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1、资产管理的总体解决框架,2,资产生命周期管理的总体工作思路,资产管理核心问题回顾,行业优秀实践,资产管理总体指导原则,资产生命周期管理运作模式建议,资产生命周期管理总体流程,资产管理各个环节的主要流程,3,资产生命周期管理的总体工作思路,资产管理核心问题回顾,行业优秀实践,资产管理总体指导原则,资产生命周期管理运作模式建议,资产生命周期管理总体流程,资产管理各个环节的主要流程,4,核心问题回顾：建设期阶段的缺乏资产生命周期管理体系，为持久盈利和安全稳定供气带来较大风险,缺乏各个资产模块之间的反馈关系，资产管理之间的纽带不紧密,工程建造,规划设计,资产处置,运营维护,缺乏管理投资收益的手段，投资
2、与收益没有结合，造成投资浪费的隐患对总规划重视不足，资产管理有张无钢。缺乏将资产管理长期需求转换为近期要求的传导机制,未形成相应办法，模型和工具，缺乏相应的数据支持,缺乏总体计划协调，工期问题突出采取工程管理模式，牵制精力，难以建立专业化能力管理关系复杂，总成本效益的责任主体缺位接口不够顺畅，造成帐务上的不清管理模式多样，制约集团规模优势的发挥,资产运维数据积累不足，影响运维效率，制约从计划性维护向预防、预测性维护的转变，导致运维风险和成本的增加,没有机制鼓励内部调剂，以至于积极性不高资产数据的积累和共享不足，难以支持内部调剂的对信息的需求,注：和流程优化强相关和管理模式，管理办法强相关和信息
3、系统支撑强相关,5,核心问题：建设期阶段缺乏资产生命周期管理体系，为持久盈利和安全稳定供气带来较大风险,缺乏将资产投资和资产长期收益结合运作体系,投资管理驱动力缺失投资和收益缺乏紧密结合,导致投资管理驱动力缺失，造成潜在投资失控缺乏将资产管理长期需求转换为近期要求的传导机制,资产管理缺乏驱动力重短期经济利益，轻未来安全稳定供气重接驳费收入,轻气量增长重工期,轻质量重市场开拓,轻运营,6,建立驱动力和资产生命周期管理关系是解决问题的关键,驱动力如何将投资和收益结合起来;将资产长期管理和近期管理的联系建立起来,驱动全生命周期价值引导,运作模式 如何通过资产生命周期的传动关系,实现资产生命周期连接,
4、各个资产阶段模块之间的总体流程,规划,建造，运营在集团，成员企业和专业公司之间总体运作流程,控股公司各模块内部流程优化和细化,规划,建造,运营模块内部的运营流程,解决问题的总体路径,本次研讨会内容,7,资产生命周期管理的总体工作思路,资产管理核心问题回顾,行业优秀实践,资产管理总体指导原则,资产生命周期管理运作模式建议,资产生命周期管理总体流程,资产管理各个环节的主要流程,8,UK Distribution(UKD)为Transco下属燃气管网运营商,UKD背景NGT（National Grid Transco）集团下的一家核心业务公司，从事燃气管网的建设和经营2004年，UKD占NGT总销售
5、额和利润额的26%业务主要集中在英格兰中部的三个核心地区拥有英国最大的燃气管网，覆盖英国1/4的面积（约6万平方公里，大小相当于4个北京市）.UKD业务拥有4个网络管道总长度为130,000 km管网终端用户达1,100万UKD的企业目标追求更快捷、更高效的运营和安全的最佳实践,9,为更好地适应市场变化并体现集团战略，UKD于2003年提出名为“The Way Ahead”的变革计划,变革目标,新运作模式基本原则,平衡业绩,成本和风险构筑世界一流竞争力建立灵活、可复制的组织模式,将“安全”纳入首要考虑因素对全国优势和资源统一管理,充分发挥规模优势保证流程一致性,便于最佳实践推广,10,总部,区
6、域,现场工作组,商务政策,客户开发/维护,工艺质量政策,投资决策,总规划设计,工程总体方案设计,运营规划方案,施工方案设计,施工建设/承包商管理,承包商发展,常规运营计划调度中心,日常维修/维护/抄表(Meter work),事故调度中心,呼叫中心,客户,事故抢修,业务优化推进中心,业务管理服务中心,投诉处理,安全/健康/环境(SHE)/职能支持,市场开发,投资规划,工程建设,运营维护,运营支持平台,工程部,运营部,网络战略部,商务部,新的运行模式有效地区分了不同管理层级的功能设置,11,新组织架构简练清晰，突出了对业务发展和安全保障的平衡追求,总裁,首席运营官,商务中心,网络战略部,工程部,
7、运营支持平台,北区管网,南区管网,服务/职能部门,人力资源,信息系统,法规政策,采购/物流,法律事务,对外联络,财务,运营部,安全/健康/环境(SHE),核心业务部门,12,核心业务部门的职能定位更加明确，强调信息的管理和共享，充分体现了效率和协同,商务中心,工程部,运营支持平台,运营部,实现维护性支出和资本性支出目标的载体,部门定位,工作职责,设立原因分析,统一制订商务政策,工程、运营的支持平台,现场作业队伍的管理单位,施工规划方案制订外包策略承包商的开发和管理工程项目管理,制订商务政策及策略客户开发/维护销售合同的洽谈和订立风险管理,客户服务(Call center)调度/物流供应链管理业
8、务优化推进业务信息的记录、管理,事故抢修日常维修/维护管线更换气量测量,客户接口更加明确，商务政策统一整合商务政策、定价和客户关系管理等功能，有利于发挥协同效应,便于整体考虑维护性支出的项目安排统筹规划外包策略，并对合作伙伴进行统一管理工程采和购分开,基于先进的信息系统，对业务进行有效管理和控制，并为资产规划实现提供有力支持整合运营支持机构，发挥规模效益节省营运性支出关注于作业流程的优化和推广,变网络管理为区域管理，增强工作实施的灵活性，并提高作业队伍的生产率减少管理人员数量，更关注于现场作业的执行,网络战略部,资产总体管理,制订资产政策确定投资策略总设计规划方案资产信息管理及实际收益监控,资
9、产管理的唯一机构，便于优化投资配置重视投资规划能力集工程政策的制订和实施监督于一身，有利于政策的贯彻,13,对新奥的启示,以总原则为出发点指导资产管理体系在保证业务快速发展的前提下，兼顾安全等要素，注意业绩与安全的平衡发展以资产的总体投资收益规划为主线,指导工程建设规划和运营规划,确保收益实现充分发挥规模优势,建立专家队伍致力于作业流程优化设计和最佳实践的推广在功能单位的设置上，最大限度地追求“共享”，实现资源的最佳利用关注信息技术平台的应用，强调信息的流转和共享，有效地支持管理决策,14,以总的投资规划为总体经营指导武汉天然气公司年度经营计划以总的投资规划为主导总体投资收益以天然气消耗量为基
10、础,接驳费只作为收入指标,不进入投资收益考虑内年气量增长率要求达到15%以上;内部投资收益率应大15%以单项项目投资管理为基础对每个单项实施项目投资收益考核投资分类战略性投资（中游）包括高中压管网、场站、储气设施等，投资回收期一般在20年左右经营性投资（下游）包括高压中压管网、公服户、工业用户开发投资等，投资回收期7年,武汉港华燃气公司,公司背景该公司目前员工人数为1200余人居民用户数53万户,单位雇员服务客户数 441户;单位公里雇员数1人已建高压管线60多公里，中压管道1100公里，低压管线1600余公里2005年供气量近1亿立方米,15,对新奥的启事,以总规划为经营管理的前提建立单项投
11、资收益管理模式对不同单项制定不同的指标,16,资产生命周期管理的总体工作思路,资产管理核心问题回顾,行业优秀实践,资产管理总体指导原则,资产生命周期管理运作模式建议,资产生命周期管理总体流程,资产管理各个环节的主要流程,17,使命引领清洁能源事业，持续提供高品质服务，改善人类生存环境愿景成为受人尊敬的世界级能源企业,能源分销业务战略定位国内一流、国际水平的清洁能源分销商,公司战略对资产管理的要求,对资产管理要求资产生命周期成本保持业内领先水平控制投资规模优化投资时机提高工程质量降低运营成本安全管理和经营业绩提高并进,18,资产生命周期管理的总体设计原则,资产管理的总体原则投资收益结合责任主体明
12、晰安全稳定供气和经济效益并重“治”“理”并行阶段性重点突出深入浅出,通俗易懂,19,纲举目张：以总投资收益为纲,以单项项目投资收益为本,实现投资规模控制和投资时机优化;通过总规划对资产管理的要求,将资产管理长期需求转化为近期发展规划,实现短期和长期的结合,控股既有项目投资收益规划,成员企业投资收益规划,单个项目投资收益,投资收益组合优化,控制投资规模和投资节奏,投资时机优化和投资收益落实,股东要求,设计原则,要求,外界变化,要求,反馈,要求,反馈,资产管理,总设计方案和投资规划,工程采购规划,质量要求,运营成本规划,资产报废规划,投资收益结合,资产管理长期和短期结合,20,股东对收入和利润增长
13、要求作为控股投资收益规划的前提,资料来源:BG 2004年报,英国燃气长期收入增长计划,示例,IBM建议结合股市和大股东对公司利润和收入增长的要求,提出对控股既有项目的总体投资收益要求以总规划为方向,着重未来5年的投资收益规划,21,控股结合不同企业的投资收益状况,制定投资收益组合,从而对不同成员企业的投资收益规划提出要求,对新增资产投资收益的要求对已有资产收资收益要求总体投资节奏控制,成员企业投资收益分析(举例),长期,短期,浙江,长沙,安徽部分地区,客户丰富气源丰富气价差能支撑长期盈利,客户规模有限较难形成规模效益气价差低,气费较难支撑长期盈利,客户丰富气源制约,资料来源:IBM访谈,22
14、,将公司工艺技术策略转化为设计标准作为制定总规划的基础,国家强制的安全法规,经营成本,安全风险,大,小,小,大,新奥设计标准,新奥安全策略,技术创新,23,以总投资收益规划为纽带，将成员企业投资和收益紧密结合,控制投资规模和投资节奏,影响因素能源需求预测能源供给条件商务条件能源输配工艺市场总体开发规划现有能源输配状况,资产总投资收益规划,总体投资规划和投资节奏,建设期,发展期,规模经济期,输入,分解,控股的投资收益要求,设计原则,年,年,年,年,年,年,年,年,24,以单项工程投资收益体系为本,实现投资时机优化和投资收益的落实,年度投资收益计划,战略投资项目场站,次高压以上管线,专营权投资,经
15、营性投资项目市场,小区管网,例外项目市政特殊要求,市政管网(非跟路),小区管网(到调压箱前),投资收益年限(示例),3-5年?,10年?,10年?,信息系统的跟踪和评估,市场管网(跟路),25,将总体投资收益规划假设作为资产生命周期管理总体要求，将长期目标转化为近期工作规划,实现短期和长期利益的结合,收入规划：气量增长规划和客户数增长规划,总设计和投资规模:场站规模,管网长度,工艺方案,总投资规模,工程规划:工程质量(材料质量),成本,进度,运营成本规划:人工成本,维修成本,资产报废重置规划,资料来源:新奥报告,投资收益财务模型示例,收入,气费成本,期间费用,运营成本,利润,折旧,要求,26,
16、以标准为前提,建立资产各个环节的反馈机制,实现对各个环节的监督,保证总规划对资产各个环节要求的落实,规划设计,工程采购,运营维护,处置报废,规划和概算,规划概算可行性,总规划设计评审,验收工程质量追究管网的使用年限,交付,复核资产的使用年限反馈,申请,资产的使用年限,资产报废分析,设计方案评价,使用培训,工程采购标准,运营维护标准,报废标准,27,责任主体归位,投资收益的责任到人;治理结合,协调共生,控股公司对总收益负责,成员企业,成员企业对其企业投资收益负责,总部对总体的投资收益负责,事前给标准,给方法;事中检查,事后评估,保证投资收益实现;成员企业对其企业负责,执行反馈总部标准,方法,安全
17、标准质量标准投资收益要求资产管理体系要求,成员企业总规划,总部汇总,协调批复,专业指导合作伙伴资格认证,执行反馈,监督评估修正总规划和标准,控股公司,28,新的资产运作模式对新奥意味着从随机经营向市场导向下的有计划经营转变,规划设计,工程采购,运营维护,处置报废,总投资收益规划,建,转,优,立,补,培养地下工程采购长期战略合作伙伴,将质量控制主体落实到施工合作伙伴转变通过审算和工程分离控制工程问题到通过稽查体系控制工程问题,补规划:建立现有企业的收益规划优化规划流程优化标准:明确公司的设计标准,收集现有管网数据制定长期运营优化计划并转为标准总结标竿企业的成功运营模式,在成员企业推广和优化,建立
18、资产处置的办法和规则有计划的处置已报废资产,建立以总规划为核心,连接规划，建造，运营,报废在集团，成员企业和专业公司之间的总体运作流程和管理关系,信息系统支撑,撑,29,结合现有成员企业的管理阶段特点,运营管理投资规划管理工程管理,运营管理,投资规划管理工程管理,资产管理重点,资料来源：新奥资料,30,明确工作轻重缓急,控制转型节奏,难度,迫切性,运营管理优化,建关系:大胆尝试,稳步推进补规划:合理进度,注重质量转工程:大胆推进优运营:设立目标,建立样板立报废:有计划实施撑信息:基础先行,信息系统的建立,工程管理方式转型,规划的补充完善,资产生命周期的管理体系,资产报废体系,工作的迫切性和难度
19、,31,合理安排阶段重点,各个击破,建立总体流程1.理清组织关系1.明确管理层次,规划模板,工具1.规划流程,2.总体流程管理试点/优化,3.全集团推广,1.工程稽查体制建立1.工程综合考核标准1.长期合作伙伴认证1.工程运作流程设计,2.试点/优化,成立专家队伍1.建立办法,标准,试点/优化,2.重点企业补规划2.规划内部流程试点,3.分批推广,3.分批推广,1.IT规划,2.试点,3.全集团推广,1.对需要处置资产进行摸底建立报废办法1.建报废计划,3.全集团推广,3.全集团推广,2.试点,3.推广,工作重点,重要,一般,次要,32,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
