总承包服务费总包管理费总包配合费的概念解读及计价.doc

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1、总承包服务费、总包管理费、总包配合费概念解读及计价一、总承包服务费的产生工程模型建立：以A、B、C、D分别代表发包人、总承包人、承包人、分包人，以a、b、c分别代表发包内容智能化系统工程、市政绿化工程、主体工程。现在他们之间的关系如下图：发包人(A)(a+b+c)总承包人(B) 承包人(C)(b+c) (a)分包人(D) (b)通过图示我们可以获得如下信息：1、 A与B之间签订的是施工总承包合同，此次发包没有产生总承包服务费。2、A与C之间签订的是施工承包合同，俗称业主单独分包合同，也称业主平行发包合同。此次发包产生了总承包服务费（简称“情形一”，下同），由A向B支付。3、 B与D之间签订的是

2、施工分包合同。(1)当A要求以分包合同与D直接结算时，产生了总承包服务费（简称“情形二”，下同），由A向B支付。(2)当A仍以总承包合同与B结算，而D要求B提供总承包服务时，此时产生的总承包服务费（简称“情形三”，下同）由B与D在分包合同中约定，由D向B支付，与A无涉。二、相关条款解读(一)建设工程工程量清单计价规范GB 5050020081、条文引用【条文】 2.0.9 总承包服务费总承包人为配合协调发包人进行的工程分包自行采购的设备、材料等进行管理、服务以及施工现场管理、竣工资料汇总整理等服务所需的费用。【要点说明】 “总承包服务费”是在工程建设的施工阶段实行施工总承包时，当招标人在法律、

3、法规允许的范围内对工程进行分包和自行采购供应部分材料设备时，要求总承包人提供相关服务以及对施工现场进行协调和统一管理、对竣工资料进行统一汇总整理等所需的费用。与“03规范”规定为“为配合协调招标人进行的工程分包和材料采购所需的费用”相比，“08规范”的定义及其条文说明更加明确、具体，包含内容更加广泛。2、 条文解读(1)08清单规范规定的总承包服务费的适用情况，包括“情形一”、“情形二”两种情况下产生的总承包服务费。(2)08清单规范规定的总承包服务费，从提供的服务内容上来看，覆盖了总包管理费与总包配合费的服务内容。(二)浙江省建设工程施工费用定额（2010版）1、 条文引用【条文】 第一章第

4、二节条款七、总承包服务费总承包服务费指总承包人为配合协调发包人进行的工程分包自行采购的设备、材料等进行管理、服务以及施工现场管理、竣工资料汇总整理等服务所需的费用。1.发包人仅要求对分包的专业工程进行总承包管理和协调时，总包单位可按分包的专业工程造价的1%2%向发包方计取总承包管理和协调费。总承包单位完成其直接承包的工程范围内的临时道路、围墙、脚手架等措施项目，应无偿提供分包单位使用，分包单位则不能重复计算相应费用。2.发包人要求总承包单位对分包的专业工程进行总承包管理和协调，并同时要求提供配合服务时，总包单位可按分包的专业工程造价的1%-4%向发包方计取总承包管理、协调和服务费；分包单位则不

5、能重复计算相应费用。总承包单位事先没有与发包人约定提供配合服务的，分包单位又要求总承包单位提供垂直运输等配合服务时，分包单位支付给总包单位的配合服务费，由总分包单位根据实际的发生额自行约定。3.发包人自行提供材料、设备的，对材料、设备进行管理、服务的单位可按材料、设备价值的0.2%1%向发包方计取材料、设备的管理、服务费。2、条文解读(1)2010定额与08清单规范对总承包服务费的约定内容一致。(2) 2010定额约定了总承包服务费的计价，根据发包人要求总承包单位提供的服务内容，按分包的专业工程造价的1%-4%计取。(3)上述条文提到的“总承包单位事先没有与发包人约定提供配合服务的”，主要适用

6、于“情形三”，当处在“情形一”、“情形二”时，一般需要发包人的参与协调。(三)浙江省建设工程施工取费定额2003版1、条文引用【条文】第一章第三节条款十五、本定额费率是按单位工程综合测定。若按房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法（建设部令第124号）规定发生专业工程分包时，总承包单位可按分包工程造价的1%3%向发包方计取总承包服务费。发包和总承包双方应在施工合同中约定或明确总承包服务的内容及费率。总承包服务费一般包括：涉及分包工程的施工组织设计、施工现场管理、竣工资料整理等活动所发生的费用。总承包单位自行完成工程范围内的临时道路、围墙等，总承包单位不应向分包单位收取费用，分包单位也不应再

7、向建设单位计取相应费用。总承包单位不得向建设单位计取分包工程的脚手架、垂直运输机械等措施性项目的费用，若分包单位要求利用总承包单位的脚手架、垂直运输机械等时，其费用由总分包单位自行约定。2、 条文解读(1)房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法（建设部令第124号）规定的专业工程分包，指的是B与D之间的分包关系，不包括A与C之间的承包关系，故所约定的计价费率适用于“情形二”，“情形一”只能参照使用。(2)2003定额约定了总承包服务费的计价，根据发包人要求总承包单位提供的服务内容，按分包的专业工程造价的1%-3%计取。(3)与2010定额约定相比，2003定额约定不够全面。(四)浙江省建筑

8、安装工程费用定额（一九九四年）1、条文引用【条文】说明条款五、本定额费率，是按单位工程综合测定编制的。如部分工程业主指定专业施工企业分割发包者，应按分包工程总造价的3%作为总包单位现场配合交叉施工影响而增加的现场经费。2、条文解读(1)根据2004年4月1日实施的房屋建筑和市政基础设施工程施工分包管理办法（建设部令第124号）第七条的规定：“建设单位不得直接指定分包工程承包人。任何单位和个人不得对依法实施的分包活动进行干预。”，如果按照“情形二”的情况，上述条文中的措词已不符现行规定。如果按照“情形一”的情况，上述条文仍然适用。(2)1994定额约定了总承包服务费的计价，统一按分包的专业工程造

9、价的3%计取。与2010定额及2003定额约定相比，取费缺少弹性。(五)浙江省建筑安装工程费用定额（一九九四年）编制与使用1、 条文引用【条文】第九章有关问题解答第一节费率套用第17条、单位工程中如打桩、吊装等分部分项工程分包给专业施工企业时，是否可收总包管理费？答：不收总包管理费。2、条文解读根据问答情况，此处应是“情形三”的情况，如果产生了总承包的服务内容，应由总分包单位在分包合同中约定解决，与发包人无涉。三、案例解读1、案例引用2010年至2011年注册造价工程师继续教育选修课解析典型造价案例解读相关造价条款案例三，已经适当修改与删减。（一）基本案情2005年6月10日，上海某房地产开发

10、有限公司（以下简称“A公司”）与浙江某建筑工程公司（以下简称为“B公司”）签订建设工程施工合同，合同中约定：由B公司作为施工总承包单位承建由A公司投资开发的某宾馆工程项目，承包范围是地下二层，地上24层的土建、采暖、给排水等工程项目，其中，玻璃幕墙专业工程由A公司直接发包，工期自2005年6月26日至2006年12月30日，工程款按工程进度支付。同时约定，由B公司履行对玻璃幕墙专业工程项目的施工配合义务，由A公司按玻璃幕墙专业工程项目竣工结算价款的3%向B公司支付总包管理费。玻璃幕墙工程由江苏某一玻璃幕墙专业施工单位（以下简称“C公司”）施工。施工过程中，在总包工程已完工的情况下，由于C公司自

11、身原因，导致玻璃幕墙工程不仅迟迟不能完工，且已完工程也存在较多的质量问题。A公司在多次催促B公司履行总包管理义务和C公司履行专业施工合同所约定的要求未果的情况下，以B公司为第一被告、C公司为第二被告向法院提起诉讼，诉讼请求有二项：1）请求判令第一被告与第二被告共同连带向原告承担由于工期延误所造成实际损失；2）请求判令第一被告与第二被告共同连带承担质量的返修义务；（二）争议焦点本案的发包人以施工总承包单位B公司收取“总包管理费”却没有履行总包管理职责，而要求与玻璃幕墙专业施工单位C公司共同承担连带责任，而总承包单位B公司则以玻璃幕墙专业工程项目的合同当事人并非是B公司与C公司所签订为由而拒绝承担

12、连带责任，从而产生纠纷。分清这一纠纷的关键是分清总包配合费与总包管理费的异同之处，具体争议焦点主要是有以下几点：1）B公司收取的 “总包管理费”，其实质是什么？而总包管理费与总包配合费的区别主要有哪些？2）若B公司在履行配合义务过程中存在瑕疵，是否承担连带责任？（三）简要评析1.B公司收取的 “总包管理费”，其实质是“总包配合费”，二者是不同的概念作为总承包单位的B公司愿意接受所谓的“总包管理费”主要有二个道理，其一是认为总承包人收取总包管理费实属“天经地义”；其二是在总包范围外多收取一部分工程价款“何乐而不为”。但是，就是这个看似“你情我愿”的合意，却因为“名不符实”而“祸起萧墙”。因为，B

13、公司收取的名曰“总包管理费”，其实质是“总包配合费”。根据建筑法第二十九条规定：“建筑工程总承包单位可以将承包工程中的部分工程发包给具有相应资质条件的分包单位；但是，除总承包合同中约定的分包外，必须经建设单位认可。”因此，当总承包人要求发包人同意其分包时，发包人往往要求总承包人同意由其直接与分包人结算，并约定以分包工程价款的一定比例向总承包人支付总包管理费。此时总承包单位收取的是名符其实的总包管理费。根据合同法第二百八十三条规定，发包人除具有按时足额支付工程价款的法定义务外，还应承担向承包人提供符合要求的施工条件的义务。因此，当发包人采取总包加平行发包模式时，直接发包的专业工程项目的施工条件往

14、往需要总承包人配合才能满足，此时，发包人会与总承包人签订就总包人提供的配合工作（例如脚手架、垂直运输等）而约定双方的权利和义务。往往就出现如同本案中B公司与A公司所约定的情形，虽然，双方约定的是由总包人收取总包管理费，但是，其实质是收取的是总包配合费。2.B公司收取总包管理费实为总包配合费，不应当与C公司共同承担连带责任玻璃幕墙工程不属于B公司的总承包范围内，是由A公司直接发包给C公司承建的，因此，对玻璃幕墙工程从法律层面而言，B公司没有总包管理的义务，虽然B公司从A公司收取的费用名称为“总包管理费”，但其实质是总包配合费。既然是总包配合费，B公司应只就配合义务承担相应法律责任。2、案例解读(

15、1)根据以上案例评析，“情形一”的性质为总包配合费，当专业工程项目出现质量等问题，则总承包人仅对履行配合义务的瑕疵承担责任，而不存在与专业工程施工单位共同向发包人承担连带责任。(2)根据以上案例评析，“情形二”的性质为总包管理费，根据合同法第二百七十二条第二款规定：“总承包人或者勘察、设计、施工承包人经发包人同意，可以将自己承包的部分工作交由第三人完成。第三人就其完成的工作成果与总承包人或者勘察、设计、施工承包人向发包人承担连带责任。” 建设工程质量管理条例第二十七条规定：“总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包单位应当按照分包合同的约定对其分包工程的质量向总承包单位负责，总承包单位与

16、分包单位对分包工程的质量承担连带责任。”因此，当专业工程项目出现质量等问题，总包人与分包人应共同向发包人承担连带责任。四、实例解读(一)实例一：徐家漕拆迁安置房工程1、实例引用允许。允许分包内容： 按有关规定进行分包，但分包资质标准、分包企业的资格审查及选择确定原则须事先报招标人审核同意，否则不得分包分包金额（暂估价）： /对分包人要求： 总包单位选择相应施工资质的分包单位并经招标人确认6）承包人应对通讯、煤气、自来水等工程的施工无条件配合，且不计总包配合费。8）本工程总包配合管理费按分包工程结算造价（设备费除外）的2%计取。2、实例解读(1)此例约定了通讯、煤气、自来水等特殊行业不计总包配合

17、费，其他按分包工程结算造价（设备费除外）的2%计取。(2)上述两种情况没有进行严格区分，容易产生争议。(二)实例二：青林湾6/7期（、地块）工程1、实例引用允许：允许分包内容：消防、附属（市政、景观）等 。分包金额（暂估价）： / 。对分包人要求：由总承包人选择相应资质的分包单位经业主同意。分包专业施工单位资格需符合国家有关施工资质管理规定。总承包人除可向分包专业施工单位收取其结算价的2%的总包配合管理外不得以任何理由收取任何其他费用。专业安装工程（含电梯、管道煤气、有线电视、智能系统、楼寓照明系统等）以及制作安装一并实施的施工内容（含机械停车位、太阳能热水系统、铝合金门窗、钢结构幕墙、阳台栏

18、杆、空调栏杆、入户门、单元门、防火卷帘门、信报箱、采光顶等）由承包人向发包人计取配合费（包括表面修补及抹灰勾缝、垂直运输、施工水电费、成品保护、堆放及制作场地、垃圾清理及外运、汇总工程技术资料等工作），建筑面积每平方米5元（只计税金不计其他任何费用）计入合同总价不作调整。2、实例解读(1)此例约定了专业安装工程、制作安装一并实施的施工内容按建筑面积5元/平米计取总包配合费，其他按分包工程结算造价的2%计取。(2)与实例一相比，在专业安装工程、制作安装一并实施的施工内容上列举较为详细，不易产生争议。五、结论1、从司法案例来看，业内把A与C之间产生的总承包服务费定性为总包管理费，把B与D之间产生的

19、总承包服务费定性为总包配合费，即二者性质不同，总承包单位在前者承担连带责任，在后者承担按份责任。2、从实践来看，不管是总包管理费还是总包配合费，多数情况下都即包含管理协调的服务内容，又包含配合服务的服务内容。因此，总包管理费、总包配合费在所提供的服务内容上相近，计价取费比例亦接近。3、从2010定额来看，总承包服务费的费率为分包工程结算造价的1%-4%，建议明确取费基数中不包括设备费用，费率的高低取决于发包方要求总承包单位提供的服务内容。“情形一”、“情形二”的总承包服务费由发包人向总承包人支付，“情形三”的总承包服务费由分包人向总承包人支付。4、根据2010年至2011年注册造价工程师继续教

20、育选修课2007版标准施工招标文件解读的介绍，分包人是相对总承包人而言，分包人只产生在总承包范围内的专业工程分包中；与总承包平行发包的专业工程中标人只能称为承包人，俗称“业主单独分包”的提法是错误的。六、建议1、根据08清单规范，总承包服务费宜进入招标控制价中，计入其他项目清单，操作方式可参考川建函200496号，摘录部分内容如下，供参考：费用名称费用内容计算基础费率(%)说明总承包服务费配合协调招标人进行工程分包的费用招标人分包工程的造价1-3招标人应在招标文件中列明分包工程的估算造价及需投标人配合协调的内容。编制标底、预算控制价时费率按上限计列，投标人投标报价时根据招标文件确定的需投标人配

21、合协调的内容自主确定。凡在招标文件中未列入分包的工程，在施工过程中，招标人又将专业工程分包的，投标人按该费率的上限计取总承包服务费。配合协调招标人进行工程材料采购的费用招标人材料购置费(甲供材料)价值0.5-1编制标底、预算控制价时费率按上限计列，投标人投标报价时根据招标文件确定的甲供材料具体情况及需投标人配合协调的内容自主确定。2、从实例来看，在起草招标文件时需注意以下几方面的问题：(1)招标人拟要求总承包范围内的某些专业工程进行分包，需在招标文件相应条款中载明，同时明确需要总承包单位提供的具体服务内容。(2)招标人拟将某些专业工程与总承包进行平行发包，且需要总承包单位提供服务时，亦需在招标

22、文件相应条款中载明，同时明确需要总承包单位提供的具体服务内容。(3)以上两种发包方式，可能会出现提供的总承包服务内容相差较大，计价的总承包服务费亦相差较大，当分别约定不同费率时，两者区分应比较明确，避免争议。(4)在上述司法案例中，当A希望B与C在工期、质量等方面向自己承担连带责任时，需在招标文件与施工合同中增加相应的条款明确责任，如果仅仅通过提高总承包服务费或改变总承包服务费名称等方式，则会与案例结果一样，遭遇败诉。3、当签订”情形二”的分包合同时，注意需签订三方合同，此时的发包人以第三方的身份出现在分包合同中；避免剔除总承包人，变成签订“情形一”的两方承包合同，从而触犯房屋建筑和市政基础设

23、施工程施工分包管理办法（建设部令第124号）第七条的规定。第一章 销售部基本守则 1. 严格遵守公司保密协议，客户资料、项目状况、部门会议内容及其他销售部资料不得外传。 2. 服装整洁、干净（着装具体要求见公司规章制度），上班时间内须保持精神饱满的工作状态。 3. 严格遵守公司上班作息时间，不迟到、早退。请假者必须填写请假申请单，批准后方可休假，未办理请假手续者作旷工处理。任何请假以不影响部门工作为前提，请假手续按公司规定流程办理。（详见公司请假制度） 4. 努力学习、提高自身的业务素质和专业知识，加强个人品德修养。要有工作责任心，争取高效优质完成每项工作任务。 5. 工作中服从管理，加强协作

24、，积极主动反映工作中出现的新情况、新问题，并提出合理化建议。 第二章 工作计划和报表制度 第一节 工作周报（周总结和周计划）1. 工作周报的目的：为了避免工作疏漏和获得公司资源支持，需对本周工作中存在的问题进行分析，并列出下周计划：1) 填写内容： 周计划：主要是下周的工作重点，需要支持和资源的在周计划中说明，以便部门经理安排； 周总结：主要是针对周计划的工作重点，说明它的完成情况及存在的问题；2） 填写制度：每周五例会前必须递交本周计划完成情况与下周工作计划，如有特殊原因，则需在周一上午9点以前递交。 第二节 工作月报 1. 工作月报的目的：对本月工作的回顾，找出本月工作的成果和缺点。 2.

25、 填写规范：当月工作回顾，分两部分：一为工作成果；二为工作中存在的问题；下月工作计划中必须明确列出工作重点。 3. 销售人员必须在每月最后一天递交工作报告。 第三节 出差报告 1. 出差报告的目的；为了方便出差期对工作进度和客户进展的把握，必须填写“出差报告”。 2. 销售人员出差回公司后的三天之内，必须提交出差报告。 第三章 例会制度 销售部每周五下午17:30部门工作例会，会议由销售总监主持，如遇其出差由销售经理主持，销售助理做会议记录并跟进会议讨论问题解决情况。 1、 检查销售指标完成情况，评估本周销售活动成效，存在问题及提出改进意见；2、 销售人员汇报本周销售及客户开发情况，提出工作中

26、的问题；3、 分析、协调、帮助解决销售工作中的问题；4、 下周销售目标及工作计划。5、 无故缺席者罚款50元 第四章 客户管理制度 1. 销售部客户分为三级：A、B、C、D 1) A级客户属于重要客户：主要描述：有明确的需求，并在1月内可以签约的； 2) B级客户属于意向客户；主要描述：有明确的需求，2-3个月可以有意向签约的，销售人员与该客户关系处理的比较好，并达成一定的合作共识; 3) C级客户属于潜力客户，主要描述：该客户有一定潜力，3-6个月跟进时间；但尚未有明确的需求日期； 4) D级客户属于发展客户：主要描述：该客户日前有相关的规划。 2. 客户分级管理制度 1) 随着合作加深，客

27、户的等级会不断的变化，销售人员可以根据市场开拓状况来调整客户的等级。 2) 客户等级变化决定在该客户投入的时间和资源不同，所以销售人员所负责客户等级变化后必须在工作汇报中体现。 3. 客户资料管理制度 1) 目的：客户资料的有效管理有助于分析客户的需求，挖掘客户的潜力；辅助公司作业务范围的定位及销售策略的制定； 2) 新客户资料填写规范与内容； 为了方便对客户资料的记录，针对电话开发的客户或者初次拜访的新客户，必须填写客户资料表 必须填写内容：客户名称、联系人、联系人职位、联系电话、客户状态； 针对客户拜访：每一次的拜访都要客户拜访的内容、拜访人、拜访的结果及存在的问题写清楚，以便公司提供更好

28、的资源支持； 3） 客户资料更新制度：当发生影响客户跟进程度重要的电话、拜访、活动都要对客户资料进行更新； 4. 客户信息基础 1) 客户信息的搜集主要包括： 客户的背景资料：客户的组织架构、组织政治；联系电话、通信地址、网站、邮箱；区分客户使用部门、采纳部门、支持部门；了解客户具体的使用人员、采购人员、管理员；了解客户同类产品或者解决方案的应用情况； 项目信息状况；客户最近的采纳计划；客户最近项目要解决的主要问题；采纳决策人和影响者，谁做决定，谁确定采纳指标；谁负责合同条款、采纳时间、预算； 客户关系信息：主要指客户的决策流程，主要决策人在组织结构中的职责和责任；了解主要人员的个人经历、教育

29、背景、专长、兴趣、喜好、行为特点、家庭情况以及个人生涯发展趋势；了解不同层次的主要决策人、负责人之间的关系；了解同类产品和服务客户使用情况； 客户规划信息 项目信息：项目采购进度、预算、需求、决策、竞争、优先评估项等关键因素； 竞争者资料：了解竞争者公司的情况、背景、产品的情况；竞争者客户经理、主要领导的名字、销售的特点； 2) 客户投诉管理 客户如对我公司任何部门、任何人的投诉都必须反馈给销售部经理和销售总监，由销售经理协调处理，以保证客户满意度。 5. 客户档案管理制度 1) 销售人员须将联系过的所有行业客户资料及有潜在需求的企业客户录入公司统一格式的客户资料档案中。2) 对于每一个有可能

30、形成销售的客户，销售人员须将每一次联系的情况登入项目管理档案中。 3) 销售总监和销售部经理应督促销售人员做好客户资料的建档和整理工作。4) 客户资料和项目管理档案的建立将作为销售人员的日常工作评估的重要依据。 5) 档案建立力求真实可靠全面。 6) 销售客户信息的档案资料要求每位销售人员在每周五下班前分别向公司总经理及销售部经理发送一份，对当周增填的内容以不同颜色加以标注。 第五章 销售部工作流程 1. 销售的流程分为五个阶段： 1）项目信息开发阶段；关键点准确的信息；2）立项阶段：关键点：售前支持，有效的客户关系推进； 3）招投标阶段：关键点：投标或议标； 4）商务谈判阶段：关键点：合同审

31、批和合同签订； 5）工程实施阶段：关键点：工程验收和资金回款；2. 项目信息开发阶段管理： 项目信息管理：从下面六个方面进行项目信息的搜集：需求、进度、竞争、决策（人和过程）、预算、优势； 项目价值分析：通过分析，判断项目是否适合公司战略规划，市场定位及产品和技术的发展方向。 3. 立项阶段的管理： 1）售前支持的目的：为了保证售前技术力量和高级商务人员的有效投入，确保资源的合理配置和公司风险的有效控制，策划和考核项目步骤与行为，做好项目跟踪，降低执行风险，提高项目成功率。 2）提出售前支持的项目，必须填写技术支持申请表，项目要求有明确的采购进度、预算、需求、决策、竞争、优势等关键的评估； 3

32、）对投入的成本、销售费用和产出的毛利进行分析，根据分析和风险评估，判断是否继续跟进此项目，售前立项申请得到最终审批通过后，才可以启动跟踪项目； 4）项目的询价：只要经过立项的项目，填写询价表，经部门经理审批后，交由采购部询价； 5）项目立项后，销售人员及时更新项目的进展情况，具体操作如下： 制定销售行动计划；根据项目营销计划，制定阶段性的销售跟踪目标和销售行动计划。（形式主要有：技术交流、参观考察、方案演示会、客户拜访、高层公关、娱乐活动等）6）项目报价的审核，10万以内的报价由部门经理审批，财务审核；10万以上的报价由销售总监审核，总经理审批；所有项目的报价必须填写项目报价审批表。 7）在了

33、解竞争者的能力和客户需求的情况下，确定公司参与竞争所需要的资源、技术和能力，选择合适的合作公司； 4. 招投标阶段的管理；1）在招投标阶段，销售人员的主要工作就是根据招标文件协助技术人员写招标书。2）对成本和利润进行分析； 3）制定招标方案整体策略；4）投标成功或失败填写投标成功/失败分析表； 5. 商务谈判阶段的管理： 1）商务谈判的内容包括合同部分、工程实施、第三方管理；合同的审批由销售总监负责。 2）商务谈判过程中和预期相比，合同金额、利润会发生很大的改变，如有变化要以口头通知并书面的形式请示销售总监； 6. 工程实施阶段的管理； 1)完成销售与工程实施的交接工作，填写销售工程交接单，附

34、合同、技术方案、图纸和一份交工程部安排； 2）项目实施按照公司工程部制度做好与项目经理的沟通、客户的协调，成功实施项目，保证客户满意度； 7. 技术支持管理办法： 1）合同签订前，以销售人员为主导；合同签订后，以项目经理为主导；2）技术支持流程：针对立项的项目，由销售部填写技术支持申请单，明确客户需求及预期，交技术部门协调办理。 第六章 业务费用管理制度 1.业务费用范围1）差旅费2）业务招待费3）日常业务费2.差旅费差旅费是指出行进行业务工作开展的费用，其范围包括：住宿费、餐费、汽 车费、轮船费、飞机费、摩的等其他交通费；公司出行业务车辆的维修费、保养费、停车费、收费站费、汽油费、通讯补贴费

35、，及其他差旅所产生的费用。差旅费的管理与报销参照公司行政部规定。3.业务招待费因业务项目进展的需要，确需公司审批作为特例进行支持招待有关人员的，报销前填写“业务招待申请报销单”，由销售总监审核，总经理（或总经理授权）签字批准后，才能到财务部进行业务招待费借款（流程参照财务部相关制度）。业务招待费不得超过该项目合同金额的1%，财务部必须对该申请业务费用的项目予以立案备查。销售人员所申请业务招待费的业务项目，在业务没有成交之前，所申请的招待费由公司承担70%，另外30%在业务成交前以申请人的借款入帐，如业务项目最终成交，则该项目所发生的招待费用由公司全部承担，计入项目成本。如该项目未能成交，剩余3

36、0%的招待费用从申请人提成中扣除，提成不足都则从工资中扣除。4.日常业务费日常业务费是指用于日常性开支的业务费用，包括日常关系维护、日常应酬招待、节日打点、日常问题的解决等方面的业务费开支。日常业务费纳入企业年度财务预算，实行预算额度管理。经上级批准下达的年度财务预算中的业务费用指标为年度业务费用预算额度，年度预算额度应根据开支需要分解到各月，日常业务费用应按照月度累计预算额度控制开支，一律不得超支，超出预算额度的，财务一律不得付款。第七章 销售提成制度 1.计提依据销售提成提取的依据为公司完成的销售合同额及税后净利，作为提取销售提成的依据，实际发放是按回款金额来计算2.项目类别及计算方式项目

37、类别销售提成比例一类项目20%二类项目10%三类项目15%一类项目：正常在销售部报备的项目，依托公司整体的品牌、技术、商务等资源，并凭借个人的综合能力促成的项目。该项目在促成过程中，由销售人员主导完成，公司核心管理层基本没有参与相关活动或仅起到配合作用，技术服务部门人员仅按照正常业务流程开展，对项目的实现起到配合作用。二类项目：1）通过公司管理层关系获取信息的项目； 2）已与业主形成长期战略合作，后续再实施或再增加的项目等。3）在项目获取环节中在签订合同之前，公司核心管理层、核心技术层人员五次以上（不含第五次）到建设方处参与商务、技术交流并起到辅助作用（项目技术方案内部评审除外）；4）由公司技

38、术、咨询团队在获取项目过程中深入参与并主导的项目；5）销售人员未能按照要求，及时进行项目备案、以及未能按月度对所签订项目跟进的历史情况进行定期汇报，或汇报信息无法满足项目界定判断，项目跟踪记录中缺少证明销售人员在该项目跟进过程中所付出的努力大于公司平台资源的记录，或在跟进中缺少与项目建设方、设计方、其他相关方的互动、联络信息、关键人员及联系方式等的正确记录，在提成核定时又无法及时补报跟踪记录的。三类项目：公司其他部门人员提供项目有效信息到销售部，并经销售部评估其可操作性，确认项目备案成功的，如该项目签订合同并顺利实施，信息来源人在项目提成核定时，可享受提成比例为5%的销售提成。提成计算方式：销

39、售人员提成净利（合同金额*税后净利率）*提成比例 税后净利率=税后净利润 / 销售收入*100% =（销售收入-销售成本-各项期间费用-税金）/ 销售收入*100% 销售经理享受团队销售业绩（团队业绩达标）税后净利总额5%的管理奖金。3.销售提成的兑现1）计算销售提成时，以签订单项合同额作为结算基础，单项合同在实际执行中发生的金额减少或因其他原因而造成项目停止、合同终止，以实际发生合同额作为提成计算的依据。工程项目后期因设计变更造成合同额增加不在计提范围，另签订合同的除外。2）销售人员的提成根据项目的进度情况结算，结算依据以每个项目到账资金为准，支付比例按各回款同等比例支付。第八章 绩效考核制

40、度 1.考核制定的原则本制度以公司销售人员的日常工作为考核项目，以制度化和考核指标的数据化为考核方式，尽量减少人为干扰及主观性，对考核及奖励均注重公平性原则。以月度作为一个考核周期，以过程激励为主、结果激励为辅。2.考核项目与权重说明考核项目考评内容权重销售业绩完成公司制定的销售额、销售量和回款目标情况50市场开发老客户流失情况、新客户开发情况35日常工作15%3.考核项目细分1）销售业绩考核项目及基准分考核分项考评内容比例及分值销售业绩按照公司制定的月度销售量指标（季度目标分摊到每月），以完成率为依据进行考核。满分为100分目标销售额 万元占40%目标销售量 个占20%目标回款额 万元占30

41、%销售费用支出控制情况占10%实际销售额：每季累计完成 万元，每月完成 万元实际回款额：按照符合月度回款周期、回款金额完成 万元销售费用支出控制情况： 计算方式：各单项实际完成额/各单项目标额对应比例100分 各单项相加之和后为各考核分项分值2）市场开发考核项目及基准分考核分项考评内容比例及分值市场开发按照公司制定的月度销售量指标（季度目标分摊到每月），以数量为考评依据。满分为100分老客户流失率为0占50%目标新客户拜访数量 个占50%老客户：总数 个（上月老客户剩余数+上月新客户数之和），流失数量 个，剩余 个新客户：实际新客户拜访数量 个计算方式： 老客户剩余数量/总数对应比例100分+

42、新客户实际数/目标数对应比例100分3）日常工作考核项目及基准分考核分项考评内容比例及分值日常工作满分为100分日常报表填写占40%工作态度考评占20%业务能力考评占30%服务态度和仪表形象考评占10%计算方式：日常报表：每少填写一份报表扣10分，剩余分值对应比例100分工作态度：违反一项扣10分，剩余分值对应比例100分业务能力：依据实际情况评分，分值对应比例100分4.月度综合考评分数计算以最终确定的销售业绩、市场开发、日常工作三项考核项目考评分乘各考核项目的权重之和为本月度的综合考评分数。月度综合考评分数月度销售业绩考评分50月度市场开发考评分35月度日常工作考评分155.奖惩措施1）每月评出本月最佳一名，给予100元奖励；每个季度评出季度最佳一名，给予500元奖励；年度评出年度最佳一名，给予1000元奖励；2）月度考评未达标者，在每月例会上需进行自我检讨，剖析自身的问题并提出确实可行的解决方法。3）实施末位淘汰制，连续三个月考评分数不达标且排名最低者，予以劝退处理。