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1、建筑施工项目管理第五章 施工项目造价管理5.1 一般规定5.1.1 项目经理部计财部负责本工程造价管理工作。5.1.2 工程造价管理包括合同造价分析、工程进度计量支付、预算管理、工程施工竣工结算和索赔等工作。5.1.3 及时、全面地完成业主（总包方）、监理单位及建设公司各业务部门要求的相关报表、预（结）算书的编制报送工作，资料、数据应真实、准确、全面。5.1.4 及时总结造价管理工作，分析和寻找改进的方法、措施，控制项目成本，确保完成项目责任经营目标。5.1.5 专人负责工程造价管理工作所有资料（包括该工程具有代表性的图象、实物量的资料）的收集、整理与归档，并建立台帐管理。5.1.6 项目经理
2、部在干好本项目任务的同时，要积极开拓市场，向建设公司收集提供市场信息，积极参与招投标活动。5.2 工程造价管理工作程序5.2.1 工程开工前，建设公司经营部向项目经理部造价管理人员进行合同交底，提供工程招投标文件、施工合同书等资料。5.2.2 造价人员协助项目经理组织学习招标文件和合同条款，使各部门管理人员了解施工内容与范围，提出在工程中应注意的工作要点和具体措施，及时向业主（总包方）或监理单位沟通、协商。5.2.3 根据合同约定及项目管理目标责任书的要求，项目经理组织制定内部造价管理计划，编制施工预算，确定项目管理期间的经营方针和目标，测算主要技术经济指标，提出具体措施。 5.2.4 根据合
3、同条款规定对涉及费用增减、费用标准等问题时，应统一计算方法及编制程序、原则。5.2.5 结合施工合同、预算成本控制计划和实际完成情况开展经济分析活动，定期进行工料分析对比，核算各种材料用量和用工数量，作好基础核算工作。5.2.6 做好各作业队计量核定和完成工作量的分配、确认工作，及时将业主、监理批复的计量或签证量分解至各作业队。5.2.7 注意收集项目实施过程中的有关工程的造价资料，建立台帐并及时将各类造价管理资料整理、归档，进行计算机管理。掌握、收集进行工程索赔的各类资料，如具备索赔条件，进行工程索赔工作。5.2.8 工程竣工时，做好各种现场原始资料的整理工作，编制工程竣工决算资料，进行竣工
4、对业主（总包方）或监理的结算和对作业队的结算工作。5.2.9 工程项目结算后，编制造价分析报告。其内容包括：工程名称、工程内容、工期、工程质量安全情况、工程总造价、工程分系统分专业的主要实物量及造价清单、工程获奖情况以及其他需说明的情况等。5.3 工程造价预（结）算管理工作内容5.3.1 造价管理人员要在认真学习工程施工合同基础上，对总价包干的项目要了解合同价格和费用的组成，测算并下达各专业、各子项工程施工分包单价或收取作业队管理费的比例，以此签订工程施工协议或分包合同，并作为工程结算的依据。工程的分包价格应征求建设公司经营部的意见。5.3.2 对工程项目采用预（结）算方式部分，项目经理部要制
5、定作业队预（结）算编制原则和管理办法，规定计价的原则、编制上报的时间及明确其他要求。5.3.3 对于项目总价包干部分要注意项目的增加、设计变更、工程索赔事项，确定费用来源。对于项目采用预（结）算方式部分，应及时、全面地收集有关资料，特别应注重对施工组织设计措施、设计变更，材料代用等资料的收集和整理，及时编制预算并积极组织报审。5.3.4 对于项目清单报价合同部分，项目经理部要及时根据清单报价测算作业队分包价格，规定作业队的计量原则，同时要注意合同项目清单中漏项、缺项、调整部分的单价确定。5.3.5 项目经理部要积极开展市场调查活动，了解市场价格信息、当地劳动力供需情况及价格水平和定额水平，做好
6、施工过程中工程材料与设备采购价格的认价工作。加强造价基础工作管理，不仅要做好本项目的造价管理，也要负责本地区价格资料收集，为建设公司的招投标工作提供信息。5.3.6 造价人员要与现场施工管理人员合作，力争掌握工程第一手资料，了解现场真实情况，结合造价管理目标和施工图纸情况，加强对现场实际完成实物量的核定工作，反映工程造价的真实性和合理性。5.3.7 造价人员要了解工程施工进度与施工工艺，及时发现业主（总包方）、监理要求的做法与合同要求的不同之处。同时还应参与审核工程管理部门所办理的工程变更签认单，防止无效签证对工程造价产生不利影响。5.3.8 对确定并签订合同的分包单价和收取管理费的比例任何部
7、门和个人不得擅自变动。如确遇到特殊情况需对价格进行增加调整时，项目经理部必须提出建议报告并报建设公司经营部同意方可变动。5.3.9 建立项目预（结）算情况台帐登记制度，加强造价资料管理，完善移交手续，注意资料的保密和专人保管，保证资料的完整性、时效性。5.4 工程造价竣工结算管理工作内容5.4.1 工程竣工结算是指合同项目完工、经验收后办理的对业主（总包方）和分包单位的工程结算。它以双方签定的工程施工合同、施工图、相关文件、资料等为依据办理工程价款的结算。5.4.2 对业主（总包方）的竣工结算工作一般应在竣工验收后三个月内完成。5.4.3 对业主（总包方）工程竣工结算工作要求（1） 工程竣工验
8、收后，项目经理部上报的工程竣工结算书应按合同要求和规定由造价人员负责组织编制，整理出合格、无误的工程结算资料经项目经理审核后，加盖专业造价人员印鉴和项目经理部行政印鉴上报审批。 （2） 工程竣工结算资料对外报出前，项目经理部应组织工程施工、造价、材料管理人员共同研究相关问题，召开结算工作专题会（或例会），相互通气，重点检查结算资料的可靠性和合理性、工程变更（工程索赔）资料的完整性、工程量调整、预算与实际对比的变化、合同条款调整内容、费用计算是否准确，全面进行复查。（3） 工程竣工结算报告和结算资料递交后，应积极主动作好结算工作，项目经理和造价管理负责人应督促业主（总包方）办理审批。及时提供或补
9、充相关资料或手续，对可以争取到的利益都应积极争取，不能因遇到困难时就随意放弃。（4） 工程结算完成后，项目经理部要及时办理和完善结算手续，签定工程结算单后，交由项目财务人员收取工程余款。并将结算结果报建设公司经营部。（5） 整理本工程造价、竣工结算资料，及时归档保存。 5.4.4 编制竣工结算报告和结算资料的原则（1） 按合同约定的形式或经双方协商的形式编制结算资料。结算资料必须建立详细台帐，如结算、签证、变更等的明细内容、页数等。向业主（总包方）递交时，完善交付签字手续，及时登记、归档。（2） 以合同约定的单位工程或专业项目为基础进行项目的检查、清理和核对工作。（3） 编制工程竣工结算书时应
10、以施工图纸的图号为单位划分，避免漏算、重算。 5.4.5 编制竣工结算的依据有：工程竣工报告和工程验收单、施工合同协议书、合同附件、补充协议、施工图、设计变更通知单、现场工程变更签证、政策性文件、预算定额、材料价格、费用标准等文件资料、其它有关本工程的资料、现场记录及索赔依据。5.4.6 编写造价管理工作总结工程竣工结算工作结束后，项目经理应组织计财部有关人员编写工程项目结算后造价分析总结。根据工程结算资料、投标文件、合同书等工程项目资料，分析本工程中标价与结算价的差异，对比合同条款与实际执行情况、工程设计变更签证及结算分析情况、材料价格情况以及贯穿项目全过程造价管理工作的经验、教训。5.5
11、分包工程的结算工作5.5.1 项目经理部对分包单位办理工程竣工结算时，先由分包单位按分包合同要求和规定编制工程结算资料，经分包单位负责人签字、加盖专业造价人员印鉴和单位行政印鉴上报项目经理部审批。分包单位没有上报工程结算资料或资料不全的不得予以办理工程结算。5.5.2 工程竣工后，分包单位应在30日内提交竣工结算资料。分包单位上报的竣工结算资料必须资料、手续齐全，应含工程施工合同书、任务分工单、工程验收单、材料核销单等资料。5.5.3 分包单位办理结算的程序：（1） 工程完工并经过验收合格的工程实体方可办理工程结算。（2） 分包单位根据分包合同要求和规定向项目经理部编制申报工程结算，需确定工程
12、量的项目必须填报分包工程量申报核定表，由项目经理部工程部核定认可工程实物总量。不需要单独确认工程量的项目以任务分工单为准。（3） 计财部人员审核分包工程量申报核定表或任务分工单，结合合同单价或合同约定取费比例确定初步建议结算值。（4） 计财部将确定的初步建议结算值上报项目经理审核、确认后，无异议的方可作为结算价。（5） 计财部根据项目经理审核、确认的结算价填写工程结算单，计财部经办人、负责人、项目经理审核并签字盖章，该工程结算单作为工程结算和财务付款清算付款的依据。5.6 洽商管理5.6.1 项目经理部所有涉及到工程承包任务、范围的变更，合同价款的调整等重大事项，应签订补充书面协议或有文字记录
13、。5.6.2 业主（总包方）、监理下发的正式变更洽商必须有收文记录。5.6.3 对上报业主（总包方）、监理的正式洽商（或报告、专题报告）与洽商记录书，至少一式两份，必须通过发文手续上报业主（总包方）、监理，留下一份归档。5.6.4 对于临时口头洽商事宜，项目经理部事后应立即以书面方式向甲方追认。5.6.5 应及时计算每份洽商的增减帐，按业主（总包方）、监理要求或不定期的核对并签认，为结算打好基础。5.6.6 及时收集、整理工程洽商资料，并建立归档制度。5.7 施工索赔5.7.1 施工索赔是工程承包商由于非自身原因，发生合同规定之外的额外工作或损失时，向业主（总包方）、监理提出费用或时间补偿要求
14、的活动。5.7.2 索赔工作程序（1） 索赔事件发生后，28天内项目经理部以书面形式向业主（总包方）、监理提交索赔意向通知。（2） 项目经理部在发出索赔通知的同时，应从索赔事件发生后至索赔事件结束期间，认真做好包括设备、人员的闲置、损害、各项费用的开支等同期记录（含影像记录）。（3） 项目经理部应在索赔事件影响结束的28天内，向业主（总包方）、监理提交有关索赔具体内容的详细报告。（4） 督促业主（总包方）、监理及时对索赔报告进行分析研究，提出处理方案。（5） 项目经理部与业主（总包方）、监理对提出的处理方案进行协商，并将资料归档保存。5.7.3 索赔文件的编制（1） 总述部分：概要论述索赔事件
15、发生的日期和过程；为该索赔事件付出的努力和附加开支；具体索赔要求。（2） 论证部分：此部分是索赔的关键，结合合同条款规定说明自己是否有权索赔。（3） 索赔款项（或工期）计算部分。（4） 证据部分：要注意引用的每个证据的效力和可信程度，对重要的证据资料最好附以文字说明，或附以确认文件。5.7.4 索赔工作包括的重点（1） 合同文件引起的索赔：合同条文不全、错误、矛盾、有二义性，设计图纸错误、技术规范错误；双方签定新的变更协议、备忘录、修正案、发包人下达工程变更指令；合同文件的有效性、工程量表中的错误。（2） 有关工程项目施工引起的索赔：地质条件变化；工程施工中业主（总包方）、监理的错误指令；增减
16、工程量；各种额外的试验和检查费用偿付；工程质量要求的变更；关于变更命令有效期引起的索赔或拒绝；指定分包商违约或延误造成的索赔；其它有关施工的索赔。（3） 关于价款方面的索赔：有关政府部门价格调整方面的索赔；国家政策导致的索赔；拖延支付工程款的索赔。（4） 关于工期的索赔：关于延长工期的索赔；由于延误产生损失的索赔；赶工费用的索赔。（5） 特殊风险和人力不可抗拒灾害的索赔：人力不可抗拒灾害主要指自然灾害，由这类灾害造成的损失应向承保的保险公司索赔。（6） 工程暂停的索赔：业主（总包方）、监理发出的暂停施工指令不是由于承包方的原因造成的可以得到工期延展和额外费用的索赔。5.7.5 应注意收集的索赔
17、资料（1） 合同文件：合同履行中，业主（总包方）、监理和项目经理部有关工程的洽商、变更等书面协议或文件视为本合同的组成部分。（2） 订立合同所依据的法律法规。（3） 相关证据：其他的各种签约（备忘录、修正案等），业主（总包方）认可的工程实施计划；来往信件，如各种认可信、通知、对项目经理部问题的答复信等；各种会议纪要；施工进度计划和实际施工进度记录；施工现场的工程文件；工程照片；气候报告；工程中的各种检查验收报告和各种技术鉴定报告；工地交接记录（应注明交接日期，场地平整情况，水、电、路情况等），图纸和各种资料交接记录；建筑材料和设备的采购、订货、运输、进场，使用方面的记录、凭证和报表等；市场行情
18、资料；各种会计核算资料；国家法律、法令、政策文件。5.7.6 建立项目变更（索赔）登记台帐，及时、全面地反映索赔及进展情况。5.8 项目经理部市场开拓5.8.1 项目经理部要充分利用各有利条件积极开拓工程所在地的建筑市场，建立良好的社会公共关系和信誉，加大市场占有率，增大市场任务份额。5.8.2 项目经理部自行投标工程（1） 项目经理部获得工程信息后，要积极跟踪；同时将信息反馈给建设公司经营部。（2） 项目经理部自行跟踪的项目，在跟踪工程信息、资格预审、投标报价阶段要及时与建设公司经营部沟通、联系。签订合同前，重大事项及合同重要条款要向建设公司有关领导及经营部汇报。（3） 项目经理部自行组织投
19、标工程签订合同后，市场营销费用可按工程合同价款的0.5%提取。（4） 项目经理部若工程没有中标时发生的市场营销费用从项目经理部管理费中列支。5.8.3 项目经理部获得信息，跟踪联系，并配合建设公司经营部组织资格预审、投标工作的项目，在建设公司签订工程合同后，对给予中标项目人力、物力支持的项目经理部可按工程合同价款的0.3%提取市场营销费用用于对项目经理部管理费的补偿。 附表一项目经理部内部工程结算单(样表)工程名称:结算价格(大写):工程结算细目组成序号分部分项名称单位数量单价(元)合价(元)备注待添加的隐藏文字内容2合计施工作业队：（公章）经办人： 负责人： 时间：项目经理部：（公章）经办人： 计财部部长： 时间：项目经理： 时间：附表二项目经理部工程预（结）算情况登记台帐(样表)序号项目名称(图号)编制人预算价值施工单位报送时间接收人签字审核人审核价值审核时间附表三分包工程量申报核定表(样表)分承包商名称：分包项目名称：核定工程量方法：分包单位申报：（图号、部位、名称、数量、计算式均要填写）分包单位计算人：分包单位负责人：项目经理部核定：项目经理部审核人：项目经理：（公章）备注：
