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1、机床产业整合重点标杆研究沈阳机床,整合标杆沈阳机床,战略发展目标：十一五末期，实现销售额超100亿元人民币，保持国内第一，成为世界三强（新园区建成后，可实现年产数控机床3万台，实现销售收入100亿元，有望在2010年实现经营规模突破150亿元，由现在的世界机床第十位进入世界机床前三强）整合发展的主要措施：充分调动政府支持力度，获得发展资源保障借助外力重构管理模式，实现统一管控借助搬迁，以产品规划为导向的生产布局与组织调整以合资合作和外部资源利用获取技术以并购实现规模扩张与市场布局建立独特的市场销售服务体系以获取国际PE投资解决发展资金问题股权转让后的发展路径预期,2002-2006年，沈阳机床
2、集团销售规模增长6倍，沈阳机床（股份）增长5倍,2002-2006年，沈阳机床股份公司CAGR=40.90%2002-2006年，沈阳机床集团公司CAGR=60.57%,数据来源：机经网数据，沈阳机床年报,1996-2006年沈阳机床销售额变化,沈阳机床（股份）关键数据,人,人均销售额=62.21万元人均利润额=1.57 万元,2006年沈阳机床（股份）人员构成,研发投入,1、沈阳机床的研发投入是以项目为中心，仅2006年第三季度研发投资高达3000万元2、“十一五”期间，计划投资6亿元用于数控化机床研发3、斥资上亿元的“PRD计划（新产品研发计划）”已全面启动，面向汽车、航空航天、船舶、电站
3、、电子等领域的自主创新计划，开发具有针对性和竞争力的高中档产品4、搭建国际化平台，集团作为技术研发总部，在上海、北京及德国设立分部，用3至5年时间，缩短与世界发达国家机床工业10至15年的差距,沈阳机床各主要发展阶段与重要发展推动因素,1993年,1996年,2001年,2007年,整合/投资规划上市阶段,整合梳理力量积蓄阶段,快速扩张搬迁整合阶段,PE进入/股权调整后发展阶段,成功上市,30%股权转让给对冲基金JANA,沈阳机床（集团）有限责任公司组织架构,数据来源：企业资料，正略钧策分析整理,沈阳机床（股份）生产与管控架构调整,股权结构,沈阳机床股份有限公司实行事业部制，共有25个事业部组
4、织架构中“两端做实，中段虚化”，管控中心上移，经营中心下移，形成以产品为核心的组织架构,沈阳机床股份有限公司,沈阳第一机床厂,A1事业部沈一普及型数控车床事业部立车/卧车、其他专机,A5事业部沈一大型车床事业部CW系列普通车床,A4事业部沈一普通车床事业部CA普通车床,A3事业部沈一数控车床事业部CAK经济型数控车床,A2事业部沈一希斯数控机床事业部大型数控车床,管控职能,生产经营职能,一、充分调动政府支持力度，获得发展资源保障,二、借助外力重构管理模式，实现统一管控,1997年KW协助下的管理模式重构,沈阳机床（股份）,下属分公司（事业部）,生产车间,投资中心,利润中心,生产中心,战略管控,
5、经营管理,EDS协助下的六模块培训,企业发展战略,人力资源,技术,生产,营销,财务,指导培训历时30个月,三、借助搬迁，以产品规划为导向的生产布局与组织调整,2006-2007年内部管控模式调整,沈阳机床（股份）,分公司,A-D事业部（25个）,战略管控与资源配备中心,历史遗留,生产/经营中心,逐步吸收,经营管理,沈阳机床（股份）,沈阳机床（股份）,部分业务控制,搬迁生产布局调整,统一供应链管理（一实）,企业信息化建设（一虚）,2006-2007年搬迁条件下的生产布局调整与管理整合重心,四、以合资合作和外部资源利用获取技术,具有代表性的合资合作技术升级：沈阳机床借助德国BRRA公司实施技术咨询
6、，培养技术骨干，并联合设计开发了7种数控机床产品沈阳机床与德国BW公司合作生产加工中心。沈阳机床与意大利PRIMA公司合作生产PLATINO系列激光切割机等产品。沈阳机床与意大利FIDIA公司合作生产数控系统、高速铣床等产品。沈阳机床与意大利MASTER公司合作数控锯床等产品。沈阳机床与意大利菲迪亚公司签约成立沈阳菲迪亚数控有限公司，该公司以数控系统和伺服系统为核心产品沈阳机床收购德国希斯公司，就可以直接进入高端产品的制造领域，如重大型数控龙门铣床、落地镗铣床和立式数控车铣加工中心等核心制造装备,五、以并购实现规模扩张与市场布局（1）,五、以并购实现规模扩张与市场布局（2）,五、以并购实现规模
7、扩张与市场布局（3）,沈阳机床“一个中心、三大基地”的建设与宣传，无论是在战略发展定位，还是整体营销宣传角度讲，都具有很强的导向性和影响力,沈阳机床（集团）,沈阳,云南,德国,研发中心,总部基地数控机床生产基地,辐射西南市场出口南亚地区,高端产品研发基地重大型产品的制造基地国际市场营销服务基地比价采购配套基地专业人才培训基地,用3至5年时间，搭建国际化平台，集团作为技术研发总部，在上海、北京及德国设立分部,六、建立独特的市场销售服务体系,沈阳机床（股份）,4S代理店（承担售后服务）,一般代理店,自营出口,领导团队销售,市场部门,事业部,市场战略市场规划渠道管理,销售操作渠道配合,售后服务部,品
8、牌效应,售后支持,海外市场拓展,重点行业市场拓展,规模吸收风险转移,产品规划产品升级,七、以获取国际PE投资解决发展资金问题（1）,沈阳市国资委,沈阳机床集团,沈阳机床（股份）,昆明机床,云南CY集团,德国希斯,沈阳工业国有资产经营有限公司,100%,41.77%,29%,100%,100%,JANA基金,要求3家投资者联合受让上述49股权投资者之间保持独立性（无关联关系、实际控制人不同）单一投资者受让比例不超过30，境外投资者受让比例不超过30同等条件下，世界500强企业、国内100强企业或与机床产业相关联企业优先投资者在受让后5年内不得转让其受让股权,？,49%,30%,19%,10.11
9、亿元，厂房搬迁重置、员工安置,八、股权转让后的发展路径预期（1）,JANA基金,三一重工,可能出价条件：10.11亿元，现金支付不过多介入管理不控股，提出整体上市推出计划提供境外兼并整合机会管理层持股激励计划五年内不退出,可能出价条件：10.11亿元，换股、资产抵押介入管理控股，不退出管理层激励计划,JANA后续可能操作,资金给付，帮助沈阳国资委解决搬迁和员工安置困境不介入内部管理，管理层自主权加大在境外寻找兼并整合对象，加快沈阳机床国际化进程提出沈阳机床集团多家公司的内部整合方案，筹划整体（境外）上市管理层持股激励计划，整体（境外）上市30%股权转让给（境外）基础装备企业（国外机床企业代持股
10、）,比较,八、股权转让后的发展路径预期（2）,JANA基金,沈阳机床集团,沈阳机床股份（上市）,昆明机床（上市）,云南CY集团,德国希斯,国内其他,其他境外并购对象,内部整合,集团回购（上市公司定向增发）,推动集团整合开展海外并购管理层激励计划集团整体上市股权出让退出,沈阳机床集团（海外）整体上市,管理层持股,海外并购,管理提升,整体上市,股权出让,沈阳机床集团发展中存在的主要问题,1、技术提升问题从核心技术上看，沈阳机床集团虽然已经进入了数控机床生产时代，但只是占领了一部分中低端市场，高端则一直被德国、日本、美国等国的企业所控制2、市场拓展问题持续投资导致产量激增，国内市场中其他竞争对手也在
11、积极放量，市场销售压力形成困扰3、管理提升问题内部管理相对混乱，具有较大的提升空间，主要是由于缺乏机制调动管理者积极性，例如，高层员工仅有陈惠仁、关锡友各持股1383、1382股，以每股25元计算，仅为3.5万元中层以上管理层更加注重短期从企业内部的套现和牟利，不注重长期效益，未来管理层持股激励将成为重要激励手段4、发展资金问题1995年12月31日至2006年12月31日，沈阳机床的负债总额从8.75亿元增至42.8亿，共增加了34.05亿元，除去最初世界银行和国家开发银行的贷款，又新增借贷资金约19.55亿元，沈阳机床共计投入约41.76亿元2006底，销售收入增长10倍多，但净利润仅由1995年的4227万元增至1.33亿元，增加不到3倍沈阳市政府已经很难再拿出更多资金扶持沈阳机床，因此“靠政府的精心培育，并非经营积累”的增长模式已经难以为继而沈阳机床承担着巨大的历史发展包袱，现有员工8487人，退休员工6891人，离休员工201人，在集团整体上市前，都需要妥善安置，费用支出巨大紧绷的资金链成为沈阳机床发展的巨大威胁，自身造血功能不强，必须依赖外部输入,沈阳机床模式可以借鉴，但难于完全复制,外部力量推动（JANA）,资金问题供血整合人员,管理问题整合视野激励,路径问题扩张变现,
