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1、2004.10 上海,总结报告,此报告供客户内部使用。未经远卓管理顾问书面许可，其它机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,抓住行业发展契机、吸引业界高端人才、在发展专业化的基础上建立高效的工作流程，将同策打造成中国领先的房产咨询公司,1,汇报议程安排,项目工作回顾战略审视和建议报告的主要结论组织结构调整方案建议主要成果同策流程体系方案建议主要成果同策激励方案要点建议同策客户关系、品牌和知识管理三大支撑体系建设建议和第一阶段行动方案,2,项目进展总结：咨询项目基本按项目计划推进,项目启动和内部访谈,项目 启动会,组织架构调整方案流程梳理方案考核激励体系方案,项目回顾与培训、实施风险提示,终期报告草
2、案,最终报告,战略审视,流程诊断、人力资源诊断,内部访谈：同策高层访谈同策中层管理人员和业务骨干访谈内部调查问卷外部访谈：开发商访谈,战略方向研讨：召开公司经营层和管理层研讨会，就公司战略拓展方向和战略拓展态度进行研讨竞争能力研讨：与公司管理层进行同策竞争能力研讨会，绘制同策战略地图内部诊断设计组织结构调整框架设计同策品牌、知识管理和客户关系系统框架,战略、组织研讨、人力资源研讨,组织结构以及支撑体系框架,工作内容,中期报告,时间安排,5周,4周,项目阶段汇报和研讨,7周,根据中期报告确认的框架，撰写同策品牌、知识管理和客户关系管理体系建设建议并制定第一阶段行动方案细化组织结构调整、流程梳理和
3、考核激励体系方案项目回顾与实施培训、实施风险提示,3,在同策的大力配合下，在项目期间，远卓共进行了内外部访谈50人次，访谈对象涉及同策高管层、各职能部门和项目部核心员工，以及同策的主要客户,内外部访谈50人次,4,我们进行了2次正式研讨会、3次正式报告会，3次宣讲培训会，1次内部问卷调查，同时重点与高层进行了多次研讨,5,在同策公司大力支持、配合下，项目组已基本完成本项目内容,第一阶段,第二阶段,内容项目,提交的报告,内部访谈：外部访谈：战略方向研讨竞争能力研讨内部诊断,战略研讨报告内部诊断报告战略规划图同策品牌、知识管理和客户关系管理框架报告同策组织架构调整框架建议,同策品牌管理体系建设方案
4、和行动计划同策客户关系管理体系建设方案和行动计划同策知识管理体系建设方案和行动计划同策部门岗位职责说明书同策主要管理流程同策计划预算体系调整方案同策激励方案要点,细化组织结构调整、流程梳理和考核激励体系方案根据中期报告确认的框架，撰写同策品牌、知识管理和客户关系管理体系建设建议项目回顾与实施培训、实施风险提示,6,在项目进展过程中，我们得到了同策全体员工的倾力协助，在此一并表示衷心的感谢；远卓方面也给予了高度的重视，在人力资源和时间上进行了较大的投入,双方进行了良好的合作,7,汇报议程安排,项目工作回顾战略审视和建议报告的主要结论组织结构调整方案建议主要成果同策流程体系方案建议主要成果同策激励
5、方案要点建议同策客户关系、品牌和知识管理三大支撑体系建设建议和第一阶段行动方案,8,内部诊断完成了如下几个方面工作,现状描述及远景目标设定,外部行业环境分析,内部资源/能力评估,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,（业务战略）,（竞争战略）,战略选择建议,1,2,3,4,9,远卓对同策发展历程的理解,同策抓住了上海房产代理行业的快速发展的机遇，快速成长为行业领先的中型公司，并且取得了不错的业绩，但是其业务范围、客户类型和市场经验还比较单一，专业能力存在一定的缺陷：住宅业务占据了同策业务的绝大多数份额，客户类型主要为中、小型开发商；市场经验还集中于上海，异地拓展业务目前还谈不上很成功，即便就
6、上海的住宅业务而言，同策研展、企划与业务能力的发展也是不匹配的高层和中层能力水平相差过大，高层的个人能力没有有效转化为公司的能力市场的变化使同策开始考虑提升专业能力，进行多产品和跨区域的发展：房产开发商的竞争格局演变使得同策需要不断提升自己的专业能力上海住宅市场风险的加大和写字楼、商物市场的快速发展，使同策考虑改变自己的业务结构不同地域房产代理业务成熟度的差异使得同策有可能利用这种差异性，通过跨地域的拓展获利现阶段的同策正处于一个重要的转型期，公司需要作出一系列的战略选择，并通过战略支撑体系的改进来支持公司的战略变革,10,但同策的领导风格、组织、员工、系统及价值观方面的问题既无法保证战略实现
7、所需能力领导风格的随意性不利于领导人个人能力转化为公司能力，影响技能传递组织系统上缺乏职业和事业相统一的平台，营销平台的缺乏使得营销功能薄弱员工上升通道狭窄，专业能力积累缓慢、知识管理体系的缺位使员工学习曲线较长员工感受不到同策宣示的核心价值观，缺乏学习提高自己、为组织贡献的动力,产品及区域的拓展战略对公司的技能提出了很高的要求，但公司目前的领导风格、组织系统、人力资源、运营系统、价值观方面存在的一些问题与技能提高的要求不匹配,内部诊断主要观点摘要（1）,公司战略要求同策在三个方面的能力获得提升在产品方面，在上海的写字楼、商业物业等市场的专业技能和管理经验基本上要从无到有出现一个飞跃；在沪外市
8、场上，同策应该在长三角地区和北京地区迅速获得对当地住宅市场的把控能力在员工的专业能力上，业务的范围的拓展、业务量的增大需要同策中层在能力上迅速拉近和高层的差距，能够独立承担起更多的业务拓展和项目综合管理事务,内部诊断,11,但是公司目前的领导风格是管理方式简单、风格随意；领导高层统一协调性差；对制度、流程遵守度不够；这样的领导风格无助于公司在组织系统、人力资源、运营系统及价值观方面的改善：公司目前的领导风格对集团管控缺少制度化的约定，无助于吸引外部合作伙伴；管理风格随意，破坏组织稳定性不利于员工的成长；工作环境压力大，使公司对员工的吸引力减弱使制定好的规章制度成为一纸空文，有名无实；对流程的稳
9、定性起破坏作用无法准确的传递“同心、同德、同策、同力”的核心价值观,小型、创业型公司传承下来的领导风格与公司规模和战略发展目标的不匹配,公司现状和战略发展的要求，决定了公司未来会成长为一个业内领先的中型公司，这对公司领导风格的要求：责权清晰授权明确相互协调尊重制度和流程尊重员工,内部诊断主要观点摘要（2）,12,内部诊断主要观点摘要（3）,同策发展面临的主要瓶颈,同策目前的战略指向是基本明确的，但缺乏相应的具体行动计划，没有根据战略指向确定未来的资源投入计划和相应的组织保障；,同策目前的战略态度相对保守，缺乏足够的资源投入和人力资源储备，就同策跨地域和多产品的发展战略而言，同策面临人才上的瓶颈
10、；,导致同策在争取港资、中资大型房地产商等新客户时缺乏针对性，且在项目信息的获取上往往滞后，在竞争中屡败于主要竞争对手；,同策高层与中层人员差距过大，客户关系维护上主要依靠公司高层，在高层精力有限的情况下，客户关系维护不具备针对性，延续性不强；,说明,13,战略建议主要观点摘要,改变战略态度：面对开发商的演变形势，同策的战略态度需要做一些调整，应从稳健而不保守转为稳健而积极的态度（决策时候需要稳健思考，但是执行过程中必须积极主动）明确公司对客户的价值点所在：对同策来说，其向客户提供的价值应该提供包括作为专业销售代理公司的核心价值和通过与其他网络联盟的联盟价值确定核心客户定位：同策应对开发商群体
11、做明确的选择，建议同策以现有的老客户作为现金牛基础，重点追随国内大型开发商的异地发展思路战略举措：加强自身专业能力建设，成为专业领域内的佼佼者，利用专业能力优势，建立开放性的平台，吸引联盟者，成立联盟网络，打造3个平台：投融资平台：通过设立同策投资机构，为建立对外合作的投融资平台、加强同策资金实力奠定了组织基础营销平台：同策应充分利用联盟网络的力量，提高对客户的服务能力，增强对客户的吸引力；一方面需要加强自身的组织功能，完善内部营销平台的建设，另一方面，通过开放性的合作，建立更大的、对客户更有吸引力的的营销平台品牌管理平台：同策的任务主要是利用合作者的品牌优势，合作推广联盟品牌战略计划：针对明
12、确客户定位、加强专业能力建设和联盟网络的拓展，同策经营层需要尽快研讨，制定出具体的战略计划注意要点：同策战略实施过程中，不同层面的组织的分工重点不同，远卓建议上海同策的首要任务是加强自身的核心能力，而同策咨询必须着眼于更大范围内的联盟（全国性布局或者海外布局）；对联盟的管控的有力与否是同策联盟网络成功的关键之一,14,汇报议程安排,项目工作回顾战略审视和建议报告的主要结论组织结构调整方案建议主要成果同策流程体系方案建议主要成果同策激励方案要点建议同策客户关系、品牌和知识管理三大支撑体系建设建议和第一阶段行动方案,15,治理结构,管控模式和流程,对区域公司的管控模式摇摆不定，缺少方向性指引总公司
13、对子公司的管理还是基于对人的信任，缺少严格的管理程序来保证：母子公司之间缺乏制度化的沟通渠道与集团管控相匹配的战略计划、资本和财务预算、经营运作计划、业绩和人力资源管理职能和流程并没有完整建立,缺乏开放性的、能够激励员工内部创业和鼓励外部人才加盟合作的组织平台市场压力集中于经营层身上，员工对市场压力感受不够，部门内有滥竽充数现象，开始出现“大企业病苗头”，员工技能积累速度较慢缺少统一的营销与客户管理、品牌管理和知识管理的平台，特别是缺少营销功能公司内部专业化程度不够,2,组织架构,建立了董事会并设立了董事会议事规则，但是从未得到真正执行（混淆了董事会与经营办公会的区别），无法发挥其对公司战略及
14、运营的指导作用同策咨询和同策置业之间的关联交易严重，利益点分割不清对与外部股东合作成立的子公司的董事会和相关议事规则并未真正建立母子公司之间的责权利关系划分不清,1,远卓诊断了同策在组织中现在所急需改进的主要问题,3,16,并基于战略和能力建设的要求，提出了设立组织结构的五个主要原则,未来组织结构应该体现专业服务公司“人合”的性质，能够吸引内外部的人才共同开拓事业,未来组织结构应该支持跨地域多产品线发展的要求,组织结构有利于组织功能和专业能力的建设,同策应该成为一个多产品线和跨区域发展的全程房产营销服务专业机构,同策组织结构设计原则,对组织结构设计的要求,同策战略要求,清晰界定人力资本的价值关
15、系与合作利益点能够与激励机制密切结合，能够为员工提供明确的内部创业、外部合作和融资平台,能够明确法人治理机制，实现跨地域发展的管控考虑其他区域业务的内部接口，以及未来区域公司的孵化器,组织结构能够提供客户资源品牌和知识管理能力建设的平台组织结构能提供专业能力建设积累的平台，特别是能增强同策的营销平台建设,组织结构调整能够从现有模式向未来模式平稳过渡，过渡模式应该有一定的弹性，并基于同策现实的管理基础，不会对同策业务产生较大的冲击,充分考虑组织发展不同阶段的特点、具备一定的弹性,大公司的业务规模，小公司的灵活性和创业热情,利润责任下放，使更多的管理人员直接承受市场压力，但同时也更直接地享受利润中
16、心的收入回报,17,并从完善法人治理结构、确定管控模式和确定过渡模式三个方面入手设计同策的组织结构,完善同策咨询与其下属子公司的法人治理结构,确定同策咨询对不同区域公司的管控模式,基于管控半径的限制和区域公司能力现状，对同策上海和常公司采用操作导向型管控，对北京子公司属于战略导向型管控通过在子公司经理层人员任免、计划预算的制定和财务审计等方面权限的设定，确保同策咨询对战略导向型公司的把控，此外通过流程的执行直接参与和制约子公司的运营同策咨询对子公司的不仅是管理和控制，还将对异地子公司提供具体的运营支持（资金、品牌、专业指导、人力资源、客户资源和知识共享等）,未来一段时间内，同策咨询的母公司地位
17、得以体现，同策上海将演变为以事业部为主要单元的组织架构、而其他区域公司的架构仍将保持以职能制为主体下的项目矩阵运作方式同策咨询的组织结构演变将分三个阶段进行：第一阶段：明确母子公司架构，同策上海设立商铺事业部和异地拓展部，进行产品和地域扩张尝试，其他地域子公司按职能式架构运行第二阶段：完善组织功能，建立信息研究中心，上海同策按虚拟事业部运作方式运作第三阶段：上海子公司按事业部式运作并确定各事业部业务重点，支持平台进一步完善,2,确定同策咨询组织架构的过渡模式,3,设立同策投资机构同策咨询母公司各地子公司的三级式架构。同策投资机构作为各级子公司的投资主体和融资平台确立同策咨询的母公司地位作为对各
18、地域子公司的管理、支持与控制平台。在此架构下，虚拟上海子公司，其主要业务和高管层职位均由母公司兼管,1,18,确定了同策咨询的组织结构在不同阶段的演变结构,未来,第二阶段,第三阶段,第一阶段,现状,同策咨询母公司架构，承担各子公司的管理、支持和控制功能虚拟的上海子公司，采用事业部结构各地子公司和事业部的骨干管理层均持有所在公司的股份，形成网络组织结构,明确母子公司架构虚拟上海子公司理顺商物事业部和异地拓展部与各职能部门之间的配合流程、明确两个“事业部”作为虚拟利润中心的责任在上海同策下逐步成立几个事业部成为内部虚拟利润中心其他子公司按职能式结构运营,分拆上海同策研展部，将其研究部门与数据中心合
19、并，成立信息研究中心，从事宏观，行业和产品研究，并定期出具同策研究报告,将上海同策的企划、业务、客服等部门分拆到各事业部中,未来组织结构,完善支持平台（营销管理、客户管理、品牌管理和知识管理和产品研究）建设，成立共享服务中心，,上海同策下属的几个事业部应该逐步形成自己的业务重点异地子公司在业务逐步成熟的情况下，可以参考上海同策的模式成立事业部架构,同策咨询的支持平台建设进一步完善,19,并绘制了同策咨询在第一阶段的组织结构图（划小核算单位、明确虚拟利润中心）,同策咨询,财务部,行政人事部,常州同策,北京同策,上海同策,职能部门,商物事业部,异地拓展部,企划部,业务部,客服部,事业一部,事业二部
20、,支持平台,营销管理,品牌管理,知识管理,事业部,利润中心,虚拟利润中心,研展部,产品中心,数据中心,业务部门,说明：各个事业部下只是辖有业务人员，目前研展、企划、业务、客服等人员均不拆分,20,提交了各部门职能描述（以财务部为例）,负责制定公司中长期财务计划及牵头进行年度公司财务预算，参与事业部及各部门的预算工作；负责预算实施及监督管理负责公司的决算工作，参与事业部决算,负责公司收入核算，成本、费用核算，盈亏核算和税务核算工作根据国家要求和企业现状，编制月度、季度和年度财务报表,会计核算,财务部,财务部负责公司会计核算，财务管理，以及对子公司财务监管的职能;参与公司及事业部计划预算工作；负责
21、公司的费用控制及项目费用的把控；牵头进行佣金结算及参与广告发包工作。,负责对异地子公司的财务监督和内部审计负责指导子公司制定财务计划和预算,财务监管,计划预算,财务管理,负责财务报表的相关分析和建议负责公司资金管理，拟定公司资金计划，负责资金筹措和资金对内分配参与投资管理，配合投资及开发项目的风险与收益预测及相关可行性研究项目结束阶段牵头进行佣金结算及参与广告发包工作，负责公司费用及项目费用的把控。,21,和部门经理职位说明书（以财务部为例）,职位：财务部经理,主要职责业务管理：会计核算：领导部门员工完成公司收入核算，成本费用核算，盈亏核算和税务核算工作，和月度、季度和年度财务报表编制工作财务
22、管理：领导部门员工定期进行财务分析等工作计划预算：牵头完成公司计划预算工作及参与事业部预算工作财务监督：领导财务部对异地公司实施财务指导和内部审计工作，负责指导子公司制定计划和预算，负责公司费用及项目费用的把控。人员管理协助人力资源总监制定本部门岗位配置，职位说明书，薪资指标和业绩考评指标负责本部门员工的培养和能力的提高,以及部门员工的绩效考核与奖惩建议,直接上级：总经理直接下级：主办会计,职责描述作为总负责人，领导完成同策的会计核算，财务管理，计划预算和财务监督及其他支持工作，并对本部门人员管理，费用管理负责,领导或参与的关键程序可行性研究流程、计划预算流程、广告发包流程,22,和部门经理职
23、位说明书（以财务部为例）,职位：财务部经理,任职资格学历：大学本科以上，或具有相应资格专业：会计学或相关专业经历经验：三年以上工作经验，一年以上财务管理岗位工作经验知识技能：通晓会计、财务管理及相关法律知识，了解相关经济和行业知识，具备较强的财务分析和税务规划能力，和一定的领导能力、判断与决策能力、人际交往能力、沟通能力、影响力、计划与执行能力其他：具备会计师事务所工作经验或有注册会计师资格证书者优先考虑,直接上级：总经理直接下级：主办会计,主要职责财务管理保障本部门预算执行根据公司规定及预算行使费用审批权其他完成上级领导交给的其他任务,23,汇报议程安排,项目工作回顾战略审视和建议报告的主要
24、结论组织结构调整方案建议主要成果同策流程体系方案建议主要成果同策激励方案要点建议同策客户关系、品牌和知识管理三大支撑体系建设建议和第一阶段行动方案,24,远卓对同策的流程体系设计进行了培训，讲述了流程的概念。,流程是一系列活动的组合，这一组合接受各种投入要素，包括：信息、资金、人员、技术、文档等。最后通过流程产生所期望的结果，包括产品、服务或某种决策结果。流程是把输入转化成客户价值的相关的一系列活动,流程的参与者,流程的定义,25,阐述了流程的特性。,26,提出了业务流程设计的目的（效益、质量、速度和成本）。,速度,效益,成本,质量,流程设计的目的：,流程设计的原则是必须为客户创造更多价值或以
25、最少的流程创造同样的价值，缩短业务时间流程设计是一种可以导致流程成本大幅度下降，其幅度会远远超出传统削减成本的做法,满足客户,27,和流程设计应遵循的原则。,要从工作的目标而非工作的过程出发，定义岗位职责识别不增值的工作过程，减少工作过程中的非工作时间，剔除对内部客户和外部客户不增值的活动在工作的过程当中设置质量检查机制使决策点尽可能靠近需进行决策的地点做出部门之间的沟通、决策和问题的解决应在直接参与作业的层面进行尽可能使同一个人完成一项完整的工作（职责完整性原则）在工作过程中尽量减少交接的次数在工作过程中建立绩效考核机制尽可能将组织的目标分解到基层明确定义职责、相互关系和工作的协作关系,28
26、,以及流程设计的关键（能否确保每个任务的执行以及如何将任务融为一体?),是否有流程主持人？流程设计中是否有互相推诿的现象？是否每项活动都落实到负责人？流程中是否有多余的环节或人员？流程中的不同人员是否可以协调工作？企业环境是否可以促进人员积极保证流程运转？流程是否随着企业生存环境的变化而变化？,并根据同策的发展战略对其组织结构和管理体制提出了的要求，提出了同策流程的设计原则,对管理流程的具体要求,流程服从企业发展策略。必须以企业长期发展策略为前提定义管理模式,功能及流程，确保经营目标之实现。要达到这一目的，必须以市场需求和内部业务单位的需求为出发点，重新定义流程的功能和优化管理流程。流程的设计
27、要突出公司策略发展的重点，体现为客户增加价值的要求，注重市场反馈，客户需求变化，行业发展趋势等因素职责分明。清晰定义公司层次、各部门在主要管理流程中所扮演的角色与职能，實現企业內部各相关部门之間的定位,权责界定与划分，明确部门主管與高層管理团队的职、责、权。每个流程均有一个主要负责部门，但负责部门必须综合其他相关部门的意见，同时还应体现从上到下，从下到上的原则平衡集中与分散的管理方式。体现“分”与“合”的原則,明确理順管理关系,充分发挥集中控制管理和共享服务带来的益处，使每一个单位都充分发挥作用，达到其经营目标。这一原则体现在裁决流程上就是贯彻分级授权的原则，使每一级管理者根据事件的重要性都有
28、不同的裁决权限，而不使裁决权限过分集中在最高管理者手中，使管理更有效率协调各部门之间流程的横向流动。必须注重跨部门的流程设计和建立横向交流的机制，确保跨部门的流程能顺利实施。规范的制度超越领导者个人的因素。透過明确的管理流程規劃與落實完善的,规范化的管理流程制度,淡化管理者个人因素,加强制度的約束力。使流程能超越领导者个人的活动，科学地管理日益复杂和庞大的企业。所有流程的实施都注重明确的归属关系，按事先既定的流程进行，除非出现非常情况，不得越级汇报和指挥流程的实施需要强有力的支持环境。既要有高级管理层进行改革的决心，又要有高素质的员工作为组织保证。为达到这一目的，必须強化绩效评估体系之角色與功
29、能,增设激励机制，鼓励创新和激发个人潜力加强组织沟通渠道，加強人力資源管理及信息管理之功能,30,在对同策现有的流程体系进行诊断的基础上,提案演练,缺少流程的总负责人缺少各流程环节的负责人各流程环节产生的表单不明确各部门职责之间的分工不够清晰,/同策流程存在问题举例/,31,提出了同策流程体系存在的主要问题,流程的标准化不足，,导致各个部门在执行工作时随意性很大流程的概念普遍缺乏，造成工作常以自我为出发点，而忽略整体流程效益流程的负责人(process owner)并未界定，无法推动流程的发展，其中包括跨部门流程的发展决策权力过于集中在高层部分重要的关键流程缺乏明确的规范,关键流程的负责人(p
30、rocess owner)未界定，流程执行期间，缺乏全程管理人员。对於流程执行成果也没有明确的人员或部门负责关键流程的绩效考核指标并未确认，缺乏流程执行的指导性与管理重点部门与部门之间的工作流程定义不清楚，以致各部门在每个流程中所要扮演的角色与职责随意性高，同时也难以就流程结果评估各部门的绩效表现。,关键管理流程相关部门的权责与角色不明确,部门与部门之间或员工与员工之间的职责内容与合作方式缺乏统一的规范管理层的授权不足,事事请示,容易造成延误员工专长与能力未必能配合流程职责的要求,以致影响执行成效部份工作交派以方便为考量,并未就整体作业流程的合理性为规划的出发点,管理流程的应有功能未得到充分的
31、发挥,标准的管理流程还有待建立,管理流程还未与绩效考核密切挂钩,管理流程的执行没有清晰界定部门之间的职责,流程以事务性执行或汇总为主，属操作层面的日常作业，较少考虑外部竞争环境和内部专业能力的发展,附加价值有限关键流程缺乏与市场动态密切连结的机制关键流程专业化的能力尚未建立，使得流程无法实现应有的功能流程自动化的程度不高，导致流程效率不高,32,远卓建议了各部门可以根据标准的流程图格式来绘制各部门的业务流程,举例,33,远卓建议了各部门可以根据标准的流程图格式来绘制各部门的业务流程（流程图表达示例）,过程,离页符,表单,流,决策,1,备注,34,帮助同策制定了主要的管理流程和部分业务流程,管理
32、流程年度计划预算流程绩效考核流程营销规划流程客户管理流程品牌管理流程知识管理流程业务流程主业务流程项目可行性评估流程提案报告流程销售策略制定流程项目总结流程项目预算编制流程项目预算修正流程,35,管理流程举例（1）：年度计划预算流程,制定并发布计划预算大纲,编制部门年度预算,主持编制年度预算,汇总各部门预算,召开预算平衡大会,调整部门年度预算,审批,编制年度计划预算,同意,否决,2,同策年度计划预算,1,36,管理流程举例（1）：年度计划预算流程（续）,各部门执行预算,年度计划预算调整流程,1,计划预算定期审视,绩效考核流程,年度预算执行总结,预算执行监督控制,37,管理流程举例（2）：年度计
33、划预算调整流程,1,调整年度计划预算,汇总各部门预算调整方案,各部门执行预算,审批,同意,否决,计划预算定期审视,编制部门预算执行总结,部门预算执行总结,38,管理流程举例（3）：绩效考核流程,审批,通过,调整,战略规划,年度计划预算,确定KPI指标、指标值、及奖惩方案,签订正式业绩合同,收集统计考评数据,定期工作总结,召开考评会议（被考核人述职）,得出考核及奖惩结果,审批,通过,调整,实施奖惩,考核报告与奖惩方案备案,39,业务流程举例（1）：主业务（项目）流程,获得项目信息,信息汇总,信息分配,市场调查子流程,项目接洽,项目可行性评估子流程,决策,放弃,是,项目任务分配到事业部,项目概算子
34、流程,2,知识管理流程,40,业务流程举例（1）：主业务（项目）流程（续）,提案报告子流程,审批,否,1,商务洽谈子流程,提案演练,项目签约子流程,提案,项目组成立,项目预算子流程,提案调整,调整,通过,再提案,3,通过,提案失败,41,业务流程举例（1）：主业务（项目）流程（续）,企划执行,项目决算子流程,审议,销售执行,项目结佣子流程,客户服务,项目总结子流程,实时监督决策,2,销售策略调整子流程 及 项目预算调整子流程,研展执行,销售策略制定子流程,42,汇报议程安排,项目工作回顾战略审视和建议报告的主要结论组织结构调整方案建议主要成果同策流程体系方案建议主要成果同策激励方案要点建议同策
35、客户关系、品牌和知识管理三大支撑体系建设建议和第一阶段行动方案,43,经过多次研讨，同策认为，薪酬激励方案的核心是在新的组织结构下事业部的利润分享方案，基于这样的基本理念，远卓提出了本次激励方案的指导原则,员工的基本工资序列不做大的调整 加大对“前台”执行人员的激励力度，鼓励多打单和执行好项目，将员工的表现与激励挂钩得更紧密以事业部参与其所辖项目的虚拟利润的分享为激励的核心内容，事业部负责人对于参与项目人员的奖励分配，有更大的权限除了虚拟利润作为考核的核心指标之外，公司还需要综合考虑其他指标，公司经营层有调整项目难易程度的权利，以免发生显失公平的现象由于资金成本是影响最终利润分配的重要环节，为
36、防止事业部负责人的短期行为，公司的经营层可以在现有试算的基础上，综合平衡各个项目的资金成本要求与利润分配比例从长期激励和保留人才角度出发，通过奖金库的形式以丰补歉，同时还可以防止事业部的短期行为采用项目利润预结的方式解决长周期项目的即期激励问题对事业部年终奖励的分配，特别是领导人个人奖金的发放，是以回佣为基础，对于应收佣金，总部对相应的比例分配进行计算，只有等佣金到帐后才做进一步结算对事业部的成本分摊中，以2003年的公司收入成本结构为基础，根据公司的发展情况，确定新的财政年度的成本结构,44,结合同策的薪资福利体系现状，远卓建议同策的薪酬体系构成主要如下：,基本月薪,分享计划,根据职位/能力
37、确定的年薪,总收入100%,福利,绩效工资,公司经营层,公司部门管理层,事业部管理层,职能部门员工,业务部门员工,45,与现有体系相比，重要的是解决年终分享和激励计划，不同层级的员工享受不同的年终激励计划,46,基层员工的基本工资序列不做大的调整,原因：同策已经根据市场情况和公司的薪酬政策导向制定了一整套较为完善的基本薪资体系从基薪来看，同策的月基本工资并不高，但是由于浮动部分占工资收入并不低，同策员工年度收入的平均水平在业内是偏上的，这与同策在行业内的地位相符合同策期望招募的人才不一定是业内最菁英的人才，而是那些符合同策的价值观、能够与同策一起成长的中等偏上的人才。这就要求在薪资结构上，保持
38、合适的基础和浮动结构比例。而非象一些公司那样采用高固定工资，浮动比例很少的薪资结构同策在业内的地位和完善的培训体系，是给员工在市场价值上的另一种形式的提升，因此同策无需用最高的工资即可以吸引较为优秀的人才同策现有的基本薪资体系覆盖了同策的所有员工，并且具有一定的弹性，能够满足同策在一定时间内发展的需要从目前的实践来看，同策现有的基本薪资体系没有大的问题,47,加大对“前台”执行人员的激励力度，鼓励多打单和执行好项目，将员工的表现与激励挂钩得更紧密,同策所要解决的核心问题是拿下更多的项目并且执行好项目，从企业发展的眼光来看，加大对“前台”执行人员的激励力度，鼓励多打单和执行好项目是通过激励政策促
39、进业务发展的最重要的手段之一事业部的负责人在打单和做单上将扮演更为重要的角色，为体现权责对等的原则，一方面，其个人收益需要与项目的收益更紧密地挂钩，另一方面，其对参与项目人员的激励有着更大的权限事业部负责人的奖金将来自于事业部的虚拟利润分成，由于实际奖金发放时候，还需要与回佣挂钩，因此会促进其加强与开发商的沟通，提高回佣速度和结佣比例。事业部的成本也直接影响负责人的个人收益，因此这种政策的出台，将事业部和案场的成本责任下放到负责人手中，通过激励政策使其自我约束，这样也减少了公司的监督成本对于参与项目人员的佣金政策和奖金分配比例，公司制定一个下限，事业部可以根据自身经营目标的完成情况适当上浮设立
40、佣金比率下限的原因是要保证事业部负责人收入的增加是来自“增量”而非通过降低员工的佣金比率来实现的上浮的比例折算成的奖金部分可以视同为事业部负责人对销售人员的额外激励，这样的激励会促使其更好地与项目人员合作、执行好项目研展和企划部的打单奖，公司按照总销金额的一定比例进行发放，如果表现出色，事业部负责人也可以将比例上浮，激励研展和企划部门多拿单,48,对基层员工来说，同策已经有了一个比较完善的年终激励方案，重要的只是个人考核指标的确定和考核,内容确定个人工作目标确定个人业绩考核指标责任部门/人部门经理、人力资源总监,评估个人业绩表现,确定个人考核指标,确定年终激励方案,内容定期对个人工作表现进行评
41、估，加权得分即为个人年终KPI得分责任部门/人部门经理、人力资源总监,内容根据公司利润完成状况和个人业绩考核表现，确定年终奖金发放方案经人力资源总监审批后发放责任部门/人部门经理、人力资源总监,49,对同策来说，将激励与业绩表现挂钩最直接有效的措施是在划小核算单元的情况下，将各事业部人员的激励来自于事业部虚拟利润的分享，其中事业部虚拟利润来源于其所辖项目虚拟利润的综合。,单个项目的虚拟利润项目销售收入税金项目人员基本工资福利广告促销费用项目保证金的风险回报案场行政管理费用公司总部分摊的管理费用,项目人员的激励40*项目的虚拟利润根据公司的政策，项目的虚拟利润，项目与公司按照4：6的比例进行分享
42、，项目分享的虚拟利润部分主要用于支付研展企划人员的提案奖、销售人员的销售佣金和项目管理人员的年终激励,事业部虚拟利润事业部所辖项目虚拟利润的综合（项目A的即期可分配的虚拟利润项目B即期可分配的的虚拟利润项目C即期可分配的的虚拟利润。）注：事业部的虚拟利润是年度结算，但是由于各个项目的周期不一，很多项目的执行和结算有可能跨年度，为了保证激励的及时性，需要对跨年度的项目利润在年终进行预结算,项目人员的激励的兑现形式不一：研展企划人员的提案奖：每季度发放，事业部可以根据自身情况在公司政策基础上适当上浮项目销售人员的销售佣金：按现有的佣金结算政策进行，事业部可以根据自身情况在公司政策基础上适当上浮项目
43、管理人员的年终激励：以现金回佣为结算基础，在项目虚拟利润扣除了销售人员佣金和其他部门的提案奖金之后，按照奖金库设置的原则进行发放。,50,项目的虚拟利润是计算事业部虚拟利润和人员激励的基础，2003年同策各案场综合损益表中的成本结构可以作为同策未来事业部预算的试算基础,2003年同策各案场综合损益表,说明：同策财务部门统计的各案场的销售收入总和为87,882,270.64元，但其中有11,510,760.62元是应该作为分利给中间人，因此，各案场通过销售实际实现的收入应该为76,371,510.02元在同策财务部门的统计中，并未将税金分摊到案场中，但是由于公司的主要收入来源是案场，因此如果能将
44、税金分摊，更能客观反映案场的成本结构。另外，本次计算中，案场的综合税负只有3.4%，但是各案场的实际税负应该在4.8左右。从表中可以看出，费用项目中，员工工资(基本工资福利佣金）、广告房展费用和分摊的总部的管理费用占大头，案场的行政管理费用只占收入的1.8%左右上述损益表并未体现保证金作为风险抵押的资金成本，未来在扣除了资金成本后，可以更客观地计算各案场所创造的利润。,数据来源：同策2003年应收账款和成本明细表，远卓分析,51,在2003年成本结构的基础上，结合董事会对项目保证金的风险回报要求以及公司未来发展的需要，可以适当调整成本结构预测，制定未来各事业部项目的损益预算,2005年同策各案
45、场综合损益预算结构建议,注：各项成本的分配比例是以2003年各案场综合损益为基础，考虑公司的发展和董事会的要求而作出的估算，建议同策在2004年年终结算后，根据公司的实际情况再进行相应的调整,52,按照新的激励政策，在比照2003年各案场综合销售收入不变的情况下，员工能够多分享261.8万的奖励,试算：按照保守估计情况下各项费用占销售收入的比例，项目的虚拟利润大致占项目销售收入的24左右，这样，项目分享的利润为销售收入的9.6%左右比照2003年各案场综合销售收入不变（均为76371510元）的情况下，各项目分享的数额为76371510*9.6%=733.1万，而2003年，各案场实际的佣金为
46、471.3万，也就是说，如果采用新的激励体制，在实现同样的收入的情况下，员工能够多分享261.8万元的奖励（其中主要部分是分配给各个事业部的负责人）。,53,新的激励政策下的项目测算（以“逸墅人生”项目为例）,说明：情形一：由于本次项目只需要20万的保证金，因此在按照保证金100风险回报的情况下，资金成本为20万元，在此情况下，项目分享的数额为3,016,809*40%=1,206,723元，其需支付销售人员的佣金为155,607元，再扣除研展企划人员的提案奖15100元，也就是说，仅此一项，项目负责人员就可以获得1,036,016元，成为“百万富翁”情形二：如果按照项目收入的35来收取保证金
47、，则项目的虚拟利润为688521元，项目分享的数额为275408元，扣除销售人员佣金155607元和研展企划人员的提案奖15100元，项目负责人可以获得10万元左右,数据来源：同策逸墅人生项目成本分析、远卓分析,不同保证金回报计算方式下，逸墅人生项目的收入、成本和利润分配测算,54,新的激励政策下的项目测算（以“逸墅人生”项目为例）,说明：情形一是按照保证金成本为20万元进行的计算情形二是按照保证金成本按照项目销售收入的35进行的计算年终奖金的发放，应该跟项目的回佣挂钩，对于对于应收佣金，总部对相应的比例分配进行计算，只有等应收佣金到帐后才做结算由于逸墅人生的回佣只有300万元，假设此项目在2
48、003年一年内执行完成，并且奖金库按100发放。则在年终奖金发放时候，项目负责人的现金奖金可能只有回佣100情况下的一半左右（526867）。如果按照情形二的计算方式，在应收佣金还有127万的情况下，项目的负责人甚至在年终的时候没有奖金,不同保证金回报计算方式下，逸墅人生项目实际的年终奖励分配测算,数据来源：同策逸墅人生项目成本分析、远卓分析,55,新的激励政策下的项目测算（以“东宫世家”项目为例）,说明：同策在本次项目中前期预付150万，尚余100万为后期代理费收入的30%补足。总计250万。因此对此项目保证金的数目可以计算为150万，也可以算为250万。本次测算中，情形一按照保证金为250
49、万考虑，情形二按照保证金为150万考虑由于不同的计算方式对这个项目的负责人而言，影响巨大（收入相差40万之巨），因此远卓建议同策也可以考虑另一种利润分成方式：即将要求的保证金的回报率降低，但是同时也降低事业部利润分享的比例。（否则事业部的负责人会将更多的精力用于同总部就保证金的数目讨价还价，甚至出现不积极参与那些要付高额保证金，但是公司回报也高的项目的情况）,“东宫世家”项目项目的收入、成本和利润分配测算,数据来源：同策“东宫世家”项目成本分析、远卓分析,56,对跨年度的项目，可以采用奖金预结算的方式解决即期激励的问题，即在项目终结后对项目总收益进行按比例分配，并在项目期间进行收益预分配，这是
50、长期激励与短期激励的有效结合方式,例：某跨三年度的销售代理项目,预分配,总决算,从产生销售当年开始计算预分配金额第一年年底进行第一次预分配,第二年年底进行第二次预分配,项目如果按照预期结束，则进行总结算与分配,项目开始,说明：这种情况在房产销售周期较长的项目中较为适用阶段性预分配比例应小于实际发生的销售计划执行情况比例（一方面开发商结佣慢，另一方面，不应该由公司独自承担项目后期的风险）对于结佣周期较长的项目，公司经营层应协商解决期间分配问题,57,预分配,总决算,项目一,预分配,总决算,项目二,预分配,总决算,项目三,预分配,预分配,预分配,20万,20万,30万,20万,25万,75万,15
