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1、,XX公司的战略规划将按照六个层层推进的步骤制订,企业发展历程回顾,愿景和战略目标,行业吸引力分析,业务竞争力分析,核心业务规划,业务组合战略,对X公司历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、发展轨迹进行回顾，并对上次战略规划作评估以确定未来的发展基调,回顾公司的发展后，提出公司未来中长期发展目标，用数字阐明未来3年的具体目标，如业务规模、市场地位、竞争能力等,通过对市场规模、增长率、历史毛利、行业集中度（竞争强度）、环境影响等行业吸引力要素分析确定公司各项业务的行业吸引力,通过对XX公司各业务的市场份额、份额增长率、产品质量、品牌信誉以及产品价值链各环节的分析确定企业在该项业务的竞争能力,在对公
2、司各项业务的行业吸引力、企业竞争力进行量化分析的基础上，利用波士顿矩阵确定公司的核心业务,通过波士顿矩阵明确公司的核心业务后，确定各项业务的发展基调（强化、培育、退出），并对业务进行具体规划,对企业发展历程的回顾有助于我们深刻地理解公司的战略规划制订的基础，有助于确定公司未来发展的基调,XX公司的发展历程,1996年底XX公司正式成立,1999年YY公司控股XX公司，XX改制,2003年6月XX公司回购40的股份，彻底独立,关停并转8个不良企业，保留建材、聚酯、商贸和油品公司进行了聚酯二期改造,逐步发展阶段,完成了建材公司的全面技术改造控股ZZ公司,完成了聚酯三、四期项目成立节水科技公司商贸围
3、绕主业经营确立四大主业进行了资本运作实践,自我整顿阶段,业务调整阶段,战略发展,持续快速增长,利润下滑,前9月,万元,万元,在明确公司未来的发展基调后，我们将确定XX公司的愿景和战略目标,公司愿景和战略目标,公司利润目标,公司净资产预计,公司销售收入目标,公司预计总成本开支,净资产收益率,销售利润率,主营业务销售收入测,其它业务销售收入预测,外地市场,本地市场,地区1,地区2,地区3,比较,调整,+,-,+,+,+,提供预测,设定目标,管理费用,研发费用,公司总部,分公司,分公司1,分公司2,分公司3,+,+,+,+,财务费用,销售成本,+,+,在公司业务的行业吸引力分析阶段，我们将首先分析该
4、业务的市场规模和市场增长率,数据来源:2002年中国国际化纤会议,单位：万吨,国内纤用PET市场规模以及增长,单位：万吨,国内瓶用PET市场规模以及增长,聚酯产业无论是纤用聚酯，还是瓶用聚酯，国内需求都十分旺盛，市场增长很快,并对行业历史毛利率、行业集中度等其他行业吸引力关键要素进行分析,A行业历史毛利率,单位：%,公司所在的A行业的历史毛利率原来一直处在较高的水平,但最近两年由于激烈的竞争大幅下降,A行业行业集中度,目前前五位生产商只占不到一半的市场份额，行业成熟度不高,A行业行业集中度不高，竞争非常激烈，压低了行业的整体盈利水平,综合行业吸引力各要素分析结果，我们将得出XX公司下属各行业的
5、行业吸引力量化分值,A业务行业吸引力评估表,行业吸引力分析之后，我们将利用标杆比较法对企业在某项业务中的竞争力做全面评估,XX公司A业务,同行业最优者,1,2,3,4,5,得分,高,低,市场份额,市场份额增长率,产品质量,品牌信誉,内部管理能力,单位成本,尤其对业务价值链的各环节做深入的比较分析,研发能力和经验的不足，使XX公司在研发环节将面临很大的风险，这将给公司整体利润带来极大的不确定性,无相关市场分析调研部门，研发部现阶段能力无法保证,XX公司现有项目中政府任务型比重较大，因此出现两种情况：1、定位和目标市场选择由政府有关部门决定，实际上体现的是政府功能和能力2、接到任务后，再去进行相关
6、的市场分析和定位，导致决策程序的混乱和倒置，极大地限制了相关能力的培养和检验。,有较强的政策敏感性和判断力，但如何利用这种优势在市场化运作中起到指导决策的作用，如何从政策的变化中预测到市场变化趋势，现阶段还缺乏经验和相应的能力。,研发能力整体偏弱，对宏观经济和行业的分析主要依靠外部信息，难免缺乏针对性，对参与市场竞争的指导性不强。,整体较弱,组织和人员的保证,清晰的市场定位，细分目标市场和目标客户,政策的研判,宏观经济和行业分析,现有经营理念模糊，战略规划不清晰。在市场化运作模式下，研发整体把握上缺乏方向感，研究项目的选择上随机性强，客观上增大了投资风险。,明确的公司理念和战略方向,产品研发,
7、原材料采购,物流配送,分销,售后服务,生产制造,利 润,人力资源 融资能力 组织机构的支持职能,XX公司A业务价值链研发环节分析,综合企业竞争力构成各要素分析结果，我们将得到XX公司各项业务竞争力的量化分值,A业务竞争力评估表,在公司各项业务行业吸引力和业务竞争力的分析基础之上，我们将在量化的波士顿矩阵中确定公司未来的核心业务,行业吸引力,业务竞争力,强 中 弱,高 中 低,1.00,1.00,5.00,5.00,2.33,2.33,3.67,3.67,退出区,培育区,加强区,业务A,业务B,业务C,业务D,注：圆圈的大小代表实际销售额,业务E,同时，利用波士顿矩阵的九宫图指出公司各项业务未来
8、发展的基调,行业吸引力,业务竞争力,保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量,巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力强化薄弱地区,有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃,选择发展在最有吸引力细分市场重点投资加强竞争力；提高生产力,管理现有收入保护现有计划在获利能力强风险低的部门集中投资,有限发展或缩减寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营,巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存力量,保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资,放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资,根据波士顿矩阵对已有的每项业务的战略清晰后，我们将根据发展目标和各业务的定
9、位来制定业务组合战略,强化业务,培育业务,退出业务,如何保持优势，加强优势，包括业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、进一步降低成本、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统、国外业务的转移,如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理,不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表）,通过业务组合结构的不断调整优化，实现企业的不间断发展,业务增长性（销售增长率%）,业务收益性（毛利率%）,0,100,0,50,业务A
10、,业务B,业务C,业务D,注：圆圈的大小代表实际销售额,业务E,公司收入和利润目标,实现公司整体战略目标在各项业务的具体分解,XX公司未来五年销售目标分解图,万元,从而确保公司股东价值的实现,价值增值性（投资回报率%）,投入产出性（资产收益率%）,0,100,0,30,业务A,业务B,业务C,业务D,业务E,注：圆圈的大小代表实际销售额,股东价值实现,最后，在业务组合原则和各项业务目标明确的基础上制订出各项业务具体行动计划,2004年,2005年,2006年,2007年,2008年,业务A,业务B,业务C,完成一期2万吨扩产计划,完成二期4万吨扩产计划,收购Z公司A业务资产，达到该行业全国第二,完成该业务在上海市场的渠道建设，使上海地区销售额达到收入的40%,完成新产品试制，并成功实现市场推广，收入达到200万元,完成该项业务的上市准备工作，期末实现上市,完成该项业务剥离出售任务，争取实现资产处置收入500万元,
