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1、销售管理,TM,C8-3 销售组织的薪酬设计与管理,薪酬设计及管理销售篇,C8-3的定位,C81 销售经理自我胜任力诊断,C8-2 销售目标的设定与优化分配,C86 销售进程的量化管理,C83 销售团队的薪酬设计与管理,C87 销售团队的有效激励,C84 销售人员的甄选与诊测技术,C88 销售团队的绩效考核与评估,C85 销售人员的培养四阶梯,课程纲要,抛玉引玉关于薪酬的常见问题,关于薪酬“6个典型问题”的小故事,1-公平性问题 电风扇法2-激励性问题 小保姆的故事3-关联性问题 姚总的薪酬公式4-价值增加问题 出品的创新奖5-可控性问题畅流员的薪酬6-长远性问题股票期权的故事,薪酬管理的基本
2、问题,其实我不明白薪酬,薪酬是什么,1-一个整体薪酬的概念 企业与员工的利益统一 内部报酬与外部报酬的统一 短期与长期的统一2-两个基本公式 职位薪酬表 员工收入公式3-三个修订系数 企业战略 企业实际经营结果 因人而异,薪酬体系,销售人员薪酬总额,关注“4劳”,操劳（基本工资）功劳（奖金）苦劳（津贴）疲劳（福利）,薪酬设计的“2大明白”,职位薪酬表员工收入公式员工实得收入=f（企业效益，部门业绩达成情况，基本工资，福利，奖金，长期激励，津贴，减扣款）,课程纲要,实战案例分析,案例演练案例讨论本案例获胜的关键是什么（KRA）业务规划的思路是什么运营的关键点是什么如何5类人员提出要求（设定指标）
3、，以及如何评价他们的工作表现如何分配奖金,管理3件事,决策,实施,策略管理,人事管理,运营管理,做正确的事,合适的人来做,把事做正确,1,2,3,策略,1,2,3,4,5,明确战略,1,价值标准,产生策略,策略决策,组织规划,方向规则SWOT,谁是客户他们的评判标准是什么是否与他们确认,识别团队集思广益形成提案,评价标准方案预演预案操作者导向,业务流程功能使命岗位要求激励方案,运营,2,人力资源,1,2,3,4,选人,3,育人,用人,留人,职位要求个体匹配度明确工作标准,培训关注职业生涯（职业路径）学习型组织,明确工作目标强化行为表现评估业绩表现,激励物质非物质变革,对5类人员的考核要点,业务
4、规划的思路,不同类型工作的指标权重有何不同,绩效指标体系,1-生产作业人员,工作量工作难度差错率协作性（团队协作）,1-市场销售类,销售绩效指标的含义,对销售薪酬方案的绩效指标进行选择标志着薪酬战略已经转变为战术。选择绩效指标交易量指标 是以销售薪酬为目的的最流行和最适当的绩效评价指标。包括销售收入（购买、持续购买、重新购买、预期购买）、利润（毛利、净利）、项目（设备、合同）。销售效力指标 是通过把销售努力集中以下领域而促进销售成果的提高，这些领域包括：产品（新产品发布、跨区销售、成套设备、解决方案）、客户（新客户、保留客户、忠诚客户、培育客户、回头客户）、订单（结算金额、订单大小、合同期长度
5、、应收款和票据）、价格管理（折扣、回扣）。客户反馈指标 用于衡量客户消费的满意度（客户调查、客户抱怨量）、客户忠诚度（持续订单、市场份额、在忠诚度比较调查中的得分）。资源利用程度 加强对以下资源的有效利用：生产力（每份订单的成本、销售配额的成本）、渠道（合作伙伴的成功、合作伙伴的参与度、在商场中的表现）、下属（工作管使用均衡的业绩、营业额、新进员工的进取度）,2-研发类,斯巴达军团法LAB创意法研发团队的2类指标研发人员的WET目标,斯巴达军团法,案例分析微软研发团队的考核思考：要点利益共同体确定谁代表客户的机制适用环境大军团、内部建制完整、支持平台强健（红海战略）业绩为导向（业务导向）竞争思
6、维（自我跳高定目标、弱的团队被并掉）存在问题扼杀创新,LAB创意法,案例分析Google的Lab Show/10%无工作要求时间思考：要点销售创新需求是可以创造的（长尾理论）适用环境宽松的文化新锐的员工存在问题短期业绩关联不强,研发团队的2类指标,第一类指标：效益类指标（中长期激励）产品销售额市场占有率客户满意度产品故障率第二类指标：路径类指标（短期考核）产品开发周期研发费用产品规划符合度产品线通过概念决策评审的版本和路标规划的符合度衡量,常用制造行业研发指标,费用控制比率：当月管理费用当月销售收入 原样（套样）制作即使合格率：原样按期完成合格件数当月样品需求完成件数 生产样产使用率：量产适用
7、种类量当月量产的生产样种类 生产样制作及时合格率：按期完成合格件数当月生产样制作件数 技术资料转移及时率：实际按期达成次数当月需求技术资料转移次数 技术资料变更次数：按涉及变更通知单加以统计模具制作及时合格率：按期制作合格模具套数当月共申请模具制作套数,研发人员的WET目标,WIN（赢）为了支持部门或是项目组工作目标的完成，你必须做什么。指标主要是行为指标和路径指标EXECUTE（执行）通过什么方法完成完成你赢的承诺？策略/方法/工具/时间形成执行方案TEAM（团队）为了团队成员更好协作，员工应该做什么？交流/参与/相互支持,研发人员的WET目标示例,研发能力模型“团队合作”要素,定义：团队合
8、作是指个人愿意作为群体中的一员，与群体中的其他人一起协作完成任务，而不是单独或采取竞争的方式从事工作。这里所谓的团队就是为了实现某个目标而共同工作的群体，它可以使一个部门内部产品开发小组或营销小组，也可以是为了满足客户需要而结合成的跨部门的工作群体。,研发能力模型“团队合作”要素（续）,评价等级：第一级：在工作中单独作业，不与他人沟通。第二级：愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。第三级：愿意帮助工作群体中的其他成员解决遇见的问题，或无保留地将自己所掌握的技能传授给其他成员。第四级：主动与其他成员进行沟通，积极寻求并尊重他人对问题的看法和意见；或者鼓励群体中其他成员，从而
9、促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛。,3-服务类,使用SERVQUAL模型MOT法,使用SERVQUAL模型,可靠性履行服务的承诺与您约定的时间，施工人员何时到达？反应服务速度在您提出要求（如倒水、开酒），需要等待多长时间？保证专业技能、礼貌、可信程度、安全感您印象深刻的店员微笑又有次？感情易于取得、沟通顺畅、理解客户当施工人员走后，您用了多长时间清理现场？有形资产产品、外显设备、器材、工具从开始使用产品到第一次发生故障（包括没有保修的小故障）大约为多长时间？,关键时刻（Moment of Truth）,关键时刻Moment of Truth。在每年每月每周的每一天每一个时刻里，客户与
10、公司员工发生接触，同时做了一个无声的批判，客户把他们所受到接待时的即时感受牢记在他们心理的考评表上。每一张考评表就是一个“关键时刻”。Jan.Carlzon,我们的员工是通过这样的MOT行为模式让客户满意的,客户,4-职能类,职责要求领导交办内部客户要求,指标的分解方法,纵向分解法又称职能分解法侧重于对岗位角色与权限进行梳理基本分为规划、计划、执行、协助配合、审核、分析改进几个层面横向分解法又称流程分解法侧重于对完成整体目标各个子活动产出的衡量,5-领导类,团队业绩领导力素质模型,XX公司领导述能,能力定义：是指用行为方式描述出来的干部需要具备的品质，技巧和工作能力。这些行为应是可指导的，可观
11、察的，可衡量的，而且是对个人和企业成功极其重要。分为以下四个方面：,以后再看吧，先回主页面,每项能力的含义,管理自己：指个人在工作中表现出来的进取心、成就欲和风险意识，以及客户意识和服务客户的能力。内含柳总提到的“三心”（责任心、上进心和事业心）；另外一项是核心价值观里的“服务客户”。管理团队：主要有两个内涵：一是沟通影响力，包括清晰表达，有效倾听，善于抓住对方主旨，用数据说话和开放式沟通，以及说服影响他人的能力；另一个方面是“带队伍”的能力，细化为授权与信任、员工辅导。包括：信任下属，敢于授权和尊重下属的意见；知人善用，激励、发展下属，创造民主、高凝聚力的团队氛围。,每项能力的含义,管理工作
12、：包括：结果导向，指在工作中表现出来计划能力，对问题是否分析到了可执行的层次，以及推进工作的力度；系统思考，指综合分析和考虑问题的能力，表现在看问题的深度和广度，在解决问题中所表现出来的智慧和灵活性。管理战略：包括三个方面：战略规划和执行，指把公司战略转化为所负责业务可以量化的目标，而且执行的目标切实可行，取得了良好的效果；战略传承，指通俗易懂地向下属解释和传达公司战略，并让下属看到自己的工作与公司战略之间的关系；经营敏感，指能够预测未来经营趋势，敏锐把握机会，敢于革新的能力。,岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系,设计公平薪酬结构4步曲,岗位分析-角色和工作程序,使命和任
13、务策略由下列构成:工作程序,岗位/角色,岗位/角色,岗位/角色,岗位/角色,组织结构,工作程序,销售活动的5个关键步骤,全身像片岗位说明书,工作描述 Job Description,-工作目标，存在理由，岗位职责，权限，范围-考核标准，沟通关系,-胜任工作所需的知识，技能，经验和其他特质,工作工作规范 Job Specification,岗位说明书写注意点,职责必须与岗位价值有关，非过程性的，是最终价值，语言简明职责有大小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位的主要职责建议不要太多，建议最好不要超过8项职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门进一步明确价值所在。,岗位分析,岗位评
14、估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系,设计公平薪酬结构4步曲,岗位评估-定义,通过考查岗位内容和组织结构,用一套连续的,有序的,清晰的方式,在一个组织内部确定不同岗位相对重要性大小的方法,岗位评估的纬度和因素,知 识 经 验 管 理 范 围 人际关系技巧,采 取 行 动 的 自 由 影 响 范 围 影 响 性 质,思 考 的 环 境 思 考 的 挑 战,解决问题,知识技能,责任性,最终结果 复杂/沉重/关键,要求不同水平的:知识必要的经验,知识被用来:分析和理解问题所在找出解决之道,岗位评估-另外一个角度,岗位评估的结果,岗位相对大小的排列,岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬
15、管理体系,设计公平薪酬结构4步曲,海氏分值,现金,级别体系和工资范围,岗位级别和薪资范围,职位评估的结果形式,岗位分析,岗位评估和级别系统支撑起一套有效的薪酬管理体系,设计公平薪酬结构4步曲,年度薪酬收入,职位评估分值,企业在薪酬市场的位置,P90,P75,M,P25,P10,公司薪酬线,岗位级别和薪资范围,确定中值线确定同一职位等级薪酬范围（范围有多宽）80%100%120%A级120001500018000B级160002000024000C级200002500030000,岗位级别和薪资范围,同一等级内的薪酬变动（静态的）薪酬范围适应的人员80%-88%新入职或效率低下者88%-96%能
16、力较差者96%-104%令人满意者104%-112%始终如一的优秀者112%-120%出色的员工,课程纲要,销售系列各岗位利润分配原则与程序,公司销售利润预期与总提成比例,销售业绩考核,销售利润分配执行,设计销售公式的5步法,确定难度区间,第一步：确定销售人员奖金总额,盈亏平衡点基准法,最高的人工费用比率=人工费用/盈亏平 衡点的销售收入可能的人工费用比率=人工费用/危险盈 利点的销售收入危险盈利点销售收入=（固定费用+股息分配）/（1-法人所得税率）/边际收益率安全的人工费用率=人工费用/安全盈 利点的销售收入危险盈利点销售收入=（固定费用+股息分配+各项保留）/（1-法人所得税率）/边际收
17、益率,边际收益率,边际收益率是指每增加一单位的资本投资，预期将来可获得的收益R，资产使用成本（这里用U表示）指一定时期内使用单位资本的预期真实成本，企业依据R=U确定资产的存量规模。,第二步：确定该方案的薪酬搭配,销售职位类型,独立创收者拥有特殊的客户关系，出售没有个体差异的产品。直接的销售职位是对终端客户进行销售，该职位销售代表是最主要的与客户进行接触的人。间接的销售职位是与渠道合作者以及其它厂家或服务创造者销售产品的第三方合作代表。覆盖性的销售职位与客户销售团队合作，为客户销售团队提供支持，还为销售代表提供额外服务。商务拓展促进市场通路的拓展。售前和售后支持提供技术支持的人员。,4种主要类
18、型的销售人员,薪酬结构及支付时间示例,第三步：建立该方案的调节杠杆,杠杆调节是销售职位在收入上涨潜力的数字表达，表达为目标激励奖金的一个倍数例如绩效排名前10%，调节杠杆为3X,薪酬搭配与杠杆调节,4种奖金可变比率示意图,业绩结果,可变报酬支付,业绩结果,可变报酬支付,业绩结果,可变报酬支付,业绩结果,可变报酬支付,恒定性比率,递增比率,混合性比率,递减比率,4种比率安排方式优缺点和适用条件,关联方案的配套,关联奖金设障模式关联奖金乘数模式关联奖金矩阵模式奖金与插载佣金业务人员目标准确性关联方法,第四步：选择指标并赋予权重,对销售薪酬方案的绩效指标进行选择标志着薪酬战略已经转变为战术。选择绩效
19、指标交易量指标 是以销售薪酬为目的的最流行和最适当的绩效评价指标。包括销售收入（购买、持续购买、重新购买、预期购买）、利润（毛利、净利）、项目（设备、合同）。销售效力指标 是通过把销售努力集中以下领域而促进销售成果的提高，这些领域包括：产品（新产品发布、跨区销售、成套设备、解决方案）、客户（新客户、保留客户、忠诚客户、培育客户、回头客户）、订单（结算金额、订单大小、合同期长度、应收款和票据）、价格管理（折扣、回扣）。客户反馈指标 用于衡量客户消费的满意度（客户调查、客户抱怨量）、客户忠诚度（持续订单、市场份额、在忠诚度比较调查中的得分）。资源利用程度 加强对以下资源的有效利用：生产力（每份订单
20、的成本、销售配额的成本）、渠道（合作伙伴的成功、合作伙伴的参与度、在商场中的表现）、下属（工作管使用均衡的业绩、营业额、新进员工的进取度）绩效指标的权重分配 重要程度,最为实用的4大类销售绩效指标示意图,XX公司销售业绩考核核心指标,（X-Y）回笼率指标其他指标（+Z 回笼率指标其他指标）月薪财务指标70%+月薪其他指标30%,销售业绩核算方式举例,科龙销售业绩评价办法,绩效评估与度量范例,每一个指标被赋予的权重都应该大于15%。度量的总和应等于100%。每种工作都有它自己独特的一套指标。一个销售方案包含3个或小于3个输出性指标。销售的成功最主要指标应该体现于较多的销售净收入和较低的服务成本。
21、每一个方案中都应该有一条至少占15%权重的代表客户忠诚度的指标。,第五步：确定难度区间,定额我们可以简单地理解为目标设定。一个比较好的定额分配目标应该是让2/3的销售人员能够完成或完成或超额完成定额，另外1/3的销售人员则完不成定额。,课程纲要,关于福利需要思考的2个方面,1-法定福利2-企业补充福利,1-法定福利,通用公司的痛苦,通用公司的一辆价值20，000美元的轿车，从生产线上组装完毕后，成本会计师将会告诉你在成本中将有1，200美元用于员工的健康保险。与同一辆轿车的钢材成本500美元相比，健康保险成本核算对成本的影响很大。与在美国的一些外国汽车制造商（有更加年轻、更加健康的员工并且几乎
22、没有退休员工）的抵达100美元的福利相比，他们的福利成本高得惊人。,XX集团各大区法定福利项目的缴费统计表,关于法定福利的看法,基本看法：重：国家强制、越来越严、占企业固定成本的比重越来越大轻：法定福利是企业付出了，但员工感受不明显的薪酬。胡老师的“3不1讲”建议不高：不低于竞争对手就好不远：搞好劳动监察部门关系不签：辅助人才多采用劳动派遣讲明：企业比员工承担得多,2-企业补充福利,XX地产公司“住房粮票”办法,岗位工资为基数半年结一次所有员工比例一样45%，公司承担仅限本人使用限制性条件 先抵再交首付 余款按职位提供比例的无息贷款 离职本公司自建房,最为常用的4大企业补充福利,关于企业补充福
23、利的看法,基本看法：劳：关注苦劳、劳累牢：累积，套牢核心员工捞：国家一般会对企业的补充福利计划予以政策和税收的支持胡老师的“1强3优”建议强：强调忠诚优化税负优化文化优化社会责任,课程纲要,关于“人薪匹配”的2个关键点,1-三个员工实得收入修订系数2-如何调薪3-承诺文化的构建,1-三个员工实得收入修订系数,员工收入调节系数,公司规模,工资,奖金,福利,创立,高增长,成熟期,平稳期,衰退期,复活期,发展阶段,不同发展阶段公司的策略,3低策略,高奖金低工资低福利,中奖金中工资中福利,低奖金高工资高福利,高奖金低工资中福利,高奖金中工资中福利,薪酬体系的选择,以职位体系为核心,以业绩为核心,以能力
24、为核心,通过职位评估，制订职级体系，建构薪酬框架,以可量化的工作 产出和业绩为报 偿基础，与产出 高度关联,根据对任职者胜任 能力的评估，制定 报酬主体框架,薪酬结构的 整合构架,Xx公司绩效因素薪酬设计案例,经理人员收入公式一般员工收入公式营销人员收入公式,企业人力资本结构,不同人才类型的管理特征和薪酬策略,2-如何调薪,加薪的注意点,物价上涨时普遍提高，不要针对个别员工员工的绩效、能力和职位水平显著增长时绩效和能力提升调等/绩效目标也要调高职位提升调级/职责范围扩大对于薪酬水平已经比较高的员工来说，不要一点点给他加薪。提前把规则说清,减薪的3个策略,减薪最好是降低固定的比例变减薪为减员（增
25、加工作/工作丰富化）减除企业补充福利部分,3-承诺文化的构建,Hay的绩效观（3C模型）：员工绩效结果明确性动力能力,成功的绩效管理特点：Hay的研究发现,对高成功企业的界定5年期销售增长率=17.5%/年5年期利润增长率=10.8%/年年资产增长率=16.7%5年期分红增长率=13.4%/年,数据来源:D.Karvetz,The Human Resources Revolution.,承诺文化文化建设的4步曲,第一步获得承诺第二步共荣共辱第三步消灭浮躁第四步激发潜能,本课程结束语,薪酬对外没有竞争力，招不来人；薪酬对内不具公平性，留不住人！-胡 斌,C8-3课后作业,自我演练或由辅导教练辅导
26、，学会使用海氏职位评价工具。案例分析如何给8个下属调薪，具体参考如何给8个下属调薪答案或由辅导教练辅导。,C8-3推荐的学习资料,推荐书籍 营销人员薪酬与考核推荐音像制品人才论坛,C8 销售经理人的伙伴,梳理销售管理的8大系统模块建立作战指挥室，变“头痛医头脚痛医脚”为“相互支持的系统”界定销售业绩的8项关键要素走出“劳而无功的泥潭”，识别短板，变“事倍功半”为“事半功倍”固化销售管理者的8项核心能力引领4个成长阶段，变“心动”、“想动”为“能动”、“自动”,C8 销售经理人的格言,确 实 认 识 自 己随 时 提 醒 自 己切 实 检 讨 自 己绝 对 发 挥 自 己笃 实 把 握 自 己,胡斌希望与大家常联系,电话：010-84820644手机：13801069704E-mail:MSN:Blog：http:/,
