以预算管理为轴心整合企业集团管理.ppt

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1、以全面预算管理为轴心，整合企业集团管理,提 纲一、全面预算管理是一种全新的管理机制三、全面预算管理几个操作层面上的问题,问题的提出：企业集团管理的“主线”？1、集团定位与子公司治理：总部“总”在何处？大股东与子公司“五分开”?扁平式结构？,2、战略与规划：“核心竞争能力”与“开拓创新”,3.预算管理：“预算管理”时尚与“Beyond Budgeting”论调？,4、资讯系统：“ERP”到底干什么？“R”与“P”是什么？,5、内部控制：内部控制理念与公司文化导向,6、业绩管理与薪酬制度：KPI的“K”是什么？“I”引导什么？,一、全面预算管理是一种全新现代企业管理模式（体系）,1、与公司治理结构

2、相适应的权力分层体系,法人治理结构权力机构、决策机构、执行机构、监督机构,股东大会,董事会,总经理,监事会,财务经理,集团公司机构图,电机,市场经济下的财务分层治理,我是谁？业主、领队、教练、运动员、裁判员,财务分层管理：出资者理财、经营者理财、财务经理理财,管理的定义：决策未来，监控过程，关注结果,总部（母公司）,子 公 司,全 资子公 司,非全资控股公司,参 股 子 公 司,资本关系,出资人,经营层,投资回报承诺书 为切实对集团公司新增投资负责，我代表_（以下简称“本企业”）对中国集团公司（以下简称“集团公司”）投资的_项目（设备）做如下郑重承诺：一、经集团公司批准，本企业建设（购置）_项

3、目（设备），由集团公司与本企业共同投资完成，投资总额_万元，其中 年集团公司投资_万元，已由集团专项预算下达，其余资金来源亦全部落实。二、根据可行性研究报告，该项目（设备）建设规模_，建设（购置）期自_年_月至_年_月，投资回收期_年，内部收益率_%。三、集团公司投资权益由本企业代行管理，保证按项目可研报告提出的建设期按期竣工（购置）完成，并同意自规定竣工日起，按年_%计算集团公司投资收益，分年调整本企业经营考核指标，并依照集团公司预算考核兑现。同意将此承诺书作为个人年度业绩考核的一项重要指标，按集团公司规定进行奖惩。承诺人（签字）单位（公章）年 月 日,治理结构下的“游戏规则”：,公司法 公

4、司章程 公司预算,“预算是法治，决算是人治”,2、与企业发展战略相配合的战略保障体系,基础分析 预算制定 预算实施与评价,SWOT分析,公 司 战 略,战 略 预 算,年 度 预 算,预 算 实 施,预 算 考 评,战略管理：英国GKN集团的预算控制,3、与整合企业实物流、资金流、信息流和人力资源流要求相一致的经营指标体系（价值指标为主体）,以目标利润效益为目标、以资金流量为纽带、以成本费用控制为重点、以责任报告信息为基础，以经营、财务预算指标为依据的企业管理模式。,全 面 预 算 管 理,宝钢年度预算框架,宝钢预算蓝皮书,预算总说明,总预算,预算分册,损益预算,现金流量预算,资本性支出预算,

5、销售量,销售收入,销售成本,期间费用,投资收益,营业外收支,其他业务利润,其他,现金流入,现金流出,分项目预算,分部门预算,工程建设,长期投资,更新改造,利润分配,债权债务,存货,其他,资产负债预算,期间费用预算,制造成本预算,专项预算/部门预算,宝钢年度预算制度体系及框架,集团公司经营部门,省公司经营部门,地市公司经营部门,经营计划,集团公司计划部门,省公司计划部门,地市公司计划部门,投资计划,集团公司财务部门,省公司财务部门,地市公司财务部门,财务计划,2001年前，专业计划管理架构,集团公司预算管理委员会,省公司预算管理委员会,地市公司预算管理委员会,投资预算,经营预算,财务预算,预算模

6、型,2001年，全面预算管理架构,集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变,案例：山东华乐集团的“以目标利润为导向的企业预算管理模式”,确定目标利润,销 售 预 算,生 产 预 算,费 用 预 算,综 合 预 算,4、与日常经营、管理过程相渗透的行为规范与标准体系,管理理念：,企业 军队 学校 家庭,公司成功 30%的战略 70%的执行,伟大公司的CEO:后台制造钟表的人，而不是前台报时的人。重要是执行力，不只是做对的事情，更重要的是把事情做对。基业长青,每月5日，是集团所有管理层人员最为紧张的日子。因为每逢这一天，他们都要聚积北京对刚刚过去的一个月的业绩作出评估。业绩可拿到A的，自然可稍微

7、松口气，而对拿不到A，心里自有一番惭愧与压力。单是每月的业绩评估还不够，因为个季度还设置了波及全国范围、更加严格的业绩评估。通过严格的业绩管理和预算承诺制度实现对各销售单元的月度业绩考核和季度业绩审议，从而确保预算得到确实执行和年度经营目标的最终实现。,5、与期终总结相关的业绩评价与奖惩体系,预 算 管 理 循 环,公司战略,薪酬计划,预算目标,预算编制,预算监控,预算考评,战略开发,预算（目标）体系,财务预警,绩效考评KPI,薪酬制度,战略关键战略性价值驱动因素,CSF的预算控制线波动区域,预防校正,以CSF及其波动为基础长期与短期兼顾,预算能干什么？应该回答什么问题？制度安排 盈利模式 战

8、略体系 控制标竿 考核标准,全面预算管理：整合管理的最佳工具！,预算成功的关键因素,领导重视 预算模型与经营模型的吻合度 全员的参与和认同 基础数据相对准确和完整 先进科学的信息系统的支持 预算实施的严肃性 考评与报酬计划能挂钩,为什么（CEO)要推行全面预算管理：1、量化你的“宏伟理想”,(执行力）2、锁定“风险”与“成本”（把握底线）3、让部下、员工像股东一样思考和行动。4、让每个岗位必须干、也只能干本岗位的事情 杜绝：岗位学雷锋。CEO的最高境界：日常管理限于例外管理5。“成绩单”是一个好的管理工具,理性分析对预算管理的种种抱怨：费时费力。“手段”与“目标”之间经常本末倒置；讨价还价，老

9、实人吃亏；缺乏灵活性；执行阻力很大；建立完善的预算系统过程缓慢。“三年上路”论。成功率低。一份国际报告指出，许多好的管理方法，如TQC、ERP、PPR在企业的成功率不到50%,二、全面预算管理几个操作层面上的问题,（一）理念的铺垫与量化的战略：清洗脑子 理念问题：预算重在过程（有预算制度）还是结果（编制的准确性）？,“数量化和价值化”公司的远景与战略,说话有谱？！没有绝对准确的预算方案稳定压倒一切！养成对经济上的数据进行“平衡”思维的习惯！预算管理就是倡导“用数据说话”的公司文化。,我的财务感受（财商）：企业经营与发展的确存在着内在的规律，至少上财务数量关系的内在结构与变动规律上。企业战略不能

10、一味关注个人的“神迹”和“魔力”，特别强调的应该是对数据的尊重和事实的认可。（预算内涵）,年度经营计划（市场客户开发、成本控制、人力资源开发、资源需求计划）,财务成果预算,经营过程预算,资源配置预算,销售收入,规模风险系数,成本费用,利 润,营运资产上限,预警控制线,资产周转速度,资金额度,薪 酬,新增投资,销售毛利率,固定资产,预算工作流程（预算委员会自上而下布置、经营单位自下而上汇总上报、严格质询、定期检查）,经营现金流量,战略预算战略愿景FCF资本结构资本成本 CFO对CEO的任务:测算保本点（最低现金流入）,战略需要回答的问题,企业的愿景和核心竞争能力是什么年度最为基本的经营目标及其基

11、本策略需要配置的财务资源,公 司战 略 目 标,战略问题：今天的核心业务明天的增长业务 后天的种子业务,财务要点：今天的钱哪里来？明天的成长保证 如何准备长远业务,预算要点:现金流量资本性预算“风险”投资,核心竞争能力、比较优势、平衡管理,增长率（经营规模）,盈利与回报,风 控（现金与制度）,98 99 20 01 02,100,120,20,10,-30,亿元,30,“长虹”能否“长红”？,销售收入 净利润额经营净现金额,汤的16字财务观：以制度理财：定好游戏规则，不折不扣实施 用统管聚财：以财务集权为主体体制 抓龙头控财：以现金流转为中心用指标管财：推行全面预算管理,（二）以权责清晰、相互

12、牵制为原则，架构 以财务集权为主导的企业组织结构,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,华润集团6S管理体系是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：利润中心编码体系(Profit Center number system)、利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system)、利润中心预算体系(Profit center budget system)、利润中心评价体系(Profit center measurement system)、利润中

13、心审计体系(Profit center audit system)、利润中心经理人考核体系(Profit center manager evaluation system)等。,华润公司利润中心分布图,华润公司直接管理24个利润中心，在以下6个方面的问题上有决定权：1、公司战略；2、人事任命；3、资金安排；4、评价、预算；5、整体协调；6、统一形象。,我到企业调研中花的时间最多的事：画“家谱”“扁平化”之路很长 英明的号召：国资委要求企业集团最多三层,跨国公司中国重组的奥秘：集权、平衡术、取舍 在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司

14、还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。21世纪经济报道2003年7月14日,部分跨国公司在华企业及重组动态,松下集权与价值链重构 重组前，松下在中国有50家企业，这50家企业都是独立法人企业，从研发生产到销售都各自为政，其中合资企业就有33家，所以其统筹管理作用可谓微乎其微。重组后，松下（中国）公司对松下在华全面行使管理权力，担负经营责任，承担经营风险。今后松下自主经营在华业务，通过建立和实施透明、扁平、灵活的管理体制和市场反应机制，来统一管理50家企业的研究、开发、设计、生产、销售、服务。,（三）以系统化和可操作性的预算管理制度起步,集团公司预算组

15、织体系,预算委员会：核心功能：提出预算要求，规划与把控全面预算；性质：隶属董事会，预算决策与智囊、非常设机构 组成：最高管理层、CFO、独立专家 人数：5 7 人,预算科与预算专员：启动预算程序；协调部门预算事宜 提供预算资料、咨询、修改意见 组织相关会议 监督预算执行,预算责任体系,经营执委会,高级副总裁,产品事业部,部门/产品/项目业务计划&预算,部门/项目业务计划&预算,部门/项目、归口支出、职能支出业务计划&预算,业务规划&预算,预算委员会,一级预算/公司预算,二级预算/事业部预算/中心办预算,三级预算/部门部预算/产品预算/项目预算/归口科目和职能科目预算,一级预算团队,二级预算团队

16、,三级预算团队,高级副总裁,高级副总裁,高级副总裁,康讯公司,质企中心,营销事业部,市场中心,人事中心,技术中心,总裁办,财务中心,投资公司,投资部,高级副总裁,全面预算管理起步阶段的“五大陷阱”：总部在预算统领上的“官僚主义”；“战略”、“经营”、“财务”、“考核”上的板块管理；全面预算=财务预算=财务部预算；预算管理预算编制；因抱怨、抵触而退却,预算假设与预算模型 假设：价格；市场条件；投资者关系；汇率 税率；供应商；员工工资水准；,预算模型：营业额、盈利水平、资金需要量、成本费用之间的特定的内在关系？,（四）摸索预算编制技巧，提高编制效率,1、预算编制的程序：,1）自上而下（战略观念、集

17、权思想）（战略方针、相对比率、市场标准）,2）自下而上（作业基础、民主思想）,3）自上而下、自下而上、自上而下,（上下搏弈、集权为主）,财政部规定,下达目标.董事会在企业战略和财务预测的基础上，于每年九月底以前提出下一年度企业预算目 标，包括销售目标、成本费用目标、利润目 标和现金流量目标，并确定预算编制的政策。,编制上报。各单位根据上述要求，结合自身特点提出 本单位详细预算方案，于10月底前报公司财务部。,审查平衡。财务部进行汇总、分析和常规性审查，并 在11月底提出修正方案,审议批准。12月底以前董事会审议批准企业年 度 总预算。,下达执行。财务部将年度总预算，在次年1月底以 前，分解 为

18、一系列的指标，正式逐级下达各 预算执行单位。,2、预算编制的“归口分级”管理,谁干事、谁花钱、谁编制预算 谁管事、管什么事、编什么预算,坚决反对：财务部门同时领导预算、编制预算、管预算,预算编制的审批流程及主要职责,下达年度经营目标值,专门及汇总预算编制,预算审批、下达,预算滚动调整,总裁办公扩大会召开预算启动会议,总裁、副总裁协调确定年度经营目标值,下达年度经营目标值各部门预算目标值比较分析,各部门总经理阐述预测依据,总会计师、财务总监对比经营目标值及部门预测报告,部门总经理编专门预算，主管副总裁审批,财务部审核，汇总编制总预算、财务部审批,总会计师、财务总监审批,总裁办公扩大会审批,董事会

19、审批,下达预算,各部门提出预算调整申请,财务部总经理编制滚动预算，总会计师、财务总监审批,总裁办公会审批滚动预算,年度累计预算调整超过20交董事会审批,信息技术部审核各部门电脑需求预算的相关电脑配置要求，物资管理部审核汇总固定资产预算、材料需求和采购预算，人力资源部汇总编制工资奖金、招聘和退休费用等预算，主管副总裁审批,下达滚动预算,年度预算的形成,公司战略目目标,市场竞争情况预测、社会经济情况预测,公司经营预算（公司业务发展目标及主要策略）,产品市场占有率、业务量指标、收入指标,经营预算,市场能力需求,公司固定资产投资预算（固定资产投资重点、规模）,固定资产投资规模、结构,固定资产投资预算,

20、公司规划,收入指标业务发展需求,公司财务预算（成本预算、现金流量预算、融资预算）,损益表资产负债表现金流量企业综合指标,财务预算,固定资产投资,3、预算编制的方法 固定预算：弹性预算 零基预算 滚动预算 概率预算,4、统一预算表格、规范预算口径、下发预算模板,内容：（1）采购预算（按商品，显示应付现金）（2）商品销售预算表（按商品）（3）分季销售收入预算表（按责任单位，显示现金收入）（4）经营费用预算表（按项目、责任单位）（5）管理费用预算表（按项目、责任单位）（6）现金收支预算表（按项目、责任单位）（7）固定资产购置预算表（按名称、项目）（8）投资收益预算表（按投资方式、单位，区分成本法 与

21、权益法）（9）利润预算（按商品、责任单位）,预算表格的系统化、具体化,1、从预算指标性质上：资本性支出预算、经营预算、现金流量预算、资产负债预算；2、从预算时间上：中长期预算、年度预算、季度预算和月度预算3、从预算指标层次上：主表、附表、分解预算表和部门预算表,指标口径：强化会计口径，淡化统计口径；关注公司科目“属性”的一致性；把握单个报表、汇总报表与合并报表的异同；,统一模板：,预算年度面临的内外部环境的重大变化,外部重大变化：变化1变化2变化3内部重大变化：变化1变化2变化3,重大变化,重大变化的可能影响,（外部环境包括供应商、客户、竞争对手、商品供求、价格走势等；内部能力包括营销、控制等

22、）,5.预算指标确定中的三个重大问题的把控：总部目标（如目标利润）如何提出？由谁提出？,原则：A。战略规划是起点（集权）B，保本、保利是基础 C,目标多元化（财务、业务）是要点 D，量入为出，以收抵支是关键,总部确定的目标如何下达 公平：鞭打快牛 减少摩擦：会叫的孩子有奶喝 恩威并重：我的心太软,原则：A.资本或资源标准，投入产出要求,B.市场标准、行业标准,C.战略考虑,营业周期,发展目标：通过结构调整、装备更新和专业化重组，增强自身发展能力，构建具有较强竞争能力的专业化公司。预算利润控制指标以上年预算利润为基础，考虑预算年度内增收减支增效因素，采用环比法确定。,公司 预算利润,上年预算利润

23、,预算年度利润目标,加：投资增效 减员增效 其它增效因素,比马龙效应：人若期待别人对自己有好的印象，就会认真表现自己；若想让人讨厌自己，就会很随便，无所事事。松下公司：让B级人做A级事汤说：重担加重奖压出一流人才 重担：有时给下属一种难得的信任感,预算编制的稳健原则：客观、审慎预算收入；尽可能估计一切支出；杜绝赤字预算；预估预算指标风险。,成本预算编制问题：成本计算“黑洞“财务成本、责任成本与现金成本的差异与协调 规范成本核算科目与政策是前提 成本精细“化出”利润，打造竞争优势 细节决定魅力 微小之处方显英雄本色,从沃尔玛的吝啬与大方谈起：吝啬：1、对供应商：超低的供货价格 严禁采购人员接受供

24、货商的任何礼品和招待 2、对所有员工（包括高管）：在办公大厅到处可见：“打17909,长话可省钱”员工出去开会，记得把发的笔和纸带回来。“打印用纸，两面用完再扔弃，浪费实在可耻”公司CEO出差与人合住套房 3、很少做广告：（与家乐福不同）大方：1、累计10亿美元发射一颗卫星，用于沃尔玛全球商业系统的信息管理。2、公关慷慨：慈善事业、设立奖学金、植树造林等 3、舍得培训：成立沃尔顿学院,集团母子公司的独立性与预算集中管理的矛盾及其协调 矛盾起因：子公司独立 业务往来的独立 以治理结构解决问题,（五）规矩划圆：预算落实最为关键,1、预算执行管理要点,分解预算是基础。横行分解；纵向分解；时间分解,强

25、化现金流量的预算管理是关键。,按照授权审批程序执行预算，严格预算外的各项开支,建立完善企业内部控制体系,推行单轨制，建立有效预算报告制度,定期组织预算分析会，增强预算沟通,股份公司预算执行审批权限表 金额单位：元,资金链是集团公司的生命线 构造、夯实资金链是集团预算的主旋律 对资金链的把控是预算控制的关键,集团预算编制的要求：实行全面预算管理1.各项业务收入、支出(包括海外业务、多种经营业务收支)全部纳入预算管理；2.各项资本性投资、对外投资纳入预算管理3.企业所有筹融资业务纳入预算管理；4.企业对外担保等或有负债纳入预算管理；,日常业务流程,资金申请,财务审核,网上审批,经办单位帐号 责任单

26、位帐户,支付指令,指令复核,驻外单位帐号,个人银卡,银行自动划拨,资金管理,按预算和经济责任制规则审批和划拨,各地网络系统,领导审核,收银单位,收银单位,个人银卡,驻外机构,驻深单位,记账凭证,网络支付中心,2、预算调整的要点,预算调整必须基于“客观”因素发生“重大”变化。,预算调整审批与年度总预算审批程序和要求一致性，维持 预算自始至终的严肃性。,先奏后斩,调整频率不宜太快,案例一：宝钢的预算调整与追加,预算调整：,是指由于预算前提发生重大变化、公司,业务体制划转、机构设置变化、核算方式改变等原因，,使得某些预算指标需在预算项目间进行重新分配、归并,或修正预算指标，从而对预算指标进行调整的过

27、程，即,预算调整是在已有预算项目之间的调整，预算调整均是,预算内调整。,预算追加：,是指由于公司生产经营规模扩大导致业,务量增加或出现新的业务，从而对已有预算项目的预算,指标进行追加或新增预算项目和预算指标的过程。,宝钢预算的调整与追加,4.预算控制与内部控制案例分析,上海施贵宝的内部控制体系,德国如何管理子公司：,1、建立集团统一的会计制度和财务预算,2、建立电算化和自动化软件系统,3、建立周期性财务报告制度,4、实施财务总监委派制：各大部门、分公司及控股公司都必须设立财务监督岗，辅助业务经理实施价值管理,5、建立内部审计制度,6、建立集团统一的外部审计制度,（六）推进管理会计，提升财审功能

28、,GE公司：遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。,集团总部的管理会计,分部的管 理会计,决策中心；制度中心；信息中心；监控中心；考评中心,收入利润中心；成本中心；内部制衡与自律中心；制度执行 信息反馈中心,管理控制计划/预算 流动资金 成本管理 预算或模型化 管理 税收计划平衡表管理 现金外部报告 收据资本预算 存货,战略管理战略分析绩效 获利衡量尺度

29、 报告,顾客企业营运,竞争者外部团体,财务交易过程和体系订单 完成 财务信用 现金 通帐支票 分配 决算 支出 计划会计 报告 税收支持 制造成本 人力资源 工资单 时间报告,内部控制框架控制环境风险安排控制活动信息交流监督,财务部门战略重心经营为导向挑选培训职业路径,集 团 董 事 会,集 团 总 裁,集团财务总监,财务信息中 心,财务管理中 心,财务结算中 心,审计部,仪表盘,传动轴,油箱,制动器,某公司是财务部门预算的预警控制：通过“外部采购申请单”，每次定时将各部门的申请单输入电脑，根据不同需要（部门或费用性质）进行汇总，并与职能部门的预算对比。当部门费用使用达到预算70%，就向该职能

30、部门发出警示；当费用使用达到预算的90%时，就向该职能部门发出警告，进一步提醒；如超支就停止该职能部门使用、报销任何费用。并报有关部门处理。,审 计 稽 核 部 门,内部控制与风险控制的关键部门,审计部对公司所有业务都有随时独立进行检查监督的权力，并不受其他部门的限制和干涉。,审计部拥有对所有文件、资料的条约调阅权,对违规行为的制止权，并拥有先斩后奏的权力,沟通能力“弱势”是财务、审计团队参与全面预算管理的最大能力障碍,（七）以预算指标完成为基础，完善公司业绩评价与报酬计划,汤说：心动才能行动 要“算先进”不要“评先进”,考评指标：淡化账面利润，突出现金流量指标 CASH IS KING,经济

31、增加值（EVA）税后营业利润加权资本成本率 投资资本 其中：税后营业利润息税前利润（1所得税率）EBIT（1 T）,EBIT=利息 所得税 净利润 投资资本：使用的全部资产（净资产负债）,例如：某个分公司目前资产总额3500万元，年税后净利润280万元，所得税税率30%。总公司的资本成本为6%。利息总额100万元。则该分公司的经济增加值为：,EBIT(息税前利润）利息 所得税 净利润 100+280（130%）30%280=500万元 税后营业利润 500（1-30%）350 万元 经济增加值（EVA）350 3500 6%140 万元,着眼综合评价,KPI着眼点,非财务指标,财务评价,战略评

32、价,市场评价,业绩考核与全面预算的关系：考核指标必须体现战略、预算导向 考核标杆必须是预算目标。,汤教授:我发现，当预算编制完成后，在下一年度执行时，通常存在两种评判标准：一种是对预算额与实际发生额作比较，实际数与预算数越接近则说明预算的编制质量高，更有利于当期及以后期间的资金调度和投融资安排；另一种是带有经济责任考核性质，收入、利润越高，成本费用越低，以及部分财务指标越优化，则预算执行情况越好。我认为，相比而言，第一种标准注重的是预算编制的质量，防止了管理者、编制者的随意和故意编制行为；第二种标准注重的是执行时的经济责任考核，此时的预算更象是责任考核指标。我的观点当否？同时，不少公司在使用这

33、两种标准时只是选择了其中一种，能否将两种标准结合使用？两者之间评价不一的问题如何解决？（比如：收入实际数高出预算数很多，表明预算编制不准确，又表明经营业绩提高）,100806040200,得分,50%80%100%120%140%,2,0.8,1.2,目标利润指标完成率得分曲线图,指标值,预算管理工作的考核问题：1、对预算编制的考核 编制及时性考核：如不能按时报出预算每误一天扣责任部 门3分，或扣奖金100元。编报准确性考核：预算数与实际执行数误差在10%以内，每份预算加5分，否则扣发10-20分2、对预算执行的考核 对管理费用中办公费、业务招待费、用车费按节约与超支进行 全额奖惩；对其他管理费用按15%30%比率进行奖惩；3、对预算调整的考核：对不按规定程序调整预算，每笔扣500元4、对预算执行情况分析的考核：预算分析附分析说明，加分；提出改进建议有效，加分。,总结陈词：中国企业实施全面预算管理的困惑,1、是 以规范全面预算管理再造企业管理，还是以全面预算管理去适应现成的企业管理?,2、是强调企业、行业特点，还是强调先进的管理要求？,3、是满足现有的应用需求，还是满足未来应用的需求？,4、在全面预算管理中的CEO 与CFO应该何种关系？,5、是有条件才上？还是一边创造条件与一边上？,6、突破口在哪里？,谢谢,