《高效能沟通管理艺术【绝版好资料看到就别错过】 .ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《高效能沟通管理艺术【绝版好资料看到就别错过】 .ppt（165页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、高效能沟通管理艺术,Prisoner囚犯,Vacationer度假者,Professional Course Attendee专业课程学习者,Explorer探索者,使自己投入学习的方法,中国人是世界上智商最高的人种,在收集研究了130个国家的智商测试后，最近，英国一位研究人种智商的学者得出了一个令亚洲人感到既惊讶又高兴的结论。他的研究结论是：中国人、日本人、朝鲜人是全世界最聪明的人，他们拥有全世界最高的智商，平均值为105，明显高于欧洲人和其他的人种。得出这一结论的专家是英国阿尔斯特大学名誉教授理查德林恩。,中国社科院2006年人才蓝皮书,最新调查显示，七成人走在过劳死的边缘。有关专家认为，
2、如果知识分子不注意调整亚健康状态，不久的将来，这些人中的2/3将死于心脑血管疾病，1/10将死于肿瘤，1/5将死于因吸烟引起的肺部疾病和糖尿病等代谢障碍性疾病以及过劳和意外，只有1/10的人有希望安享晚年。,课程目标,了解沟通基本原理、目的、障碍与功能修身自我，诊断自身沟通风格同理心沟通技术跨部门沟通技术情景化沟通技术,主要内容沟通的定义沟通的障碍,第一单元 沟通的定义和障碍,你有没有出现过下面的情形？,你的观点没有能够让同事接受你的想法没有获得领导的反馈你的工作没有得到他人的配合你的孩子不管你怎么说都不听你的婚姻已经连吵架都没意愿,2006,1776,品格,技巧,1926,Personali
3、ty 做人技巧表现，形象知识，技巧，行为衣着，口才，谈吐,Character 做人品格品德，本质正直，诚信，勇气谦虚，勤奋，公正,中行重大案件一览 2001年10月“开平案”涉案资金4.83亿美元2002年9月“森豪公寓案”涉案资金6亿多元2005年“高山案”涉案资金10亿多元2006年2月“双鸭山案”涉案资金9.146亿元,做人技巧,品格,效能沟通的四个层面,组织层面-Alignment,管理层面-Empowerment,个人层面-Trustworthy,人际层面-Interdependency,技术技能,人际技能,概念技能,高阶管理层,中阶管理层,初阶管理层,非管理阶层,沟通的过程,沟通增
4、强你的影响力,在这个授权的时代，公司结构更趋扁平化，更具反应力。在一天的工作中，你可能会处理各种事务，其中包含了不同形式的沟通。比如：演示讲解或向别人推荐某个策略 参与解决问题会议或决策会议做业务回顾，以求加入改进方案 说服决策者接受你的观点让别人意识到需要你的产品或服务指导他人，使他们改善工作表现答复电子邮件或者电话,美国普林斯顿大学曾对1万份人事档案进行分析，结果发现，“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25，其余75决定于良好的人际沟通。哈佛大学就业指导小组1995年调查结果显示，在500名被解职的男女中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82。,沟通的重要性,谈导演心得：成功
5、80%在于沟通,斯皮尔伯格：拍电影的成功80%在于沟通，20%在于技术。张艺谋：我以前性格很内向，但是当了导演以后，现在就成了话痨，成了一个啰嗦的人。你要每天都要说，有时候一天下来，想回来抽自己的嘴巴，你就觉得我怎么说了那么多的话。跟各个部门说，就是这样的。你要把你心中对这个电影的想法，对它的颜色、光线、表演等等很多你的梦的想法，要传达给你的团队。要让所有人都理解。这一点我很同意他，当你找到非常优秀的人才，这些都不难。再加上现在技术很发达，都不难。最重要的就是如何让他们理解，并且他们把这个理解还又变成他们自己在专业上的发挥，来帮助你完成这个想法，所以沟通是最重要的。”,你需要了解对方 是谁改变
6、了他们？究竟是谁动了你的“奶酪”？随着奶酪的变化而变化。你需要有效地表达自己良好的沟通能力是构成事业基础的一个要项。能简明、有效的交代自己的意思，又能清楚地了解别人的用意，就拥有最好的机会。美国保德信人寿保险公司总裁 Robert Beck,信息时代的到来，市场竞争的加速使沟通能力更加重要。,什么是沟通？,所谓沟通，是一种建立人际关系的双向过程。通过沟通，我们能够在不借助实力和权威的前提下，导致想法和行为的改变。,沟通结果情绪和关系,编码过程,解码过程,信息与通道,打算发送的信息,感受到的信息,编码过程,反馈,解码过程,噪音,发送者,接受者,折纸游戏,沟通的过程,What we see?,先入
7、为主，自以为是；抗拒别人观点；听不懂；生理、语言；表述不清；媒介单一；缺乏反馈；观念影响,沟通的噪音,几种沟通方式的优势与不足,管理沟通的障碍,傲慢无礼1、评价2、安慰3、扮演或标榜为心理学家4、讽刺挖苦5、过分或不恰当的询问,发号施令6、命令7、威胁8、多余的劝告,回避9、模棱两可10、保留信息11、转移注意力,主要内容波长技巧询问技术理解技术处理冲突技术,第二单元 沟通的四大技术及应用,大奔的故事,波长技术,恐惧期待愤怒冷漠肯定害羞出乎意料之外的,你回来了,眼睛是是一面可以反映灵魂的镜子：充满自信的目光 诚意 游移的眼神 淡漠和怀疑无法保持目光接触 沟通不适应人们得出第一印象更多根据的是你
8、的外表而不是你说的话。,三种站姿：积极、中间、消极积极：面向前方，采取大方的姿态，显示出十足的信心；正面注视，面带微笑，表示出态度友好，注意力集中；双手叉腰，表明进行控制的决心和能力。中间状态：正面注视，表明注意力集中；松弛的四肢表明缺乏紧张感消极：躲闪的目光意在回避；肩部的低垂表明缺乏信心；拉耳朵的动作表明心存疑惑；身体侧转意味着拒绝接受他人所说的话。,见人就打招呼，必定是要下台；挺胸收腹翘臀，必定是新官上任；与人说话旋说旋走，必定是官运亨通控制着局势；见人就低头闪道，肯定正在接受审查；故做沉稳之状，使劲联系群众，这是又盯住了更重要的位置。,官场的肢体动作,询问技术,使用开放型问题，结合封闭
9、型问题一次只问一个问题提供建议,开放型问题结合封闭型问题,询问技术在服务中的应用,没有满足需求得不到最低限度的期望担心会发生的事情成为现实,满足基本需求只得到最低限度的期望担心会发生的事情可能会或不会成为现实,满足需求得到最低限度的需求得到比期望中更多的东西担心会发生的事情全都没有成为事实,高,高,高,低,不在乎区,不满意,满意,上堆下切法,提问时关注的误区,垄断交谈过度紧张或胆怯冒犯对方,挑战一下,生（生活类）猛（体育类）海（娱乐类）鲜（科技类）吃（食品类）,“大家不要生气，生气会犯嗔戒的。你也太调皮了，我跟你说过，叫你不要乱扔东西，乱扔东西是不对的。诺，你看，我还没有说完呢，你把棍子又给扔
10、掉了。月光宝盒是宝物，你把它扔掉会污染环境。唉，要是砸到小朋友呢怎么办？就算没砸到小朋友，砸到那些花花草草也总是不对的呀。”-某大师,理解技术,沟通中80的问题是不善于倾听。我需要倾听，因为我不完全了解情况。首先需要了解对方，然后再争取让对方了解自己。,理解是倾听的产物,听,听的意思,专注：大脑对话语的处理速度约是一般说话者的四 倍，只要你用心听就能听清楚。完整：不仅要倾听内容，也要倾听感觉，了解言下之 意。接纳：人们在听到不同意见时往往会屏蔽信息，开放 的心胸是基础。同理心：站在对方的立场，而非自己的立场去理解。,倾听的原则,面对对方，身体前倾（谈话亲密距离）眼睛注视，不断点头（注视5秒以上
11、）态度尊重，专注（记笔记）确定对方的意思（重述对方的要点）,倾听的技巧,大师级,设身处地地听,标准级,专注的听,领导级,听而不闻,假装的听,聋子级,有选择性听,学生级,聆听的层次,自传式回应,了解,发问,根据什么提问,行动,自传式的回应是我们在人际交流中最常遇到的一种障碍。我们往往以自己的经验标准，以自己的动机为出发点去提供建议，刨根问底，诠释以及评估别人的观点。,盲目打断吸气；保持目光交流；复述：你说的是什么意思？倾听后予以回应；等待对方作答时要保持沉默。自传式回应价值判断：对旁人的意见只有接受或不接受。追根究底：依自己的价值观探查别人的隐私。好为人师：以自己的经验提供忠告。想当然耳：根据自
12、己的行为与动机衡量别人的行为与动机。,倾听的误区,当对方沟通的性质是逻辑的当对方征询你的意见来协助时当你与对方的情感帐户额度很高时,同理心倾听的技能,当对方的沟通充满情绪,当我们不确定我们是否了解,当人际关系已变质或信任度不高时,当资讯是不熟悉的或太复杂时,当不确定对方是否确知我们了解他的意思,珍：你晚上还要加班吗？明：是啊！没办法！珍：不是说好了今晚一起出去逛街的吗?明：我又不知道今晚临时要加班。珍：你天天就知道工作工作，从不留点时间给我。明：你又在罗嗦啦，真烦死人了！珍：我才烦死了呢！你老是工作第一。明：先生工作这么辛苦，别人家的太太都会心痛，你却老这样发牢骚。珍：太太理家也很辛苦，别人家
13、的先生都那么体贴，你却 一点也不关心我,案例 夫妻对话：,一不要俨然做家长，更要关心我成长二不要请我挨棍子，更要给我留面子三不要非得我听话，更要听我多说话四不要人前小看我，更要处处相信我五不要怕我弄脏手，更要让我多动手六不要骂我不争气，更要常为我鼓气七不要把我当填鸭，更要帮忙我卸压八不要责怪我无知，更要鼓励我求知九不要逼我成超人，更要教我学做人十不要只顾看电视，希望对我多重视 陈翔/延安中学学生,十项聆听要诀,企业组织中的成员在交往中产生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，称该状态为“冲突”。冲突有工作冲突和人际冲突两种形式。,处理冲突技术,人际交往的六种思维模式,独赢独善其身：一心
14、求胜，不顾他人。以自我为中心。赢/输损人利己：攀比、竞争、追求地位、权力欲。输/赢损己利人：委曲求全，讨好他人。输/输两败俱伤：总是嫉妒或批判别人。赢/赢利人利己：为自己谋利也不忘他人。不交易好聚好散：寻求双赢，接受分歧，“买卖不成仁义在”。,避免设想对方自大或封闭检视自己的负面态度保持公正和开放，展示试图了解对方的诚意不要当众责怪对方，留面子认识破坏性冲突的代价和建设性冲突的优点提供替代的双赢方案,处理冲突的原则,处理冲突技术,1找出异议2找出反对或异议的根源3建设性地反对,你与人争论，辩驳，冲突，有时候会赢，但那是一个空洞的胜利，因为你不可能赢得对方的好感。本富兰克林,真诚、真实、由衷地面
15、对面称赞到有具体例证把握度，有分寸感说出对方的优点称赞对方的成就满足对方的虚荣向对方求助或征求意见角度独特,赞赏的原则,批评使人知道什么是错的，但常常让人不知道什么是对的；表扬直接告诉人们什么是对的，尽管他可能不知道什么是错的；因此表扬比批评更直接、更有效。,批评和表扬的区别,时机合适 先扬后抑针对特点 含蓄暗示实事求是 阐明道理责人责己 教育鼓励,批评的艺术,认同、欣赏、关爱、幽默感建议、批评鼓励、希望、信任、支持,批评的汉堡包法则,有一部飞机在沙漠中发生意外，你和一部份的生还者在生死存亡的关头要互相帮助。事发在七月中旬的一天，上午十时飞机要在位于美国西南部的沙漠着陆着陆时，机师和副机师意外
16、身亡；余下你和一伙人幸运地没有受伤出事前，机师无法通知任何人有关飞机的位置，不过从指示器知道离起飞的城市约120千米;而距离最近的市镇,西北偏北100千米，该处有个矿场。该处除仙人掌外，全是荒芜的沙漠，地势平坦。失事前，天气报告气温达华氏108度，地面一尺以内达130度。跟你们一起落下来的还有15种物品先以个人的意见列出应取物品的先后，你要假设全伙人要靠选取的物品得以生存,接下来测试一下,为什么团队IQ低于个人IQ？,一个高效的沟通来源于三个前提：1、情况必须掌握清楚2、大方向必须选择正确（Do right things）3、思路必须清晰（Do things right）,游戏的启示,关键是主
17、要领导。主要领导在沟通中必须做到四点：1、放下领导的架子，真诚征求专家意见2、在尊重有资格、有地位人的意见的同时，也要尊重“小人物”的意见，不要以资格论。3、要有宽阔的胸怀。4、不要急于拍板。,游戏的启示,高效沟通中主要领导的责任：1、努力创造一个宽松的氛围 a、不以权威自居，平等参与讨论b、不过早发表带倾向性意见c、学会让不爱讲话的人讲话d、勇于承担以往失误的责任2、学会控制决策的全过程3、创造性的利用“不同意”4、善于总结、归纳、提高,游戏的启示,1、鼓励全身心的参与。认真倾听所有的意见；了解每个观点后面隐藏的假设；沉默不意味着同意；在团队内平衡权势倾听所有的观点，而不是只倾听级别高者的观
18、点。2、集思广益。运用不同的方法使多种意见浮出水面，丰富决策过程；寻求新的思路以满足所有成员的目标。3、允许出现有建议性的冲突。找出不同意见；冲突是有益的，倾听所有的意见才能作出好的决定；冲突产生，不要搁置，要及时解决。4、在原则问题上寻求一致。立场不一样，但在基本原则上要一致；寻求别的方案以满足那些原则；成员不应在自己的观点上争论不休。5、作出大家都能接受的决定。有足够的时间；保证所有成员都能了解、解释为何这是最好的决定；强调这是大家的决定。,第一条规则，必须听取不同意见，否则管理者根本无法决策弄清决策试图解决的问题是什么，要达成什么目的？决策时要有可供选择的方案，界定边界条件管理者要少做决
19、策，只做对全局和长远有重大影响的决策，日常决策通过制度来进行避免“反射性”的匆忙决策，有时暂时不做决策也是方法之一选择有未来参与执行的提供见解，参与决策过程，有利于实施决策后实施时要搜集反馈信息，以便对决策做出调整，当你紧急决策时你要考虑失败你能否接受？,高效能沟通管理艺术（第二天）,欢迎,Emotional Bank Account,冲突化解的基础情感帐户,存款,提款,珍珠时刻恩情仪式,冲突化解的基础情感帐户,公司内部沟通通路,个体通路1自我管理2人际协作3作业管理,团队通路,实体通路,部门运做流程,层级运做流程,职能专业,技 能,经 验,知 识,习 惯,技能,经验,知识,习惯,案例讨论,你
20、的业务开工在即,业务的评价标准,德鲁克的启示,不让一人承担过多全新经营成功扩大机会比减少风险更重要大概每隔一年就应该审视每一种产品，确认一下我们把精力都放在明日之星上,业务管理的流程控制,启动过程组,计划过程组,执行过程组,监督过程组,收尾过程组,事业环境因素,组织文化业务管理信息系统后备人力资源,业务发起人或赞助人,工作说明书,合同,业务章程/业务初步范围说明书,业务管理计划,可交付成果 请求的变更 实施的变更请求实施的纠正措施 实施的预防措施 实施的缺陷补救工作绩效信息,批准的变更请求 否决的变更请求批准的纠正措施 批准的预防措施 批准的缺陷补救业务管理计划（UPDATE）业务范围说明书（
21、UPDATE）推荐的纠正措施 推荐的预防措施 绩效报告 推荐的缺陷补救预测 确认的 缺陷补救 批准的可交付使用成果,顾客,最终产品、服务、成果,管理性收尾 合同性收尾,业务是如何启动的？,业务的启动(Project Initiation),业务立案,评估、选择,IBM-SWOT,郭嘉“十胜十败论”,“袁绍礼仪繁多，常为形式所困；公从实际出发，体任自然，此道胜一也。袁绍割据一方，逆历史潮流而动；公顺应统一大势，奉天子以率天下，此义胜二也。东汉灭亡在于对待豪强过于宽纵，袁绍以宽济宽，不能整饬危局；公拨乱反正，以严治政，上下皆循法度，此治胜三也。袁绍外表宽宏大量，内心量小忌贤，所任用者唯其亲戚子弟；
22、公外表简单严肃，内心机智英明，用人不问远近、唯才是举，此度胜四也。袁绍多谋少决，往往事后才能意识到应当采取的策略；公谋定即行，应变无穷，此谋胜五也。袁绍沽名钓誉，喜欢听奉承话，那些能言善辩外表上看德才兼备而干不了实事的人多归之；公以诚待人，不务虚名，以俭率下，有功必赏，那些有远见灼识、真才实学的人都愿意为公所用，此德胜六也。袁绍见到饥寒之人怜悯益于颜色，却不考虑那些从未见到的贫困百姓，谋划救国辅民的大计；公对眼前小事时有忽略，对待大事从不含糊，思虑所及不限于直接接触的人，恩德加于四海，此仁胜七也。袁绍不会用人，大臣之间争权夺利，疑惑丛生；公用人得法，使人各尽其力，不能相互倾轧，此明胜八也。袁绍
23、以亲疏定是非，赏罚不明；公是非分明，赏罚有道，此文胜九也。袁绍声众势强，但不懂用兵要领；公精通兵法，能以少胜众，用兵如神，此武胜十也。”,SWOT举例,业务管理程序(PM Process),声明业务1.1,建立组织1.2,安排顺序2.1,分析资源2.3,优化限制2.4,管理风险2.5,创造环境3.1,监督进度3.2,应对变更3.3,评估成功3.4,终结业务3.5,制定日程2.2,执 行 阶 段3.0,计 划 阶 段2.0,定 义 阶 段1.0,确定范围1.3,分解工作1.4,项 目 管 理 程 序,业务声明(Project Statement),时间Time,成本Cost,质量Quality,
24、根据业务内容，写下一个简短的陈述句，包括：范围 时间 成本 帮助厘清业务的主要目标 协助建立需要进行某个业务的初期共识,“First,I believe that this nation should commit itself to achieving the goal,before this decade is out,of landing a man on the moon and returning him safely to the earth.let it be clear that I am asking the Congress and the country to accep
25、t a firm commitment to a new course of action,a course which will last for many years and carry very heavy costs:531 million dollars in fiscal 62-an estimated seven to nine billion dollars additional over the next five years.”,Special Message to the Congress on Urgent National Needs-President John F
26、.Kennedy Delivered in person before a joint session of CongressMay 25,1961,一个真实的业务声明,Source:http:/www.jfklibrary.org,我们要争取自由！,业务的目标需要回答下列问题：将做什么？为什么要做它？什么时候完成？需要什么资源？如何评价？在哪里进行？,业务目标的表述要求,S.M.A.R.T 原则,明确性（Specific）最终目标是否明确了应该 做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable）你能在多大程度上测量最 终目标的完成情况？可完成性（Achievable）在规定时间内，最终
27、目标 是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很 有价值,是否值得进行下去？可跟踪性（Track able）你能够对整个业务进程 进行跟踪检查吗？,施瓦辛格,阶段目标特征（Specification of Stage Objective）,5W+2HWhen-Where-Why-What-WhoHow to do?How much?,例子2002年12月31日为A市完成北三环路建设。该业务将满足A市在该业务招标书中的所有要求。需要100,000人时和8,000万元。利润目标是合同额的20%。,业务目标表述示例,优先性矩阵(Prioirity Matrix),根据业务的
28、要求，确定业务各目标的相对优先性,思考：业务声明你需要向谁沟通？,1克服下属常有的“不安全感”2集中精力用眼神与他交流3用简短的一两句话或一两个词复述4简短、及时地记录关键词5、注意一些细节6、上级与他人交谈或非正式场合等也应积极倾听7、注意分辨上级真正的命令和一时快语,如何有效倾听上司的谈话,与上司沟通策略,1.目标确定取得直上司对你建议的认同如果越级汇报，避免给直接上司给“穿小鞋”2.分析沟通对象的特点充分掌握间接上司和直接上司的背景了解直接上司不愿意接受你的建议的原因了解直接上司和间接上司之间的关系了解间接上司对越级反映问题的态度及其处理艺术,3.分析自身地位和特点弄清楚“我是谁?”和“
29、我在什么地方?”弄清楚自身的可信度弄清楚你对问题看法的客观程度、深入程度和系统程度4.沟通信息策略策略原则：站在直接上司的角度来分析问题；就事论事，对事不对人；不对上司的人身作评论。信息结构：从客观情况描述入手；引出一般性看法；再就问题提出自己的具体看法。语言表达：言辞不能过激，表情平淡，态度谦虚。,5.沟通渠道策略分析渠道选择：面对面或间接沟通；口头或笔头沟通；正式或非正式渠道。可以通过工会开会、合理化建议的方式作为反映问题的通道 6.沟通环境策略分析沟通环境策略：选择最合适渠道（正式、非正式），使其与沟通方式相对应。选择合适的时机、合适的场合，以咨询的方式提出表面上的不刻意，实际上的精心准
30、备营造合适的、宽松的氛围,为你的业务:列出一个业务声明列出一个优先性矩阵,业务声明:-优先性矩阵:,实际演练#1(On-job Application),沟通信息策略的结构安排,现公司要你对总经理办公室管理人员的作用进行评价。于是你访问了总经理、公司职能部门及办公室人员。在起草你的报告时，你列出这样一个大纲：第一部分：总体提出你这份报告的目的第二部分：总经理对办公室管理人员的作用评述第三部分：各职能部门负责人对办公室人员作用的评价第四部分：办公室人员自己对作用的评述第五部分：结论和建议 现假设你是总经理，看了这份报告后作何评价?如不满意，又如何修改?,该结构存在的问题,问题1：对某一问题的重复
31、性讨论，不能强调你的观点；思路不清楚，表述混乱；读者不能把握报告的核心观点。问题2：没有结合总经理的实际情况来安排结构。,修改后的大纲,大纲(一)(1)前言：报告的目的；(2)作用一：总经理的参谋功能；(3)作用二：不同职能部门之间的协调功能；(4)作用三：公司内有关活动的组织者；(5)作用四：职能部门和总经理之间沟通的桥梁；(6)结论和建议。大纲(二)(1)结论和建议；(2)报告的目的；(3)本报告的调查分析和发现；(4)原因分析；(5)详细对策和建议。,业务发起人(Project Sponsor)大业务经理(Program Manage)业务经理(Project Manager)团队核心成
32、员(4至7人)(Core Team Member)扩展的成员(Extended Team Member)其他具有特定知识或技能的成员(Other team members with needed skills/knowledge),组成团队,确定不同业务的优先级选择、批准、指导项目经理为业务提供资源审批项目经理的概算、进度计划和工作范围对业务提供支持为团队避免外部无关事物的影响提供保护掌握业务进程的状态,业务发起人的职责,项目经理(Project Manager),确定业务管理程序,时间,成本,范围,达到目标,建立与领导小组,计划、组织、領导和控管业务 建立、凝聚和激励业务团队 赋有管理业务的
33、责任和权力 确定在整个业务中所使用的 业务管理程序,刘备,孙权,曹操,唐僧,如果让你选择一个项目经理，你选择谁？,项目经理的权力基础,5种权力来源正式的（合法）权力:指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力 奖励权力:通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力 惩罚权力（强制权力）:亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力 专家权力:专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。感召力（个人影响力）:个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。,项目组员（Project Team),核心组员 全程参与业务 协助计
34、划和执行业务,扩大组员 部分时间参与业务 贡献知识、技术、经验和资源,扩大组员,业务经理,核心组员,保证项目团队有效运做的九大要素,有效的团队,幸运存者游戏 修女也疯狂 豺狼的微笑,看看优秀团队的做法,团队合作过程中的沟通,启示一：沟通是双向的。沟通不是一个“智能化”的传声筒，把上级的命令或对下级的要求再表达出来不是严格意义上的沟通。启示二：沟通方式多样化。启示三：沟通的目的不是在于消除各种流言蜚语。启示四：沟通是一种交流艺术。启示五：要重视沟通的有效性。沟通的有效性不仅在于形式，更在于内涵。,下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不
35、情愿。老板：Bubba，你和你的伙计们最好别忘了谁在这儿说了算。该做什么就做什么，别再抱怨了!下属：我们不会忘掉这事儿的!,下属：嗨老板，我刚听说又要更换颜色，那么我们刚持续生产了30分钟，又要把设备拆洗一遍，我和伙计们都不情愿。老板：你们真的为此感到不安吗，Bubba?下属：是的，这样我们得多做许多不必要的工作。老板：你们是觉得这类事情实在没必要经常做是吗?下属：喂，也许像我们这种一线部门没法儿避免临时性变动，有时我们不得不为某个特别顾客加班赶订单。老板：对了。在现在的竞争形势下，我们不得不尽一切努力为顾客服务，这就是为何我们都有饭碗的原因。下属：我想你是对的，老板。我们会照办的。老板：谢谢
36、，Bubba。,你的团队里这种现象吗？,不愿意多工作一分钟！,不愿多工作一分钟,谁的话也听不进去,工作缺乏动力,刺头儿,功高盖主不服管,心不在焉,推诿责任？,于是我们的主管,葛兰帕克测试,通常其他人认为你：鼓舞他人热心助人支持他人具有幽默感轻松愉快,但有时候你：不够落实暧昧含糊操纵他人不够慎重不重视最终结果,沟通者,活跃型沟通者,快乐 引人注意 大声 马虎 表面 见面夸张 能说迟到 数字不敏感 朋友多 健忘 获得认可 善变先张嘴后思考 插嘴 热情好赞美 夸张 新鲜感故事高手 舞台高手 享受今天 身体胖 感染力艺术爱好者 感性对自己要求不严格，对别人要求也不严格,通常其他人认为你：可靠有规划技术
37、熟练有效率实事求是,但有时候你：眼光短浅受资料限制完美主义者心胸狭窄小心谨慎,贡献者,平稳型贡献者,好人 微笑 善良 朋友多 中庸 刻意和谐 能不开口就不开口 随便 难下决定 泰然自若对自己要求严格，对别人要求不严格,通常其他人认为你：向前看合作独立有弹性有创造力,但有时候你：太过于未来导向不太关注工作任务不切实际不关心团队程序是一位梦想家,合作者,能力型合作者,自信 乐观 坚定 权威 控制欲 与工作无关的都是浪费时间好争论 好斗 坚持己见从来不道歉 工作狂 目标感一般不生病 急噪 对别人要求严格，对自己无所谓,通常其他人认为你：坦率诚实有原则坚持己见有道德,但有时候你：固执傲慢自以为是过于挑
38、剔毫不退让,挑战者,完善型挑战者,严肃 紧张 矛盾 怀疑 交友慎重 忠诚 先思考后说话研究 分析与洞察力 难赞美人 节省与规律 内心感受忧国忧民 消瘦 计划 挑剔 认真 标准高 艺术家 敏感 对别人要求严格，对自己要求也严格,范 围,概念简介 范围计划编制过程是编制一份书面范围说明的过程，这个范围说明是将来项目决策的基础，尤其用于确定项目阶段是否已成功完成的标准。范围说明通过确定项目目标和主要的可交付成果，为项目班子与项目客户之间达成协议奠定了基础。“范围”一词涉及两个方面的内容：产品范围：产品或服务中包含的特征和功能项目范围：能交付具有规定的特征和功能的产品或服务所必须完成的工作,项目可交付
39、成果,任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品；必须根据项目目标(POS)确定项目的最终可交付成果和阶段性可交付结果；符合S.M.A.R.T原则,最终结果完成A市北三环路建设并通过业主验收(12/31/2002)完成项目总结报告(12/31/2002)阶段性结果完成可行性研究报告(12/31/2001)完成施工图设计(6/30/2002)全部现场施工完成(10/31/2002),最终结果和阶段性结果描述案例,团队沟通的基础工作分解结构（WBS）,WBS a deliverable-oriented grouping of project e
40、lements which organizes and defines the total project scope.WBS-组织和定义整个项目范围的可交付成果，以逻辑的形式列出必须进行的全部活动的结构。WBS的基本要素有三个：结构、代码和报告 列出并组织要达到项目目标所必須完成的主工作（Main Task)和子工作(Sub-task)建立一个用于确定其他项目需求（时间、成本、责任等）的基础 使用“组织图”或“纲要”的格式展示工作 分解结构,WBS格式(Format)与编码(Coding),纲要式(Outline),Task 1.0,Task 1.1,Task 1.2,Task 1.3,Ta
41、sk 1.4,Task 2.0,组织图式(Orgn Chart),图表式的WBS（WBS CHART）,写一本间谍小说Spy Novel,背景材料的搜集InformationCollection,故事大纲Content,故事写作Writing,出版商Publisher,图书馆Library,采访Collections,初步构思Primary Frame,精练构思Refined Frame,第一章Chart 1,。,出版商的了解PublisherIntroduction,样稿送审Final Approve,美国-苏联 关系其他间谍 故事刊登有当 前事件的期 刊华盛顿和莫 斯科地图,访问情报机构访
42、问军事部门访问民事机构 联邦调查局采访当地警察,Us-Russia RelationOther Spy StoriesResent magazine Washington-Masco,Visit Information OfficeVisit MilitaryVisit FBIVisit Local Police,1,2,3,4,5,6,1.1,1.2,1.3,3.1,3.2,3.3,3.4,5.1,5.2,5.3,5.4,2.1,2.2,2.3,2.4,4.1,4.2,4.3,4.4,6.1,6.2,6.3,4.1.1,4.1.2,3.1.1,3.1.2,3.1.3,3.1.4,1级,2级,
43、销售报告系统项目工作分析结构,动词名词,把第一层的工作细分成第二及以下层的工作细分至 20 到 30 个最底层的工作针对每个可交付成果列出2个完工标准为每个工作包配置员工，并写出你的沟通计划,编号,负责人,用小的贴纸,动词名词2.0,动词名词3.0,动词名词4.0,动词名词5.0,实际演练#2(On-job Application),将你的体验写到纸上：关于你正在计划的项目.关于创建一个WBS的过程.,动词名词1.0,CC,CC,CC,CC,CC,CC,CC,CC,CC,CC,完工标准,项目主题,工期,主要内容员工准备度领导风格适应性调整,第三单元 情景化管理沟通,中国白领的八大职业恶习,消极
44、负面，不思进取；为失败找借口，不为成功找方法；不作计划，执行乏力；懒于沟通，不善协调；对他人的需求漠不关心；官僚习气，喜欢做指挥员，不喜欢做战斗员；不爱学习；心浮气躁，过分看重短期得失。,部门经理们的对话（在一个季度工作会议上）,市场部经理：最近的销售不好，我们当然有一定的责任。但更主要的原因是对手推出了更新的产品。研发部经理紧接着：我们最近推出的新产品是少了些，不过这主要是由于研发预算太少了。就那么一点预算还给财务部削减了一大半。财务部经理解释：公司成本在上升，我们没钱啊！采购部经理跳起来：采购成本上升了20，是由于南非一个生产铬的矿山发生爆炸，导致了不锈钢价格的急速攀升。大家异口同声：原来
45、如此！最后人力资源部经理发言：这样说来，我只好去考核南非的矿山了？！,课堂实验：传递纸条,从传递纸条游戏活动中得到的启示,高层要做目标的制定者与传播者；你不反复传播你的目标期望，下属只能揣摩你的思想和期望；正确的工作流程应该是：制定并传播目标期望收集信息，掌握资源激励下属，团队协作找出问题关键与解决办法调兵遣将，分派工作跟进辅导善用工具与流程善于授权，用好中层既要做指挥员，又要善于做战斗员,组织三阶层的互动,Smile,Task,I,行动,执行力,维持,真,地,憨人,法,不变,利,安心,标准化,领导是一种影响力、是对人们施加影响的艺术或过程，从而使人们情愿地、热心地为实现组织或群体的目标而努力
46、。,领导的本质是影响力 领导既是过程、又是艺术 领导的目的是使组织成员自愿地、热心地为实现组织的目标而努力。,领导的定义,信誉是领导的基石，没有信誉就无法领导。真诚对领导自己的信誉影响最大。,正直、诚实、讲道德、有原则 判断一个人是否诚实要看是否言行一致,真 诚,人们希望领导者指明前进方向，关心组织未来,有远见,有能力,热心、充满活力、对未来充满希望！,激情来自SMART目标！,有激情,下属最恨心胸狭窄、自私自利的领导！,包容心,领导绩效f（领导者，部属，环境）,领导绩效取决于三个因素的互动，它是一种函数关系；环境因素包括：领导关系；组织本身；工作要求；时间。,领导绩效函数,影 响 力,职位影
47、响力,非职位影响力,合法权,奖赏权,惩罚权,专长权,个人魅力,感情权,背景权,施加影响力的类型,领导者不一定需要职位或头衔;领导者一定有跟随者;领导者一定能有效地取得成果;当其他人后退时,领导者则勇往直前。,领导者,对生产的关心度,1,2,3,4,5,6,7,8,9,1,2,3,4,5,6,7,8,9,对人的关心度,高,低,高,Impoverished Management贫乏型管理,Task Management任务型管理,Country Club乡村俱乐部,中庸型管理,Team Management团队管理,管理方格图,准备度：在接受,负责并执行一项具体的工作或活动时所表现出的能力与意愿程
48、度。,READINESS,准 备 度,决 定 准 备 度,工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面,这个人现在所表现的技能是在一个可接受的水平上吗？,可表现否,不确定？将工作分为更细致的活动,是的没有是的没有,自信并且/或有动力,高 中 低,R4 R3 R2 R1,有能力有意愿并自信,有能力没意愿或不安,没能力有意愿或自信,没能力没意愿或不安,工 作 行 为,即领导者为被领导者决定工作角色，告诉他们该做什么，以及何时、何地、由何人如何完成。,具体表现为：确立目标 实施组织 确定时间进度 指导 控制,关 系 行 为,即领导者在进行双向（或多向）的沟通的时候，所采取的倾听、协助和给予社交支持的行为。,具体表现为：支持 沟通 鼓励互动 有效倾听 提供反馈,情境领导领导者的行为,关系行为,高,低,高,工作行为,支持的行为,（指导性行为）,下属准备度,没能力没意愿或不安,没能力有意愿或自信,有能力没意愿或不安,有能力有意愿并自信,几个例子,紧急情况,软硬兼施,给大家颁发PMP证书,职业培训师：郭城Email：C,企业在变化，问题在变化，没有哪个方法可以直接套用,
