目组织结构的最大特点是方式灵活，公司可根据具体项目与公司的情况确定项目管理的组织形式，而不受现有模式的限制，因而在发挥项目优势与人力资源优势等方面具有方便灵活的特点。与此同时，复合式组织结构也因此产生一些不足，即在公司的项目管理方面容易造成管理混乱，项目的信息流、项目的沟通容易产生障碍，公司的项目管理制度不易较好地贯彻执行。五、项目管理组织结构的变化与组织结构的优化（一）项目管理组织结构的变化前面介绍了四种项目管理组织形式，但基本的其实是三种，既职能式、矩阵式和项目式，复合式

36、是前三种中的结合。我们知道，矩阵式是介于职能式项目式之间的一种组织模式。其实在职能式与矩阵式之间，矩阵式与项目式之间并没有完全绝对的分界线，从长时间的角度上看更是如此。不同模式只是相对差别，是随着项目团队中职能部门和专职人员的多少而表现出的不同的管理组织形式。根据国际上项目管理资料的介绍，项目组织结构形式与项目各类人员的情况相互关系可以用表5-1的形式反映出来。 表5-1 项目各种组织模式的特点 组织类型项目特点职能式矩阵式 项目式弱矩阵式平衡矩阵式强矩阵式项目经理的权限很少或没有有限小到中等中等到大大到最大全职人员在项目团队中的比例几乎没有025%15%60%50%60%85%100%项目经

37、理的责任兼职兼职专职专职专职项目经理扮演的角色项目协调员/项目负责人项目协调员/项目负责人项目经理/项目官员项目经理/规划经理项目经理/规划经理项目行政人员兼职兼职兼职专职专职（二）项目管理组织结构的调整优化为保证项目的顺利进行，对项目的组织结构不要轻易进行调整，但在一些特殊情况下，对确实需要调整的还是要及时调整，以免影响后续项目工作的完成。1. 管理组织结构调整优化的原因（1）项目主客观条件发生变化。如同其他事物一样，项目的情况也是经常发生变化。这种变化从项目主观上看会有很多方面。由于委托方资金问题、产权关系、利益取向等的变化，使委托方对项目的目标进行调整，因而对项目内容也要进行相应的改变。

38、从外界客观条件看也可能出现变化。在项目执行期间，项目的外部环境有时会发生很大的变化，特别是周期较长的项目。例如政治、经济环境，战争因素等，也可能是自然条件的变化，如自然资源、气候条件等等。（2）项目正常运行本身使项目管理的内容出现变化。随着项目工作的正常开展，一些子项目的结束，一些新的子项可能要开始，在这种情况下，项目管理的目标、管理的内容可能也会随之改变，特别是对一些大的项目。在这种情况下，开始采用的组织形式与结构设计方案可能已不适应新的变化。（3）实践证明原组织结构方案不适合项目的开展。尽管在项目组织方案设计时进行了深入的工作，但由于各种原因，原采用的项目组织形式仍可能与项目的工作目标出现

39、矛盾，无法完成项目工作任务，在这种情况下必须进行组织再造。1.各类组织形式的适合条件不同类型的项目组织结构形式适合不同类型的项目。一般地，小型、时间短、专业面窄的项目适宜采用职能式组织形式，而工作周期长，专业复杂或比较特殊的项目，投资或工程量较大的工程项目适宜采用强矩阵式或项目式的组织形式。因此在项目的组织设计中要根据项目的具体情况来决定项目的组织形式。如果项目在最初的组织设计时并没有依据项目的特点而进行组织形式设计，那么就必须进行组织形式的调整。2.项目组织再造原则与方法在项目组织再造时，除要遵循前面介绍的组织设计原则外，还要把握以下几点：（1）尽可能保持项目工作的连续性。项目组织再造的目的是为了保证项目工作的更好开展，而决不是重新构建组织进行的。因此要尽可能防止因项目组织调整工作的开展而对项目进行产生不利的影响。（2