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1、,企业如何建立高效实用的现代薪酬管理体系,引言如何看待薪酬在管理中的作用,与其他各经营管理模块的对接,企业卓越绩效战略模型,KPI指标体系,落实,对接,战略人力资源管理机制,引言:如何更系统更全面地看待薪酬在管理中的地位,引言:如何更系统更全面地看待薪酬在管理中的地位,如何定义工作,如何实现有效配置,凭什么选拔适合于战略和企业文化的员工,有效地进行人员配置,如何激励和实现有效管理，让岗位上的任职员工更加高效、努力地做好本职工作,卓越绩效,如何激励与管理,如何让企业、部门、岗位职责清晰，并确保目标一致,薪酬管理体系设计与企业目标实现,公司发展战略,部门职能,部门职能,部门职能,部门职能,岗位说明
2、书,岗位职责：1.2.34,基本任职资格：学历工作经验专业职称,岗位分类归级表,岗位评价 分数,岗位归级表,业务流程分析、机构改革,岗位分析岗位设计,岗位评价,公司年度方针（经营）目标,企业年度关键绩效指标体系,财务类,客户类,流程类,成长类,组织（部门）绩效管理,年度绩效考核部门关键绩效指标,月度季度绩效考核关键绩效指标分解月度、季度重点工作任务,员工绩效管理,年度绩效评价员工年度绩效考核,岗位考核岗位综合任职行为素质考核,年度综合评价,岗位工资定级,员工现工资水平,岗位分类归级表,个人基本任职资格现状分析,新岗位工资等级,员工工资管理,月度核算根据月度绩效评价结果实施部门内部二次分配，核算
3、月度绩效工资,年度晋档根据年度员工绩效考核结果与岗位考核结果实施岗位工资晋档。,周期晋级周期性的员工岗位综合素质评价,核算部门月度、季度绩效工资总额,月度绩效工资总额：据部门月度或季度绩效考核结果，核算部门绩效工资总额，并根据部门员工绩效考核结果，实施部门内部二次分配。,年度绩效工资总额：根据企业关键绩效指标与部门绩效考核的结果，确定公司年度绩效工资系数，核算各部门绩效工资总额。,公司年度经营分析与评价,员工月度考核工作计划关键绩效指标,员工月度考核工作计划关键绩效指标,员工月度考核工作计划关键绩效指标,月度绩效考核,岗位聘任管理,内部竞聘,岗位聘任综合考核,岗位聘任,第一篇薪酬发展趋势及基本
4、理念,薪酬管理的发展趋势,从经济薪酬为主转向全面薪酬回报更宽的薪酬范围以适应多轨制的晋升通道更注重对业绩和资质的奖励从关注结果公平转向关注程序公平专门人员薪酬设计的专门化有弹性,可选择的福利制度,薪酬和薪酬之外的激励要素,报酬,直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴,间接的保险福利补助优惠,工作有趣的工作挑战性责任感奖励的机会成就感发展的机会,工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作便利的通讯,非经济的,经济的,薪酬管理的目的,吸引，激励和保留有才干的员工达到组织目标提升员工满意度,成功的激励薪酬的主要特征,关于薪酬满意度,企业关注员工对
5、薪酬的满意度，并不等于单纯致力于员工满意度的提高。处在激烈市场竞争中的企业应该以利润最大化为目标，这就要求我们考虑企业成本的支付能力，防止人为成本。作为企业来说，总希望成本下降，而作为员工来说，总希望薪酬越多越好，这永远是一对矛盾。同时，薪酬满意度受员工主观判断的影响，同样的薪酬制度不同的员工也会作出不同的评价。无论国内还是国外企业，也不管是年薪百万的职业经理人还是普通的职员，薪酬的满意度都不高，这是一个世界公认的事实。企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意。因此，确定一个让全体员工和企业都非常满意的薪酬方案是很困难的，也是没有效率的。世界上不存在绝对公平的薪酬方式，只存在
6、是否相对合理的薪酬制度。权威人士认为要提高薪酬满意度，应提倡薪酬的激励制度与其他制度相互补充。-摘自龙烟人2008/1/1,员工薪酬构成的四个部份发挥着不同的作用,薪酬体系必须解决三个重要的公平性问题,内部公平，即同一公司中，不同职务的员工获得的工资应正比于其各岗位对公司作出的贡献,外部公平，即同一行业、同一地区或同等规模的不同公司中类似职务的工资应基本相同,自我公平，即同一公司中处于相同岗位的员工获得的工资应与其付出成正比,工资外部不公平，造成人员流失的隐患，并且影响外部人才引进,工资内部不公平，造成员工不满意倾向增加，影响工作积极性,工资自我不公平，导致员工敬业精神弱化，工作积极性不高,广
7、义薪酬因素的影响,HR职能部门应承担薪酬管理角色,薪酬管理,第二篇建立岗效工资模式,为了能够真正起到激励作用，员工的收入中除了固定薪资以外，还应当包括与业绩紧密结合的变化薪资,注：虚线部分的收入仅限于参与项目或销售业务的人员,根据公司整体业绩以及个人业绩表现加以综合考虑,根据项目完成所得利润提成,根据个人月度/季度综合表现考评的结果来确定,传统的薪资结构,能够起到激励作用的薪资结构,基本薪资,年终奖或奖金*（比例不定）,浮动部分,固定部分,业绩奖金,项目奖励/销售提成,定期奖金,固定薪资,根据岗位评价结果来确定,薪酬战略,我们必须依据工作任务完成情况，按做了什么和做到什么程度付酬,我们必须按市
8、场价格获得高质量的人才,我们必须依据对可能出现问题的解决能力付酬，同时要关注对企业价值观的认可程度,我们必须依据职位对组织的贡献，按职位的需要付酬,能力与价值观,人才市场,tophr认为，全面合理的薪酬体系应该包括固定薪酬和变动薪酬，固定薪酬包括固定工资和福利，变动薪酬包括绩效奖金、专项奖励和长期激励,合理的薪酬体系构成,岗位价值,专项奖励,绩效奖金,固定工资福利,部门业绩,公司总体业绩,固定薪酬,变动薪酬,个人业绩,长期激励,岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系,岗位 体 系,职级安排 升/降职,绩 效 评 估 体 系,个人评估 整体评估,薪 酬 体 系,固定薪酬,变动薪酬,基
9、准 系数,根据不同职级确定基薪和福利,根据不同职级确定变动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据个人绩效确定职级升降,确定整体可供分配薪酬总额,岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系,绩效奖金,长期激励（期权、长期服务年金等）,职级体系确定固定薪酬,个人绩效评估确定变动薪酬系数,职级体系确定变动薪酬基准,整体绩效评估确定薪酬总额,没有卓越的管理干部,一定成就不了卓越的企业,-厦门航空港集团董事长:王倜傥,岗位规范化操作手册编制,岗效工资建立之基础,岗位规范化操作手册编制的几个关键点,首先要确定岗位规范化操作手册编制的前提,设计以工作达成为前提的岗位规范化操作手册,确保员工/管理者负责任的参
10、与,应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛”,岗位规范化手册编制前提:清晰的组织结构与部门职能描述,部门职能,清晰的部门二级结构与岗位设置,岗位清单,原料库,成型,中间仓库,印刷,包装,成品仓库,工艺室,质检科,定级,生产管理,生产管理,物流控制,物控控制,生产运作流程的主要职能分类,生产运作流程分析,库存管理统一原料库、中间库和成品库的管理，尤其是当大规模生产时，需要专业化管理职能的设置趋向以流程为导向运作由于部分产品可以直接销售，中间库某种程度上也是成品库,外观检验,发货,检验,采购管理,组织设计的前提,物流,信息流,市场需求管理,“主计划”管理,供货管理,市场销售管理,库房&运送,流程支
11、持,供应商,市场,客户,生产,联合计划,原材料,原材料,生产计划,反馈,成品、半成品,机会,反馈,定单,定单&查询,成品&客户服务,商业战略,质量,3,1,5,6,7,库存水平&运送(成品,半成品,自制件,原材料),生产能力,长期&中期 供应需求,销售预测,招聘,评估&培训,系统支持,组织/结构,原材料,生产,2,材料供应,4,成品,生产组织结构应分工明确，协调有序,生产运作流程分析,营销职能,行政支持,核心职能讨论,行政职能,财务职能,人力资源职能,信息技术职能,市场职能,销售职能,服务职能,根据明确的生产流程，进一步讨论某公司组织结构的核心职能,销售预测,销售订单,客户反馈,市场信息,建议
12、的某公司组织结构方案,董事会,总经理,物控管理,生产管理,营销部,财务部,行政部,人力资源部,总工,制造/(研发),市场/销售,职能服务,生产管理,总经理,工艺室,成型车间,印刷车间,设备管理,质量管理,生产计划/协调管理,横向联系,生产服务管理,库存管理,发货/运输管理,包装车间,采购管理,建议的某公司组织结构方案(续),制造管理,市场营销,物控管理,岗位规范化操作手册编制的几个关键点,首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提,设计以工作达成为前提的岗位规范化操作手册,确保员工/管理者负责任的参与,应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛”,岗位规范化操作手册（范本）,岗位规范化操作手册,客
13、户经理范例,岗位规范化操作手册（节选）,附件:面试管理流程,面试准备,初步筛选,NO,NO,YES,开始,组建面试小组,组建考官培训,通知面试,筛选应聘者资料,初试,1,2,3,4,5,YES,A,B,附件:面试管理流程,面试选拨,人员确定,岗位规范化操作手册,客户经理范例,建立岗位规范化操作手册,确定岗位基本的任职资格要求,确定岗位胜任的专业知识和技能要求。,专业知识和基本技能提炼的基本要求,产品知识；专业技术知识；相关的工具或平台,竞争对手情况；国际惯例；行业惯例；以及国家相关的法律、法规、政策和行业标准。,公司相关的制度、政策；公司的组织架构需要遵从或执行的业务流程；公司企业文化等。,专
14、业知识和技能提炼要求,客户经理范例,建立岗位规范化操作手册,确定该类岗位的通用素质内容。,建立各项通用素质的岗位胜任标准。,综合管理类岗位通用素质的提炼,建立岗位规范化操作手册,围绕公司的企业文化、战略，确定公司的核心质能力素质。,建立各项公司核心素质的岗位胜任标准。,核心素质：是围绕公司核心价值观或企业精神的需要，针对公司中所有员工的、基础且重要素质与行为的要求，我们称之为核心能力素质，它适用于组织中所有的员工，无论其所在何种部门或是承担何种岗位。,企业素质模型构建的基本框架,“客户为本，员工为轴”的7赢服务理念，即：行业、消费者、零售户、社会、行业、员工、企业本身。,向现代流通企业转型适应
15、环境关爱员工持续学习认同融合责任与审慎,十二字精神：上班是幸福工作是愉快相聚是缘分奉献是责任,源：传承发展、饮水思源、源远流长缘：相聚缘分、广结良缘、不解之缘圆：圆满和谐、凝心聚力、完美周全,综合管理类标杆岗位素质模型制丝车间主任,素质定义、行为标准及等级描述,岗位规范化操作手册编制的几个关键点,首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提,设计以工作达成为前提的岗位规范化操作手册,确保员工/管理者负责任的参与,应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛”,岗位规范化操作手册编制流程,岗位规范化操作手册编制的几个关键点,首先要确定岗位岗位规范化操作手册编制的前提,设计以工作达成为前提的岗位规范化操作
16、手册,确保员工/管理者负责任的参与,应用时避免岗位规范化操作手册成为“孤岛”,岗位规范化操作手册在日常管理工作中的基本应用,公司实施战略任务、目标,设定组织结构确定部门任务目标,岗位设定与工作分析,员工任用根据手册的要求进行任用,岗位规范化操作手册岗位职责、权限、工作标准、流程、岗位技能要求任职资格、待遇等,员工培训根据手册对技能的要求进行培训,岗位评估评价出每个岗位的价值、确定岗位等级,工作目标设定年度工作要实现的目标,制定薪资方案建立工资等级制度，制定相应的工资福利,绩效考核进行目标考核，根据结果决定奖金、晋升,没有卓越的管理干部,一定成就不了卓越的企业,-厦门航空港集团董事长:王倜傥,岗
17、 位 评 价,岗效工资建立之核心,岗位评估的目的是明确企业各个职位的内部相对价值,职位评估（Job Evaluation，或称为岗位评价、岗位测评）是在岗位分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。现代人力资源管理中的岗位评价方法就是根据岗位分析的结果（职务说明书），设计一定的评价程序和评价标准，集合有代表性的多个评价人的意见，对岗位价值的关键因素如工作的性质、强度、责任、复杂性以及所需的任职资格等因素的差异程度，进行综合评估的活动。因此，职位评价的评价人、评价标准和评价程序是职位评价的三个关键要素。,基本概念,基本特征,对岗不对人,反映职
18、位的相对价值,受主、客观因素限制，追求相对科学性,通过岗位评价，对于相应职级标准，进行等级排序，并有效地确定岗位价值，从而解决相同行政级别，相同薪酬等级的不合理架构,评估前,GM总经理,Director总监,Manager经理,评估后,总分,岗位级别,610,590,540,520,480,450,430,410,63,62,60,59,58,57,56,51,通过职位序列矩阵，可以清晰反映组织中不同部门、不同职位的等级结构体系，为薪资体系设计奠定基础,然后，根据职位特性划分职位序列，设计多重职业跑道，并在薪酬体系设计中得以体现,每一职等对应一个薪酬区间，这样就形成了薪酬宽带等级序列,在确定了
19、薪酬序列和职级的基础上，应该针对不同的岗位序列和职级形成对应的薪酬组合，以适应不同人员的激励需要,20%,40%,60%,80%,100%,30%,30%,40%,固定工资,绩效奖金,长期激励,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,专业人员,后勤人员,60%,30%,10%,70%,30%,20%,80%,90%,10%,岗位评估有四种常用方法，其中评分法因为其透明和易操作应用最为普遍的方法,排列法,要素比较法,分类法,评分法,一种简单的排列方法通过感性认识和非量化分析，根据简单的工作岗位描述来进行比较适用于较简单和岗位少的中小型企业包含四个基本步骤：岗位分析、选择并确定标杆岗位、围绕标杆
20、岗位将所有等级进行排列、确定岗位等级,各种级别及其结构提前就建立，参照级别定义，套进合适的级别系列主要是定义等级，它必须使两种等级之间的技术水平和责任差别能显而易见，要能使两种等级之间的岗位分配保持平衡尽管分类法要依据基本因素，但岗位评价却要依据岗位整体,它是在评分法的基础上演变而来的，在使用标杆岗位、岗位比较、确定工资率方面与评分未能具有很大区别它要求在对各种岗位按有关要素进行比较排列，并且给这种排列标上一定的货币值，每个要素定义不同比重的货币值，这种排列直接决定着岗位的工资,较普遍的岗位评估方法评分法选用明确定义的因素并且给每个岗位的因素打分，通过计算量化的分值来确定等级主要分两步：1）准
21、备一个评价方案；2）运用方案确定岗位等级,常用,评分法确定方案包括五个步骤,选择和定义要素,将要素分为不同的等级,确定各要素的权重,要素方案论证,给每个要素等级确定分值,评分法的优点、不足和注意事项,采用系统的比较，通过清楚明确的定义要素来客观地确定岗位等级，减少了主观成分它的适应性较强，要素的选择面较宽具有稳定特点，组成要素具有共性易学习，理解和操作,准备一个评分方案要花费很大人力要准确确定具有共性的因素和给相应因素定义等级有相当技术难度一般要通过引进专业公司技术解决,任何测评方法都不可能完全避免误差，只能尽量减少误差岗位评估工作具有动态性，连续性评估结果的认可或变更应具有严肃性,现场体验:
22、十因素法(模拟评价),因素一：知识,因素二：经验,因素三：活动范围,因素四：决策责任,因素五：失误后果,因素六：内部联系,因素七：外部联系,因素八：督导职责,因素九：督导人数,督导人数指直接与间接督导的员工；1名干部相当于5名工人,因素十：研究分析,注：上述研究分析包括测定结果、阐释、调查、研究和分析等内容,十项因素各自的权重应根据行业和企业特点确定,每个岗位所属的等级根据总得分确定,薪酬级别划分经验参考,薪点表,上述薪点表特点,薪点表,根据岗位评价结果确定,根据宽带晋升标准确定,宽带薪酬设计级内分档（区）,宽带薪酬分区,优秀区,良好区,合格区,学习区,成长区,最大值,最小值,中间值,企业在设
23、计各区薪酬宽度范围时要充分考虑：企业的学习曲线薪酬晋升曲线企业薪酬的总体策略。,档（区）间比例如：晋升比例=（合格区-成长区）/合格区*100%档间比例一般设为3%6%,宽带薪酬设计薪酬晋升标准（二）,级内薪酬（区）档调整根据员工的绩效表现和任职资格对应的技能与素质的提升，直接主管可以针对任职者提出薪酬级内晋升1-2档的要求，其标准为：,宽带薪酬设计薪酬晋升标准（一）,宽带薪酬设计,79,岗位评估的基本流程,遵循团队评估原则,对评估结果进行整体平衡，建立岗位级别体系,建立相应的岗位工资结构-分析市场工资-分析内部工资体系,岗位评估小组的构成及标准,企业高层人力资源部各部门经理适当考虑基层员工
24、一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，这是衡量岗位评价工作好坏的重要指标 所选专家在群众中应有一定的影响力，这样才能使最后的评价结果更具权威性 从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门的特点，虽然没有必要每个部门都出一个人进入专家组，但是对于工作性质和职能划分明显不同的情况，应该在专家组的人员构成上有所反映。同时，专家组的构成不能全部由中高层干部组成，必须适当考虑基层工作人员,方法介绍,评估小组工作规则,代表公司利益，而不是某个部门的利益评估的是岗位而不是该岗位的任职者岗位评估是基于对岗位的了解，所以必须以岗位说明书为基础。如果岗位说明书的描述不够充分，需要与岗位任职者的直接主管联系
25、。评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估）每个专家小组成员都要发表自己的意见组长负责讨论的整体协调保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）,方法介绍,岗位评价方法验证,为了保证岗位测评结果的可靠性和有效性，在岗位评价方法基本确定之后，应进行必要的信度和效度的分析和检查。主要方法：试评价,岗位评价方法验证,效度评估,900,0,500,1000,1500,2000,2500,3000,3500,A,B,C,D,E,F,点值,元,2750,550,200,800,200,100
26、,1450,1650,2450,2650,试评价岗位点值,试评价岗位工资水平,岗位评价方法验证,信度评估,0,50,100,150,200,250,300,350,A,B,C,D,E,F,试评价岗位点值,0,50,100,150,200,250,300,350,第二次评价,第一次评价,两次评价结果误差不超过10,岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系,岗位 体 系,职级安排 升/降职,绩 效 评 估 体 系,个人评估 整体评估,薪 酬 体 系,固定薪酬,变动薪酬,基准 系数,根据不同职级确定基薪和福利,根据不同职级确定变动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据个人绩效确定职级升
27、降,确定整体可供分配薪酬总额,岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系,绩效奖金,长期激励（期权、长期服务年金等）,职级体系确定固定薪酬,个人绩效评估确定变动薪酬系数,职级体系确定变动薪酬基准,整体绩效评估确定薪酬总额,在确定了薪酬序列和职级的基础上，应该针对不同的岗位序列和职级形成对应的薪酬组合，以适应不同人员的激励需要,20%,40%,60%,80%,100%,30%,30%,40%,固定工资,绩效奖金,长期激励,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,专业人员,后勤人员,60%,30%,10%,70%,30%,20%,80%,90%,10%,没有卓越的管理干部,一定成就不了卓越的企业,-
28、厦门航空港集团董事长:王倜傥,绩效考核体系建立,岗效工资建立之关键,岗位体系、薪酬体系和绩效管理三者具有密不可分的关系,岗位 体 系,职级安排 升/降职,绩 效 评 估 体 系,个人评估 整体评估,薪 酬 体 系,固定薪酬,变动薪酬,基准 系数,根据不同职级确定基薪和福利,根据不同职级确定变动薪酬的基准,根据个人绩效确定浮动系数,根据个人绩效确定职级升降,确定整体可供分配薪酬总额,岗位体系、薪酬体系和绩效管理的衔接关系,绩效奖金,长期激励（期权、长期服务年金等）,职级体系确定固定薪酬,个人绩效评估确定变动薪酬系数,职级体系确定变动薪酬基准,整体绩效评估确定薪酬总额,基于胜任素质的绩效管理体系构
29、建,业绩与胜任素质,考核应关注员工什么,基于胜任素质的绩效管理体系构建,某企业中层管理人员绩效考核设计,绩效管理体系构建,工作业绩考核-绩效合约,绩效管理体系构建,某企业中层管理人员绩效考核设计,绩效管理体系构建,胜任素质考核,绩效管理体系构建,某企业中层管理人员绩效考核设计,绩效管理体系构建,核心价值观考核,激励性薪酬应与绩效结果建立紧密的联系,变动收入与绩效的关系：基于绩效管理系统，评估员工的个人绩效水平，与部门绩效挂钩的综合绩效水平，确定适用奖金比例运用奖金系数调整整体奖金水平，奖金系数将根据公司整体目标完成情况确定,门槛值,目标值,最佳值,0.5,2.5,1.0,奖金系数,公司绩效,（
30、收入或利润）,使用排名，以使每个分类都达到一定的百分比杰出员工2-5%优秀员工10-20%称职员工40-60%基本称职10-20%不称职员工2-5%,人力资源矩阵,杰出员工规划多重快速发展步骤，确保有足够薪酬,核心价值观,低,中,高,高,低,中,业绩与胜任素质,不称职员工淘汰出局,基本称职员工 给予建议，提供有针对性的工作指导,基本称职员工保留原位,优秀员工提出特殊发展指导，进一步提升业绩,优秀员工更多的学习机会，进入下一个发展机会,称职员工考虑发展,建立职位绩效胜任能力三位一体的均衡发展的薪酬体系,奖金表格占基本工资,核心价值观,1,2,1,2,3,KPI,3,4,4,150%,0%,0%,
31、0%,10%,10%,10%,10%,30%,30%,30%,60%,60%,30%,60%,60%,工资表格比前一年的提高幅度,核心价值观,10%,注重奖励KPI和素质的分数达到4的“明星”业绩不好得不到或得到很少奖励,注,1,2,3,4,30%,0%,0%,0%,23%,23%,23%,23%,10%,10%,10%,20%,20%,10%,20%,20%,某公司考核结果与薪资关系,第三篇薪酬的几个典型案例,一个民营企业的案例一个国有企业的案例一个跨国公司的案例;一个制造企业的案例-摘自仝博咨询案例库,薪酬案例,第四篇薪酬改革的推行策略,实施薪酬管理改革的要点,实施计划要有清晰的里程碑和责
32、任分工很可能遇到阻力，所以总裁必须亲自参与经常定期地检查进程，由实施小组向总裁和高层管理汇报改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通非常重要,主要方面,由领导,准备和设计,设计改革方案并达成共识,职位描述,评价组织,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,18,12,调整和公示,结果沟通和公示,薪酬结构设计,试运行,首席执行官,首席执行官+业务单元总监+项目小组,评价小组+督导组,人力资源总监+各部经理,总裁+业务单元总监人力资源总监,1.清晰有序的实施过程是实现改革的关键,月,2.总经理必须直接领导实施工作,宣布改革成功,制定总经理个人工作计划,按计划展开工作，监督实施
33、进程,每月召开总经理办公会检查具体工作的进展,定期召开重要会议，听取高层管理汇报，作出推动决策,小组工作计划总结,日期：2001年9月1日,滞后有严重问题延误质量较低但可矫正准时达到目标,红灯,绿灯,黄灯,总体进度指示,各小组进度指示,项目小组组织变革岗位评价.,进度,问题人员安排需上级批准有些员工不熟悉岗位状况.,绿灯,完成情况,小组：岗位评价,进度指示：,工作设计确定要素和分值评价分组评价.,下一步无分值调整.,黄灯,问题无个别成员对岗位不熟悉,评价偏差.,黄灯,3.实施小组必须定期汇报进展，找出问题并予以解决,.,沟通目的,4.沟通在推进过程中起着至关重要的作用,收集反馈,建立共识,明确变革目标，营造变革气氛,汇报变革具体进度，巩固变革成果,庆祝成功,关键对象,公司高中层管理人员,全体员工,总经理实施人员全体员工,全体员工,沟通方式,个别讨论讨论会,动员大会项目启动会上下级交流公司内部报道,汇报会公司内部报道,汇报会,沟通内容,变革的必要性变革的范围及原则,变革的目标变革总体实施计划及个人角色,变革的进度与成果,变革完成总结及具体效果,谢谢!,
