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1、焦作水务全面预算管理工作情况介绍全面预算管理是以企业发展战略目标为导向，通过合理配置各种资源，对企业经营收支、成本费用、资本性支出、资金等方面进行全面分析预测和决策，以指导协调和控制企业生产经营活动有序开展。全面预算管理在我公司几年的推行和实施过程中，我们深刻体会到，全面预算管理是现代企业管理中不可或缺的一环，它是企业战略得以有效贯彻执行的重要工具，科学合理地整合与配置资源的基础手段，完善业务流程的行为规范和实施绩效管理的基本依据。建立以预算目标为中心的各级责权体系，对于企业各项基础管理工作，完善内部控制机制，加强成本费用控制，提高经济效益，全面提升院综合管理水平和内在价值，具有十分重要的现实
2、意义。 一、公司的预算管理阶段1、财务预算阶段：2006年10月前即由财务部进行编制，没有中间环节，仅以以前年度数据为依据，对预期进行简单预测，因此数据的采集缺乏支撑，由于和实际脱节，预算和实际差异很大，达不到通过预算建立各级责任体系，完善内部控制机制、加强成本控制的目的，同时也缺乏可操作性。2、全面预算阶段：2006年10月后开始进行全面预算编制的尝试工作，现在基本上形成较为完善的编制管理流程。二、主要体会：四个必须两个避免1、必须做好预算编制的前期准备工作，（1）建立科学的、合理的适合自身企业经营特点和管理模式的预算编制规则和程序；（2）建立健全全面预算的组织机构2、必须建立行之有效的预算
3、控制程序3、必须建立与全面预算管理相适应的考核体系4、必须建立全员参与的氛围，纠正预算管理等同于财务预算管理甚至视为财务部门预算的理解误差。5、避免过分强调预算的理论性，照本宣科，使预算操作性不强；6、避免过分强调某些业务的特殊性使预算管理流于形式。三、建立完善的全面预算管理的基础工作预算管理是一种综合性的企业管理方法和模式，它是按照公司制定的发展战略，将经营目标层层分解，下达于公司内部单位，并通过预算编制、执行、调整、考核等环节形成的一整套现代化企业管理系统。它涵盖公司的生产、经营投资、日常管理等经营管理的各个方面，具有“全面、全额、全员”的特征，制定全面预算的编制规测、设计编制程序、制定编
4、制办法是做好全面预算管理工作的前提和基础。1、制定企业年度经营目标，即预算的编制必须基于明确的经营目标，全面预算必须以企业的经营目标为核心，围绕经营目标开展各项活动。2、建立完善的组织体系：为有效推进全面预算管理工作必须建立适应企业的业务特点和管理模式的组织体系包括预算的决策机构、管理机构编制机构、执行机构等。公司建立由董事会、预算管理委员会、预算管理办公室和各预算单位构成的四级预算管理体系。预算管理组织示意图预算管理委员会各分管副总预算管理办公室预算管理部门设备部调度中心工程部总公司办公室用户服务部人力资源部计划财务部预算责任单位申报董事会总经理财务副总3、制定全面预算编制内容设置预算管理的
5、职责权限公司全面预算的内容包括经营预算、投资预算、筹资预算和财务预算，即涵盖公司所有经济活动。全面预算的编制程序按照先业务（经营）预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行编制，在经营预算里面我们添加了一些对经营活动有重大影响的量化指标如：供售水量、工程量、户表改造户数，电单耗等，以此作为计算主要收入和主要成本的重要依据。依据部门职责权限和实物管理属性对各项经济活动进行分类，设置七个职能部门进行分类管理。如生产调度中心：负责电费、源水费、高低压线路的维修、供水厂零星材料消耗等费用预算及高低压线路的建设及改建维修工程等投资类预算的审核汇总工作；设备部：负责电脑耗材、软件的维护、供水厂设备配件
6、及日常的材料消耗等费用类及公司所有机器设备及科研、技术改造项目投资预算的审核、编制及汇总工作；人力资源部：负责工资、福利、劳动保险、劳动保护、培训及资料书籍费用等预算的审核和汇总等。（下图为公司全面预算体系）资本性预算资金预算基建工程预算设备预算管网工程预算房屋购置生产性支出全面预算体系财务预算经营预算生产指标预算成本费用预算预计资产负债表预计利润表预计现金流量表设备部审核工程部审核管网部总公司办公司审核生产调度中心审核供水量售水量产销差率电单耗抄表到户用户服务部生产调度中心电费材料消耗其他费用预算财务费用预算人工成本预算人力资源部计划财务部生产材料消耗总公司办公室设备部生产调度中心行政经费预
7、算设备材料消耗相关责任部室办公材料消耗基层单位申报 4、制定预算编制的各类预算的基础表格：制定简便、易懂便于填制的各类预算的基础表格是影响预算编制工作的一个重要因素，由于全面预算具有广泛的全员性，需要各个部门甚至于每个人的参与，因此做为预算编制工作的设计者一定要考虑预算申报表的实用性，便于填制、便于审核、便于汇总。我们设计的预算基础表格即预算申报、预算汇总表格共计22张分为经营预算申报表和投资预算申报表，预算申报表8张由预算责任部门填报，预算审核汇总表14张由预算管理部门填制。下面是部分申报表格设备购置申请表（报*）填报单位：填报日期：序号设备名称设备型号单价预算金额根生产相关需要程度拟购买时
8、间职能部门审核意见申报的必要性简要说明重要一般暂缓月123合计主管领导：审核部门负责人：申报单位负责人：填表人：费用申报表费用申请表（报*）填报单位：填报日期：费用类别内容预算金额合计申请必要性简要说明职能部门审核意见备注1报刊费参照定额2电话费参照定额3办公费参照定额4业务招待费5差旅费6会议费7材料消耗包含卫生用品（笤帚、簸箕）、劳保用品（毛巾、肥皂）填列附表8低值易耗品座、椅、电话、文件柜填列附表9绿化费10运输费12中介机构费13检验检测费合计主管领导：审核部门负责人：申报单位负责人： 填表人：5、财务预算表财务预算表22张包括预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表、及各种预计成本
9、费用、预计资产、税金薪酬等。5、制定编制程序公司全面预算的编制按照“自上而下分解目标，自下而上编制预算、上下结合、分级编制、逐级审核、逐级汇总”的程序进行。分下列几个步骤。（1）下发预算年度生产经营计划。（2）制定预算编制要求。预算管理办公室负责制定预算编制要求，包括设计各预算申报表及相关附表的格式，下发至各预算单位。（3）各预算单位按要求编制预算。（4）预算初审和修订。按照管辖权限，预算管理单位对各预算单位报送的预算进行初审。各预算单位应根据初审意见及时修改本单位的预算。（5）预算汇总、合并。各预算单位应将本单位修订后的预算报送预算管理办公室进行汇总。（6）预算复审和修订。（7）预算编制完成
10、并报送预算管理委员会审核。经预算管理委员会审议通过后，报公司董事会审核。（8）全面预算经董事会审议通过后，即下达至各预算单位执行。全面预算编制流程董事会 预算委员会拟定年度经营目标位预算管理委员会管理部门审核上下结合预算编制小组汇总制定预算编制方案预算管理办公室分级编制下发经营单位经营预算各供水厂、机关部室经营预算头投资预算预算单位逐级汇总6、制定编制方法公司预算编制采用零基预算、固定预算、弹性预算三种方式进行编制，对成本费用采用零基预算、弹性预算和固定预算，对量化指标和投资一律采用零基预算。见下表全面预算编制方法和编制依据预算类别预算费用单位预算编制方法预算编制依据预算管理部门经营预算主要生
11、产预算指标供水量万吨零基预算依据上年实际情况、预算年度市场情况，合理预测生产调度中心售水量万吨零基预算依据上年实际情况、市场预测、考虑产销差率目标用户服务部产销差率%零基预算依据当前现状，以下年公司下达产销差率目标为依据 用户服务部电单耗零基预算依据上年实际情况、结合预算编制期现状，充分考虑预算期可能存在的因素进行合理预测生产调度中心平均电单价元/千瓦小时弹性预算生产调度中心氯单耗千克/千立方米零基预算依据上年实际情况、结合预算编制期现状，充分考虑预算期可能存在的因素生产调度中心户表改造户零基预算根据用户状况、用户调查情况用户服务部售水单价元/吨零基预算根据售水量情况和当前水价计算编制用户服务
12、部费用预算电费弹性预算根据预测供水量、电单耗、电单价计算编制生产调度中心人工成本零基预算+固定预算根据公司人员变动预测、目标利润情况、国家政策人力资源部-工资零基预算+固定预算根据公司人员变动预测、目标利润情况、国家政策-保险零基预算+固定预算根据公司人员变动预测、目标利润情况、国家政策-福利零基预算+固定预算根据公司人员变动预测、目标利润情况、国家政策-工会经费零基预算+固定预算根据公司人员变动预测、目标利润情况、国家政策-教育经费零基预算+固定预算根据公司人员变动预测、目标利润情况、国家政策财产保险固定预算根据公司资产状况，参考上年情况设备部、财务部维修费零基预算根据公司资产状况，参考上年
13、情况 -设备维修零基预算根据公司资产状况，参考上年情况设备部 -基建维修零基预算根据公司资产状况，参考上年情况工程部 -管网维修零基预算根据公司资产状况，参考上年情况管网部消耗材料弹性预算+固定预算以生产量为依据、增长幅度不得高于产量增长幅度设备部、生产调度中心行政费用固定预算以上年数为依据、结合当前实际情况增长幅度不高于收入增长幅度-差旅费固定预算以上年数为依据、结合当前实际情况增长幅度不高于收入增长幅度总办-会议费固定预算以上年数为依据、结合当前实际情况增长幅度不高于收入增长幅度-宣传费固定预算以上年数为依据、结合当前实际情况增长幅度不高于收入增长幅度-绿化费固定预算以上年数为依据、结合当
14、前实际情况增长幅度不高于收入增长幅度-办公费固定预算以上年数为依据、结合当前实际情况增长幅度不高于收入增长幅度 业务招待费固定预算以上年数为依据、结合当前实际情况增长幅度不大高于收入增长幅度折旧零基预算+固定预算依据投资计划分类计算编制计划财务部税金零基预算依据预测应纳税额和国家规定计算编制计划财务部摊销固定预算以上年为依据考虑相关资产的增加变化计划财务部投资预算设备元零基预算依据公司投资计划设备部管网元零基预算依据公司投资计划管网部基建元零基预算依据公司投资计划工程部供电线路元零基预算依据公司投资计划调度中心财务预算预计资产负债表依据经营预算、资本预算、资金预算计划财务部预计利润表依据经营预
15、算、资本预算、资金预算预计现金流量表依据经营预算、资本预算、资金预算三、全面预算的编制预算的基础流程和编制方法设计完成后，就进入全面预算的编制环节，全面预算的编制是全面预算管理的核心环节。预算编制规则“谁花钱，谁做事，谁编制预算。”编制预算既是一个富有技术含量又充满矛盾和妥协的复杂过程是一项严谨的、技术要求极高的工作，另一方面因为涉及资源的重新配置又是一个讨价还价和相互妥协的过程，因此自上而下、和自下而上的反复沟通显得尤为重要。通过我们的编制流程，预算的编制由量化预算价值预算经营预算 投资预算 筹资预算财务预算。预算单位预算管理办公室预算单位 工程量预算公司规划业务量预算经营预算财务预算财务预
16、算投资预算价值转换各项支出我们又划分为部门控制费用和职能部门费用用，部门控制费用指归属明晰、支出的可预见性强、各预算单位通过科学管理和合理调配具有一定调节空间并且不具有刚性原则的费用支出，如材料消耗、低值易耗品、办公费等，职能部室控制费用指刚性强或支出有一定的不可预见性，如业务招待费、修理费、差旅费、折旧、税金等。编制过程中要重视各个环节的转化过程，预算编制汇总部门按单位分类汇总，并设置预算编号，财务部门依据业务性质按财务口径进行分类汇总，以此进行各类财务预算报表的编制。四、全面预算的执行和控制 全面预算的编制工作完成后，目的是为了执行，各预算指标一旦确立，要维护其严肃性，必须认真组织实施、严
17、格遵照执行。所谓执行就是日常经营管理工作，要严格按预算执行。全面预算的基础是以货币反映企业预算期内生产经营、投资决策、资产运作等活动的具体计划安排，因此预算管理要和日常的财务核算紧密相连。1、各预算单位建立预算台账，定期与财务部门核对：部门预算台帐费用部门：年度：编号：年度预算情况：费用项目办公费咨询费差旅费合计费用类别费用项目编号年度预算额追加预算额追加日期实际支出情况报销日期报销内容预算内报销办公费会议费差旅费合计月份小计年度累计尚余额度年度合计超/节金额超预算说明2、预算指标为各项收支的依据，经批准的财务预算是公司全部经营活动的收支依据。成本费用预算是各职能部门管理控制的主要依据采用刚性
18、控制原则，经营环境非出现重大变化的特殊情况不得突破业已审定的预算额度。3、严格财务支出审批程序。预算内各项成本费用、资本性支出走正常审批支付流程，预算外费用一律按预算的调整程序进行申报、批准、调整，通过规范流程使预算外事项走预算流程。4、坚持动态管理，预算执行的管理是以日常动态检查，定期分析考核、检查、预测与适时合理调整等方法，贯穿于企业经营管理的全过程。五、全面预算的分析考核建立相对完善的预算分析和评价考核体系对全面预算管理能否有效地实施和落实起着关键性的作用。通过预算结果与实际结果的比较，管理层可以得到详尽的预算执行的反馈信息，经过差异分析可以明确哪些方面运转良好，哪些方面存在问题以便在未
19、来期间更有效地进行计划管理。发挥预算管理分析功能的前提是建立全面、具体的指标体系，核心是预算与实际执行情况的差异分析。实际执行情况与预算有差异，主要原因可能有两点，一是预算的制定不合理，考虑因素不周全；二是预算没有严格执行。这两个原因本质上都说明了管理上存在的问题，通过预算管理的的分析功能从结果层层剖析就可以找出具体原因，针对不同原因改进日常管理。分析的内容涵盖所有经营指标，如水量、收入、成本各明细科目及投资情况。（见下表）生产指标2009年决算数2009年预算数增减额增减幅度供水量售水量产销差率合计明细科目2009年决算数2009年预算数增减额增减幅度-存货变动-原水费-能耗-药剂-其他采购
20、-污泥处理费-财产保险费-管网消杀费-职工薪酬-劳动保护费-维修改造费-折旧费-清疏费-业务招待费-办公用品费-交通运输费-邮电通讯费-清洁绿化费-土地使用费-其他合计.全面预算的考核公司本部我们目前采用，定量、定额两种方式，对分公司或控股公司采用目标责任制考核。对弹性成本采用定量考核，如：单位电耗、电单价、单位材料消耗、单位人工等；对非固定性支出如：办公费、活动经费、零星材料、低值易耗等采用定额考核。通过对全面预算一系列考核和奖惩体系的建立和完善，使公司所有经营活动都在可控和可预知的状态下运行，变动成本得到有效控制，如电费支出增长基本上低于电费增长幅度15%左右，各项可控费用支出也一直保持在
21、较低增幅或0增长水平；预算差异率在逐年降低；同时也培养了各单位的管理者和员工的价值观念，扩大了对公司经营管理的监督群体，尤其是大家对采购环节的监督力度大大加强。六、结束语：企业通过全面的预算管理，可提升企业管理水平，实现企业资源的优化组合，是公司战略实施的保障与支持系统，最终提高企业经济效益。一般企业通过管理提高生产效率增加产量、提高产品质量即可扩大市场份额，最终达到拥有产品定价权或参与权。然而由于供水企业行业的特殊性，市场，价格这两个对我们的经营起巨大决定作用的因素，我们企业通过管理而最终无法做到。2009年河南省供水企业有统计数据在内的38家供水企业盈利的只有3家，这三家利润合计仅608.
22、4万元，全省亏损额达到3.52亿，几乎全线亏损，分析原因除了个别可能存在管理和历史问题，几乎都是因为自备井泛滥市场萎缩、水价与成本倒挂所致，归根揭底是国家政策对供水企业扶持和支持力度不够，也可以说是国家忽视了供水企业这一特殊行业的利益。现在国家建设谐社会，投入巨资充实社保、推行医疗改革；实行增值税转型实施大规模的减税措施使多数的群体和企业获利，建立和谐社会使社会资源进行重新分配，实质上也算是一场经济改革，但是我们供水企业在这场改革中却不能获得任何利益，相反成了部分成本的承担者，比如，随着城市化步伐的加快，城市规划到那、管网就要建设到那，有没有收益，没人考虑，导致资产闲置率居高不下 ；随着人们生
23、活水平的提高，对供水行业的水质，服务水平要求也越来越高，但是增加的服务成本却不能及时合理的计入水价。增值税转型多数企业增值税负降到2.25%5.5%而供水企业还维持6%，高于社会平均水平，由于取消原水抵扣有的供水企业税负反而增加。供水行业背负着垄断行业之名，却没有垄断行业之实，由于政府监管缺位，自备井泛滥，垄断市场无从谈起；价格政府严格管制，水价的调整障碍重重，实质上是政府牺牲供水企业的利益在造福人民。相反供水企业却要背负更多垄断企业要承担的社会义务。自从供水行业开放投资市场引入投资多元化，其目的一是实现更加经济、优质、安全、可靠的城市供水。二是通过企业改革改制，实现机制再造，即通过建立科学合理的现代企业法人治理结构，以达到提高供水效率，确保供水能力和供水质量的效果。但是由于供水企业经营的市场化，而供水市场的无序化，价格的严格管制化，致使对企业生命力至关重要的市场和价格两个重要因素，供水企业几乎没有话语权。致使投资者的利益无法保证、供水企业的发展也受到严峻的考验。而关闭自备井、调整水价再次涉及利益的重新分配，又是一次经济改革，而对于这场能够为供水企业发展起决定促进作用的改革，供水企业能起的作用，也几乎是微乎其微。希望我们协会关注供水行业现状，发挥供水行业的组织领导作用，为供水行业健康持续稳定发展争取更大空间。 焦作水务有限责任公司
