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1、预算管理问题研究管理教授讲课有两怕：一是给管理的老师讲课；二是给实务界的专家讲管理实务会计教师讲课有三怕：一是给会计老师讲课；二是给财务经理讲财务管理；三是给注册会计师讲审计。我现在就在干这个事情。一个故事，1999年6月在香港召开的一个国际性财务会议上，我国某知名大学教授，大谈预算管理的必要性，下面有听众提了一个问题，你们大陆还讨论预算管理的必要性，这是什么时代了？教授无言应对。提到这个故事只想说明一个意思，预算管理并不是现代化的管理经验，它只是一项基础性工作，就象企业有会计和账簿一样，在力推预算管理的今天，我们只是在补课。市场经济发展到今天，我们不必再争论预算是好还是不好，而是要明确，有企
2、业就要有预算，就象人活着就要吃饭一样，它是不可或缺的。一批企业已在2001年和2002年作为“全面预算管理年”。一、预算管理的涵义1.什么是预算？企业预算就是企业在科学地对内部、外部环境进行分析和预测的基础上，用价值和实物等多种形式反映企业未来一定时期的生产经营及财务成果的一系列目标与规划。 预算管理则是利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务及非财务资源进行的控制、反映与考评等一系列活动，借此以提高企业管理水平和管理效益。第一个层次：预算是计划的数量说明，第二个层次：预算是一个工具，它涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排，是企业激励系统的重要组成部分。第三个层次：预算是公司内部的法律，
3、是股东（所有者）控制管理者（经营者），管理者（经营者）控制企业的“缰绳”。有一种观点说三大“法宝”制约着企业的行为，安排企业的结构，一是公司法，二是公司章程，三是公司预算。第四个层次：预算是公司实现战略管理目标的保证。第五个层次：预算是企业运作的核心。预算管理是企业管理的核心内容，这也是被现代企业实践证明行之有效的管理系统。第六个层次：也可以把预算看成是一种习惯，它里面蕴涵着企业文化。按照预算去做事，就象我们遵守交通规则，不随地吐痰一样，习惯是需要养成的，通俗地讲，在企业中，多种好习惯的叠加，就是管理者追求的企业文化，这也是做百年企业的关键。用书本上的两个概念，概括以上的几个层次：“预算不是会
4、计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段”。“预算管理不是数据的罗列，而是一种与公司法人治理结构相适应，涉及企业内部各个管理层次的权利和责任安排。”由这两个概念也可以看出，预算决不仅仅是财务人员的事，它涉及到企业的方方面面。2预算内容和程序预算内容主要包括：资本性支出预算（新增固定资产投资预算）、销售预算、应收帐款预算、生产预算、采购预算、成本预算（直接人工预算、产品成本预算、各项费用预算）、现金预算和总预算。预算管理操作上包括三个阶段1）预算的编制2）预算的实施3）预算的考核全面预算的编制程序问题1在预测与决策的基础上，由预算委员会确定组织的总自标和分目标；2要各部
5、门根据其具体目标要求编制本部门预算草案；3由预算委员会平衡与协商协调各部门的预算草案，并进行预算的汇总与分析； 4审议预算并上报董事会最后通过企业的综合预算和部门预算；5将批准后的预算，下达给各级部门执行。二、预算管理的组织体系预算管理的一个重要特征就在于它的机制性，而机制性的一个重要体现就是预算决策权、执行权、监督权三权分立，那么，如何落实好三权分立的原则呢？这就涉及到预算管理组织体系的设置问题。1谁来对预算管理负责 即预算委员会由谁来牵头？一般来讲，解决这个问题有三种可供选择的方法：一是预算委员会设在财务部门，由财务总监负责；二是预算委员会设在总经理办公室，由总经理负责；三是预算委员会设在
6、董事会，由董事长对它负责。我们需要对此加以分析。首先，虽然财务部门在预算管理中扮演着极其重要的角色，但是，如果把预算委员会设在这里，那么就至少有两个方面问题需要考虑：一方面是财务部门作为下属，能不能很好地对总经理、副总经理在预算管理中的权力、责任、利益进行调配、监督？另一方面是对于其他平级部门，财务的考核、监督是否有约束力？这两个问题的存在，直接反映出了财务在预算管理中缺乏必要的权威性，而缺乏权威性的预算管理显然是不可取的。再看第二种方案，把预算委员会设在总经理办公室，由总经理来负责。应该说这种方案是可行的，因为总经理已经具备了一定权威性，它能够在较大程度上对企业各部门权、责、利的分解、控制、
7、考核施加自己的影响。但是，从更严格的角度来讲，总经理本身也只是一种受聘执行主体，而不是自主决策主体，因此他所做的预算管理就有可能更偏重于对自己任期内企业的规划，而与企业的长远发展战略存在着差距。这就引发了企业短期行为与长期利益的矛盾，不符合预算管理战略性特征的要求。因此，这种方案只能说是可行的而不是理想的。由此看来，能够选择的最佳方案也就只能是将预算委员会设在董事会，由董事长对其负责了。这一方案的优点在于能克服前两个方案的弊端：一是董事会作为决策机构，具有最高的权威性；二是董事会有权力调动、整合企业的整个资源，并对每个层次部门(包括总经理)的权责利进行有效控制；三是董事会能够把预算与企业的发展
8、战略很好的结合起来，这正是为什么要以董事长为最终责任主体来开展预算管理的最重要原因。 2谁来对预算管理进行实施预算的实施执行又该由谁来负责呢？首先，可以明确的是，经理层作为企业的执行主体，他肯定对此负有重要的责任。除此之外，还有应该负担预算实施责任的主体吗？透过预算管理的全员性和综合性特征，我们可以理解，既然预算管理涉及到企业的各个方面，并对企业中每个组织甚至每个人都提出了目标要求和考核措施，那么，它就无疑调动起了各个组织的参与意识，无形中赋予了每名员工的实施责任。这恰恰就是预算管理的全员性和综合性特征在预算实施中的体现。只不过对于经理层和其他部门及个人而言，他们在承担预算实施责任中的侧重点会
9、有所不同，前者主要侧重于对整个预算实施的组织，后者主要侧重于对具体预算任务的落实。 3谁来对预算管理进行监控关于这个问题，主要涉及到两个层面：一个层面是对预算整体进行监控，另一个层面是对各预算主体的具体执行情况进行监控。对于第一个层面的监控，显然需要监事会的参与，是监事会职责的一部分。但同时，董事会由于要对预算的运行进行协调，要对预算的效果进行考评，因此，它也需要对预算实施的整体情况进行严密监控。一般情况下，这种监控是通过董事会下设审计委员会的办法实现的。对于第二个层面的监控，因为范围较广、环节较多且对象分散，所以单独由某一个部门来实施显然不太合适。这就需要采取一级管一级的办法来层层铺开，即上
10、一级对下一级进行监控，如总经理监督副总经理，副总经理监督下属各部门，各部门监督每个员工。通过这种模式，实际上就把监控渗透到了预算管理的各个环节，贯穿于预算执行的整个过程。这又恰恰是预算管理全程性的特征在监控中的体现。 4财务部门在预算管理中应该做些什么财务部门在预算管理中具有核心地位，但又不能由他牵头来对预算进行全权负责，那么，财务部门在预算管理中到底能做些什么呢？对此，我们可以从三个方面加以分析。一是在预算编制中财务的职责。从编制程序来看，预算编制可分为自上而下式和自下而上式两种。前者是指预算目标完全来由上层管理者设定，下级单位只是被动的接受、执行分解下来的预算任务，后者是指下级部门通过主动
11、的预测，提出自己的预算目标并上报给上层管理者，上层管理者据此设定一个总目标,并只对总目标的执行结果进行监督考核。从这里我们可以发现，不论采取那种模式，中间都存在一个上下级沟通的问题。那么，谁来将上下级沟通衔接起来呢？很明显，财务部门是最合适不过了，因为它是一个综合管理部门，它能最为全面地掌握企业生产经营中的信息。于是，收集信息、整理资料、分析数据、提出建议并上交一个较为完整的预算草案就成了财务部门在预算管理中的应尽之责。二是在预算执行中财务的职责。经理层是预算执行的主要主体，负责对预算执行进行组织，那么，此时财务应该做些什么呢？这主要涉及到两个方面：一方面财务作为具体的预算任务的执行主体，它首
12、先得执行本部门的预算，即财务预算；另一方面财务作为衔接上下级的综合管理部门，它还须了解各部门的预算执行进度，并及时将信息反馈上去，同时对上层管理者的一些决定，也还要及时将其传达下来。这样，财务部门在预算的执行中就起到了承上启下的桥梁作用；三是在预算考评中财务的职责。严格的讲，预算考评的职责并不属于财务部门，而应划归到董事会（可下设考评委员会），但由于财务部门在预算管理中地位的特殊性，它经常要根据董事会的安排参与考评或成为考评委员会中的一个成员。这时，它又担负起了两个方面的职责：一是为考评确定合理的指标。对各个部门的预算任务，财务要将它们纳入相应的指标体系，并尽可能地规范每一指标的统计口径。如对
13、某一部门进行考核时，需要根据其预算任务明确是考核其成本还是考核其利润，如果考核利润，就要明确是考核息税前利润还是考核息税后利润。二是为考核提供确切的数据。对各个部门上报的参评数据，财务要加以审核并予以确认，即财务与各部门对帐。三、预算管理的模式选择预算起点模式主要有：以产量为起点的模式 ，以销售为起点的模式，以成本为起点的模式，和以现金流量为起点的模式等；随着产权主体的明晰化，以及出资者对经营者约束的强化，近期又出现了以股东权益为起点的预算模式。我们认为，大型企业集团应该以一个起点为主，其它为辅，实行“一国两制或多制”。假定企业是单一产品生产企业，其生命周期即为其产品生命周期。根据生命周期理论
14、我们可以把预算管理分为四大模式。 1企业初创期的预算管理模式以资本预算为起点的预算管理模式 企业在初创期面临着极大的经营风险，它来自两个方面：一方面是大量资本支出与现金流出，使得企业净现金流量为绝对负数；另一方面是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险较大。投资的高风险性，使得新产品开发及其相关的资本投入需要慎重决策，尤其需要从资本投入开始介入管理全过程。因此，以资本投入为中心的资本预算也就应该成为该阶段的主要预算管理模式。2企业成长期的预算管理以销售为起点的预算管理模式步入成长期的企业，尽管产品逐渐为市场所接受，尽管对产品生产技术的把握程度已大大提高，但企业仍然面临
15、较高的风险，它一方面来自产品能否为市场所接受，能在多大的价格上被接受，从而表现为经营风险；另一方面来自于现金流的负值及由此而产生的财务风险，即由于大量的市场营销费用的投入、各种有利于客户的信用条件和信用政策的制定而需要补充大量的流动资产，使得现金净流量仍然维持在入不敷出的状态。这些特征决定了成长期的战略重心不在财务而在营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，同样，预算管理的重点也应是借助预算机制的管理形式来促进营销战略的全面落实，以取得企业可持续的竞争优势。这样，以销售为起点的预算管理模式，应该而且能够为企业营销战略实施，并持续提高其竞争力提供全方位的管理支持。该模式下预算管理的思
16、想是：(1)以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算；(2)以“以销定产”为原则，编制生产、费用等各职能预算；(3)以各职能预算为基础，编制综合财务预算。从预算机制的角度，该预算模式下的管理以营销管理为中心。 3企业成熟期的预算管理以成本控制为起点的预算管理模式步入成熟期后，企业自身的应变能力和所处的市场环境都有不同程度的改善，一方面市场增长减慢但企业却拥有相对较高、较稳定的份额，市场价格也趋于稳定；另一方面由于大量的销售和较低的资本支出使企业现金净流量为正数，且保持较高的稳定性。此时，企业的经营风险相对较低，但同时潜在的压力也非常大，这种压力体现在两个方面：一是成熟期长短变化导致的持续经营压
17、力与风险；二是成本下降压力与风险。前者是不可控风险，后者是可控风险，也就是说，在既定产品价格的前提下，企业收益能力大小完全取决于成本这一相对可控因素，且其他企业的总成本领先战略会对企业收益形成威胁。这样，成本控制就成为这一阶段财务管理乃至企业管理的核心，因此，以成本为起点的预算管理也就应运而生。我们熟知的邯钢经验正是基于这一逻辑而展开的。 4企业衰退期的预算管理以现金流量为起点的预算管理模式 首先，这一时期的预算管理模式只能是过渡式的，因为企业所有者和经营者并不希望企业就此退出市场。但尽管是过渡式的，仍然需要预算管理。衰退期经营特征和财务特征提示我们，采用以现金流量为起点的预算管理模式可能是最
18、合适的。这是因为，在经营上，该时期企业所拥有的市场份额稳定但市场总量下降，销售出现负增长；在财务上，大量应收帐款在本期收回，而潜在的投资项目并未确定，因此，自由现金大量闲置，并可能被个人效用最大化日益膨胀的经营者滥用。如何针对上述特点，做到监控现金有效收回并保证其有效利用等，就成为企业此时管理的重点，这样加强以现金流入流出为核心的现金管理也就有了其必然性。以现金流量为起点的预算管理模式，必须借助于现金预算，它旨在解释企业及其各部门的现金是从哪来的?又用到何处去了？在某一时点上能被用以周转使用的余额是多少？企业将在未来何时需要现金？如何筹资以用于到期的现金支付？现金支出的合理程度有多大？如何通过
19、预算方式避免不合理的现金支出？如何通过预算来抑制自由现金流量被滥用？与预算管理相对应，企业应采取何种现金管理模式，是现金收支两条线，还是采用备用金制度？等等。所有这些问题都与现金预算管理模式相关，离开了它，企业财务管理就失去了管理的依据和管理的重心。当然，并不是只有当企业步入衰退期时，企业才启用现金预算这一妙招。事实上，现金流量及其流转在财务管理中的重要性，使得以现金预算为起点的预算管理模式应当而且必须成为企业日常财务管理的关键。在我国，这方面的例子很多，其中宝钢的案例就具有代表性。按产品(企业)生命周期理论来解释预算管理模式，只是一种理论上的抽象，它适用于单一产品的生产企业，但是，这种抽象并
20、不意味着对多产品生产企业乃至多企业的集团公司不具有指导意义，因为，不论是多产品企业还是多企业的集团公司，其管理对象都最终要落实到某一产品之中。所以，集团公司总部完全可以按照分部或下属子公司产品的各自特点，依据上述思路所设定的不同预算起点，制定不同的预算战略与管理体系。四、关于企业预算管理几个应用问题的理论分析（一）关于预算目标确定与分解问题 1企业预算目标确定是一个讨价还价的过程预算目标是企业目标或战略意图的体现。按照现代企业制度的要求，我们认为，任何预算目标的确定，从根本上说都是公司股东、董事会、经营者等各种利益协调的过程，它符合财务分层管理思想，同时体现决策、执行与监督三分立的原则。具体地
21、说，预算管理目标的确定受到以下因素的影响：（1）股东期望。预算目标确定要考虑股东期望的目的是：一是市场的投资空间很大；二是股东承担着最终投资风险，拥有企业的剩余索取权，有权利对自身的投资权益进行保护。（2）董事会期望。在公司股权结构单一和集中度很高的情况下，股东期望也就是董事会的期望，这两者间不存在代理问题现代企业股权结构存在高度分散化的趋势，因此董事会在很大程度上控制着公司战略确定和经营决策，尽管理论上认为股东与董事会间存在诚信的信托关系，董事会应该能在最大程度上代表股东利益，但是实质上，董事会本身作为一个小利益团体，有其自身的利益，它可能会偏离股东期望。董事会在预算目标确定时主要考虑以下内
22、容：第一，股东的利益期望；第二，公司生命周期与战略导向。（3）经营者期望，如果说股东及董事会的目标期望都具有一定的主观性（当然主观中体现着一定的客观依据），那么，经营者在确定预算目标时，更多的是考虑客观条件，这些条件包括市场环境、现有各种可利用资源等。由于预算目标一旦确定，就会变成经营者的受托经济责任，因此经营者在确定预算目标时，除了考虑客观条件外，同时还会考虑预算目标实现程度对自身的影响，并将这种行为预期影响反映在目标的确定中。如，实现不了预算目标将面临被解聘的风险。预算约束如果很硬，则经营者会在目标确定之前夸大费用预算，收紧收入或利益预算，“宽打窄用”心理动机较为强烈；如果预算约束较软、预
23、算调整程序不严，则经营者在确定预算目标时不会过于保守，因为他们有机会在事中或事后通过各种方法来弥补。 从上述分析不难看出，董事会是确定预算目标的核心机构，它代表着一方力量；经营者意见是确定预算目标的重要参考因素，它代表着另一力量，因此它在很大程度上是一个政治过程，反映了两种力量的较量。预算目标的确定代表着两股力量的相互对比，它是一个讨价还价的过程，事实上，它更是一个重心倾向于董事会的决策过程。 2预算目标的指标导向及战略性如果董事会在预算目标确定中确实能起着关键作用，则以董事会为主体的目标决策，需要解决的第二个问题是如何选择预算指标。这一问题具有一定的战略性，一种普遍的认识认为，预算指标就是利
24、润指标，但在现实过程中，并不完全是这样的。我们认为，决定或选择预算目标的指标至少有两个：一是效益指标（如利润）；二是规模指标（如收入）。当企业处于成熟期时，效益指标可能是最主要的，或者说是唯一的。但是当企业还处于成长期时，董事会的战略意图可能会认为效益与规模并重，因为不顾未来规模的效益不可能持续长久，而只顾规模不顾效益等于无效劳动。在认识这一问题之后，需要我们认真对待的问题是：“效益指标是什么？”对于这一问题的回答因责任中心不同而各异。对于费用或成本中心而言，它指成本或费用本身；对于利润中心而言，它是指可控利润对于投资中心，它是指净利润。对于利润中心而言，由于利润中心不具备投资权力和对外筹资权
25、力，因此公司下属的经营分部可定义为利润中心，集团公司下属的控股子公司，在母公司看来也可定义为利润中心。如果是这样的话，这里的利润就是指可控利润，也就是该中心所占用的资产所能发挥的全部资产效能，在管理会计中表现为贡献毛益或者是息税前利润。对于投资中心而言，它具有独立的投资权限和对外筹资权限，因此只对股东的投资收益负责，如单一法人企业或者具有投资权限的集团公司下属于公司，则其利润表现为税后利润（或净利润）。 3单法人制下利润预算目标确定方法与二级责任中心预算目标分解 在单一法人制下，董事会在目标利润的确定时一般在考虑了公司战略性、成长性之后，会重点考虑股东收益期望问题，因此，基础预算目标确定一般采
26、用倒济法，即根据股东期望收益率（如12%），在考虑各种准备与积累之后（公司法规定的法定分配程序与分配比例），来倒挤出税前经营利润，这是一方面。另一方面，经营者会按着市场状况与利润预测得出另一结果。在经过讨价还价之后，最终确定利润预算目标。在确定公司利润预算目标之后，另一问题是如何将利润预算目标按照经营与管理业务分工，将其分解到各个责任中心中去，这属于董事会在下达预算目标之后由经营者控制的管理事务，与董事会决策无关。经营者如何分解落实利润目标，主要基于责任中心的定位，具体地说，对于费用中心或成本中心，可采用零基预算法，按照其工作职责和应完成的作业量，来确定其预算费用目标；对于经营单位，可将其定义
27、为利润中心，并按一定的标准来分解可控利润，这些分解标准或依据，可以是该利润中心所占有的资产总额、或者是人力资本总额、或者是使用面积等，因不同企业特征而各异。可控利润定义为可控收入减可控成本、费用，总部的各项管理不属于可控范围，不纳入利润中心的费用之中。但问题是利息费用如何处理。在我们看来，总部利息主要体现为业务经营单位的资产占用费，因此，依资产占用额来分解可控利润，必须将利润中心的资产占用费（即利息）纳入可控费用之中，由总部进行统一核定资产占用额，并以额度的方式来确定其利息额。一种方法是，额度之内的资产不计息，作为总部财务费用统一核算考核，对超出额定的部分加息处理，计入可控费用之中；另一种方法
28、是将所有的资产占用额均统一计息，纳入利润中心可控费用范围。这两种方法各有利弊，需要视总部战略意图而定。如扶持新建利润中心，可考虑采取第一方法，如果要采用第二种方法，也可进行挂息处理。 另外，不要混淆利润中心与分权的关系。事实上，利润中心并不必然导致分权，成本中心所拥有的权限有时可能比利润中心还大，因此这是两个不同的概念。决定一个责任中心是成本中心还是利润中心的关键问题不是是否存在高度的分权，而应是与成本中心相比，利润中心是否将更好地解决目标一致和管理努力问题，也就是说，利润中心的设置要达到有利于经理人员作出一套从组织整体角度看更为有效的决策的目的。 那么，为什么不设收入中心呢？原因在于它的责任
29、过于单一，只对收入负责的单位对公司总体并没有好处（它容易造成为收入而收入倾向，只对收入负责而不对利润负责，使这些收入中心大量占用资产而降低公司整体资产使用效能）。4多级法人制企业集团的利润预算目标确定与分解方法多级法人制是企业集团的一个重要特征。在企业集团内部，集团母公司与其成员企业（控股子公司或参股公司）各自为独立的法人，但在很多政策选择上，成员企业要受到母公司的引导。就预算管理而言，多级法人制下的预算管理主要包括两方法：一是集团公司总部的预算管理；二是母公司对子公司的预算控制。从预算目标的确定看，它相应地也包括两方面，即总部预算目标确定和子公司、分部预算目标分解。 （1）母公司总部预算目标
30、的确定。对于集团公司总部的预算目标确定，实质上视不同的集团公司类型而定。在我们看来，集团母公司可以作为纯粹控股式的母公司，专门从事对子公司的买入、持有和卖出，对于这类母公司，习惯上称之为控股公司（holding company），总部职能大多表现为对子公司的选择与买卖上，属于纯粹性的管理职能。与此相对应的另一类母公司，则兼具管理与生产经营职能，也就是说，总部不单纯从事管理活动，而更多的是作为生产或经营总部的面目出现的，因此它属于经营型母公司。区分这两种类型的公司非常重要。不同的母公司性质，会导致不同预算目标的确定及其实现的复杂程度。具体地说： A对于控股型母公司。由于母公司收益完全来源于子公司
31、所分得的红利。母公司股东收益或目标利润主要由母公司股东确定，同样存在着董事会与总经理之间的讨价还价机制。用公式表示即为： 母公司对各子公司的预算利润目标=（母公司股东期望收益率*母公司净资产/1所得税率）+母公司管理费用预算总额 因此，母公司预算目标的确定其实包括两方面：一是母公司股东期望收益率的确定，二是母公司总部管理费用预算。这两部分在编制和确定依据时都没有太大的难度。B对于经营型母公司。与控股型母公司相反，经营型母公司的预算目标确定有一定的难度，主要表现在：第一，经营型母公司的功能定位因不同的企业集团性质和战略发展需要而不同。比如有些母公司将生产中的材料采购、最终产品销售的权限都集中于母
32、公司，而视子公司为一个法律上独立的经济实体，充当母公司总部“加工厂”或“生产车间”的作用，这种类型的母公司在我国不在少数。第二，转移定价问题。也就是说，如果生产经营型的母公司视子公司为其车间，则无论是材料采购或是产品销售，都存在着母子公司之间的转移定价问题，事实上，这类组织的转移定价权限都不同程度地集中在总部，并从生产计划、采购供应、产品销售等各方面，母公司都充当保护神的作用，而转移定价问题本身是一个难点。第三，母公司从子公司所取得的收入包括两部分：一是通过转移定价来从收入中赚取利润；二是通过对子公司的投资来取得子公司的税后收益。这两种收入源，都最终体现在母公司的预算目标之中。（2）子公司或分
33、部预算目标的分解。这一问题比起总部预算利润目标的确定更有难度，这是因为：第一，这是两个不同法律实体间的力量对比，是两个董事会间（或者说是母公司总经理与子公司董事会间）的较量。从法律上看，母公司的总经理或董事会是否有权对子公司的董事会或总经理下达预算指令都存在可讨论的空间。第二，如果子公司董事会或总经理接受母公司这样一种“权威命令式”的预算管理方式，下一问题就直接变为母公司如何对不同性质或不同产业的子公司或分部分解预算目标？预算分解的原则或基础是什么？如何体现同一分解基础上产业或企业生命周期中的战略性？预算目标的分解是通过直接的转移价格来实现还是通过投资分红来实现？根据不同的集团公司性质，在分解
34、预算目标时，还有必要区分控股型和经营型两种不同的母公司。A对于控股型母公司。其对于公司的预算目标的分解，在我们看来有两种基本的方法：一是目标资产报酬率法，即ROA法；二是目标资本报酬率法，即ROE法。第一种方法（ ROA法）的操作过程是：将母公司对各子公司的预算目标利润（按上述公式测算）除以各子公司所占用的总资产，求得ROA的预算比率；然后根据各子公司所占用的资产总额分别乘以 ROA，来确定各子公司所分摊的预算目标。第二种方法（ ROE法）是指将母公司对各子公司的预算目标利润，分别除以各子公司所占用的净资产，求得ROE，然后用这一期望比率分别乘以各子公司占用的净资产，确定各自的预算目标。从表面
35、上看，这两种方法在计算中并没有本质的差别，但是，如果考虑母公司对于公司的筹资战略，我们会发现这两种方法体现着两种不同的筹资战略，也就是母公司对子公司的管理战略是集权还是分权。第一种方法只适用于母公司对子公司采用集权管理方式的公司，在这类公司中，子公司本质上并没有对外筹资特别是负债融资的权限，因此，子公司的总经理不对其负债融资及子公司的资本结构负责，它事实上是一个利润中心而非投资中心，在分解利润目标时按其所占用的总资产而不是总资本来考虑。相反，如果子公司是一个真正意义上的投资中心，母公司不对于公司的融资战略负责，子公司的资本结构安排由子公司董事会或总经理负责，则母公司对子公司的利润分解也必然以所
36、投入的资本额来考核其回报，表现在目标预算分解上，即分解依据为母公司对于公司的投资额或子公司的净资产，而非总资产。 B对于经营型母公司。这类集团公司的总部从子公司所取得的收入由两方面组成，即转移定价收入和投资收益。对于转移定价收入，它不体现为投资收益，因此在总部目标利润中，在分解子公司预算目标时，应当将这一部分收入从总预算目标收益中剔除，剩余部分即为按投资比重确定分解的预算目标。其目标预算分解方式可直接采用ROE法，也可采用ROA法。那么，在分解预算目标时，还有没有别的因素要考虑？答案是肯定的。现实中，我们认为还有必要考虑以下三个因素：（1）战略问题。在确定分解方法时强调统一性是可取的，但是一刀
37、切的作法有时不符合公司战略意图。如，公司拟对某一子公司或经营部采用扶持方式，使其尽快成为利润增长点，在这种情况下就必须考虑在利润目标分解时的“偏心”情绪，这是一种战略安排。（2）生命周期问题。与战略问题相近，生命周期旨在考虑子公司或分部的阶段性，来安排其预算，有些子公司处于成熟期，而有些则处于起步阶段，因此两者是不可比的。利润目标的分解必须考虑这一因素。（3）非财务资源问题。在分解预算目标时，我们都一直强调用财务资本（如总资产或净资产）来确定利润目标分解依据，但是，对于某些子公司而言，它所占有总部的资源并不完全是财务资源，还包括非财务资源，如较好的地理位置、素质较高的员工队伍、较好的市场状况、
38、以及被其占有的特有资源（如特许经营权或者信用证开证权等），在这种情况下，我们必须对利润目标分解依据进行再调整。可行的作法是，将财务资源的分解依据权数设定为小于100%（如70%），而将非财务资源占用权重设定为另一权重（如30%），然后对非财务资源占用所应分解部分进行量化处理。 5目标分解中的资产计价问题 当然，在实际经济活动中，母公司对子公司、单一法人对下属各分部（经营部门）的预算目标分解，无论是从方法上还是从所涉及的其它问题，都不止上述阐述的那样简单。其中，资产计价问题便是最为突出的问题。这一问题涉及三方面内容：一是沉淀资产的确认与剥离问题；二是资产计价时点确定；三是计价金额的确定。（1）沉
39、淀资产的确认与剥离问题。由于子公司或者单一法人下的经营部，在实施预算管理后，都成为一个利润中心或投资中心，因此这些公司的经营者要对其所承担的资产价值增值负责，资产价值越大，则经营责任也越大。因此，这些经理人员首先考虑的问题是如何对现有资产的沉淀部分进行清理和剥离。如果没有这一程序，任何命令或预算指令最终都会难以分解下去。这里的沉淀资产是指历史上形成的不能增值的资产，其形式大量地表现为应收帐款和其他非增值资产。对于这些资产的剥离是必要。至于所剥离资产的处理，可以采用挂账的办法，由各分部或子公司在一定时期内消化，或者全部作为非增值资产移交至总部。 （2）资产计价时点确认问题。由于企业在编制下一年预
40、算时，一般都选择在当年的1011月份，因此，在对属于各子公司或经营部的真实资产（即剔除沉淀资产后的增值资产）的确认，不可能等到年未决算后再进行，因此一般均以预算编制时点的资产占用作为预算编制基础，而在年末再根据实际数进行累积性微调，这是一种通行的作法。如果，在年末编制预算的这段期间内，子公司或经营部的资产并无太大的变动，也可不作调整。 （3）资产价值确认问题。这一问题其实非常重要，首先它涉及到资产计价属性问题，即采用历史成本（账面价值）还是重置成本；其次它涉及到资产的计价口径问题，即是资产总值还是扣除折旧后的资产净值。不同的确认标准有不同的结果，从预算管理角度，我们认为需要结合公司的具体特征，
41、在达成一致意见后，予以确认即可。在实践中，我们倾向于账面总值的方法来确认资产，即不考虑折旧政策对资产计价的影响，也避免净值波动问题。（二）关于二级核算体系建立问题 预算管理要真正落到实处，必须以对二级责任中心的责任进行考评为前提，而这一切都必须最终落实到二级责任中心的核算体系建立上。 1重要性考虑 预算管理是一种责任管理，如何划分责任、评价责任落实情况等，都需要借助于二级核算体系的建立。二级责任核算体系指什么？它包括两个基本要素：一是核算主体；二是核算内容。就主体而言，它指单一企业法人下的各经营部门及相关费用中心，或者指企业集团下的各子公司或分部；就核算内容而言，它指责任核算，不同于财务会计核
42、算。二级核算体系的重要性主要表现在：（l）在事前，有利于总部将责任下达分解到各责任中心；（2）在事中，有利于责任中心与总部预算管理部门之间的信息沟通与反馈，以便于预算管理主体强化对责任预算执行进行过程监督与控制，并在必要时进行预算调整；（3）在事后，有利于各责任主体与财务会计部门，或者是预算业绩考核部门就责任落实情况进行必要的对账，明确责任预算执行结果，从而为总部对责任中心的考核以及责任中心对内部更下层的管理者和员工考核提供依据。事实上，不论属于何级责任中心，都有充分的动力来强化对自身的责任核算，从核算主体上看，有的企业的二级核算放在总部财务，而大多数企业的责任核算都设在责任中心，由责任中心自
43、我核算。与其说这是一种组织设置需要，倒不如说成是责任中心对责任核算的必然要求，由“财务替责任中心核算”走向“责任中心为自己核算”是一种进步，也是预算管理作为一机制而存在的重要理由，它达到了自我约束、自我激励、自我管理的目的。 2为什么总部财务要实行单轨制 二级责任中心核算体系的建立，必然要求总部财务必须与之相对应。就预算管理而言，总部财务可以采用将财务会计与责任会计相分离的双轨制核算模式，也可以采用单轨制核算模式，即将总部财务会计与对责任中心的责任会计核算合二为一。两种模式各有千秋，但从现代核算手段角度，单轨制是一种必然选择。也就是说，以总部的财务会计核算体系为平台建立二级责任中心的责任核算体
44、系。这就表明，二级责任中心的自我核算体系的建立并不妨碍总部实施单轨核算制。以单一法人制为例，下属二级单位如管理部门和生产经营部门，要么按预算要求核算自身的费用预算支出情况，要么核算自身的可控利润（如EBIT或者贡献毛益等），这是总部对其预算责任划分、落实及考核的基础，二级核算不论是否设立正式和非正式的核算体系，都必须对自身的预算情况要有充足的了解，这就是二级责任核算建立的目的。但对于总部而言，通过财务会计报表的生成过程，只要在二级或三级核算科目上明确责任中心，即可自动地生成责任会计报表体系，因此单轨制不仅必要（避免数据重叠），而且可能（借助于计算机及明确的账户设置体系）。 3责任中心责任会计体
45、系与财务报告体系间的勾稽关系责任中心责任会计体系与总部财务报告体系又存在何种勾稽关系呢？如何通过报告体系来体现这种关系呢？其实，这种关系的体现并不复杂，以单一法人制为例。假定某一企业将职能部门全部划分为费用中心，执行总部费用预算，而下属经营部（为简化考虑，假定只有一个）为EBIT中心，该中心要对总部下达的EBIT负责，在这种情况下，EBIT中心的责任就在于如何实现经营利润，为此需要设置自身的二级责任核算，建立起可控经营利润观念。在设置二级责任核算时，该中心只需要对其可控收入、可控成本及可控费用进行真实合规性核算即可，在期末编出自身的可控利润表（部门EBIT表，也即部门贡献毛益表），为此它需要界
46、定可控边界，并按照会计核算的计量、确认程序来核算自身已实现可控收入、可控成本或费用，这些核算的原始单据都会以复印的方式为二级单位所保留，对于这些单据的合理性与真实性，由责任中心经理负责审核，总部在收到二级责任中心的原始凭证后据实入账，总部财务对单据的审核以合规性为主，而不考虑其合理性。这样，一张单据两套核算体系也就建立起来了。二级责任中心据实核算，一方面有利于二级责任中心经理对预算执行进展情况有所了解，进行自我控制；另外也为与总部财务的核对提供依据。在期末，二级责任单位向总部财务上报其业绩情况下，总部财务同时根据会计核算原理来确定二级责任中心的责任核算，两者核对后由双方确认。总部财务在双方核实
47、的基础上，汇总编制会计报表损益表。在最后，总部财务要向董事会出具一张责任中心责任预算与实际执行情况表，该表的具体格式可比照如下： 某公司责任预算及执行情况表；EBIT式责任中心及预算项目预 算 数实 际 数对比情况A经营部门可控利润1、部门净收入额2、部门可控变动成本3、部门可控费用4、部门可控利润 EBIT=123B职能管理部门费用5、财务部门6、人事部门7、市场推广部门8、总经办等C企业整体经营利润AB未分配利润（注）（注：表中的末分摊利息部分，有两种处理办法：（1）纳入EBIT中心，从而使EBIT中心成为真正的可控利润中心。纳入利息必须以其资产占用核定为前提，在核定范围内的资产占用，其利息由总部统一处理，不计入该中心，而超出的部分资产占用加息处理，计入该中心的可控利润核算之中。（2）全部作为企业总部费用，而不计入各EBIT中心，这种责任中心更为纯粹，但这种作法从责任预算看来并不可取。）（三）关于内部转移价格的战略问题在传统的管理会计中，内部转移价格的作用无非表现为两方面：一是通过设计合理的转移价格来降低公司整体税负，这种作用称之为税盾功能；二是借助于转移价格来从事内部会计核算，称之为核算功能。但是，从预算管理看来，内部转移价格的作用远不止于此。内部转移价格的功能至少在传统功能的基础上，还会存在其他功能，我们将其分为两类：（1）战略导向功能。不论是单一法人制还是企业集团下
