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1、集团客户销售发展案例,德瑞电信2008年11月13日,电信重组带来集团客户市场骤变,重组带来的聚变,竞争对手带来的聚变,1、重组使得运营商之间的更加竞争激烈重组之后，六家运营商变为三家，运营商之间的实力更加平均，相互之间在客户争夺、资源争夺、渠道争夺上的竞争将会更家激烈2、全业务运营对集团客户市场的冲击中国移动将直接面对电信的竞争。全业务之后，移动在集团客户市场上的主要竞争对手不再只是联通，老大哥电信也将加入进来，与移动在宽带、移动电话、固定电话市场上展开全面的竞争；,产品方面：全业务运营后，三家运营商都能够提供相同或者功能类似的产品，市场竞争将变得更为激烈渠道方面：全业务之后运营商对于渠道的
2、争夺将变得更为激烈。因为渠道资源属于有限资源，而且渠道将成为运营商有力的社会力量服务方面：服务一直都是各家运营商比拼的重要阵地。在全业务运营后，服务方面的竞争变得尤为重要。价格方面：价格战一直都是各家运营商之间争夺客户的不二法宝。随着行业重新洗牌，新一轮的客户争夺重新开始，价格上的竞争将会愈演愈烈,基于重组变化，集团客户市场策略需要重新定位,重新定位后的市场策略,现阶段的市场策略,市场拓展策略-目前集团客户市场主要的竞争对手是联通-市场拓展仍然是以拓展客户为主要的目标价格策略-现有的价格策略，主要是以降价为主来吸引客户；服务策略-目前的服务策略仍然是一种被动式的服务策略，即客户出现问题，才进行
3、上门服务；-从服务的渠道上来看，服务的渠道仍然单一化，主要是以客户经理为主要渠道的服务；-从服务的速度来看，现阶段的服务速度仍比较迟缓；客户关系维系策略-现阶段客户关系维系的主要工作是以保留客户为主要的目的；,市场拓展策略-全业务运营之后，集团客户市场的竞争对手不仅只有联通，电信也将是移动强有力的竞争对手；-重组之后，市场拓展不仅仅是要不断的拓展客户，还要实现已有客户不流失；价格策略-采取多元化的定价策略，实现产品的捆绑销售，达到捆绑客户的目的；服务策略-采取主动式的服务方式，主动地对目标客户进行定位的维系、拓展以及售后服务；-服务的渠道呈现多元化，增加电子渠道等多种服务的渠道；-加快服务的反
4、应速度，提升客户的感受价值；客户关系维系策略-客户关系维系策略的目标，一方面是为了保留客户，避免客户流失，另一方面要防止其他运营商的策反；,市场策略重新定位之产品定位（1/2）,产品功能与企业客户实际运营过程结合不紧密，导致客户对产品的依赖程度低，离网倾向高；,目前集团客户产品存在的主要问题,一些产品的操作不具备简便、快捷的特性，导致客户在使用的过程中不能快速掌握产品的使用方法，进而影响了产品的推广效果；,客户需要“一站式”的全业务解决方案，但是目前的集团客户产品并不具备这一要求；,产品系统不稳定，造成客户无法准确感知产品的核心价值，从而降低了客户使用产品的信心；,产品功能类同，导致一方面产品
5、之间激烈竞争，一方面给客户传达的产品概念不明确；,产品后台系统紊乱，给客户在使用过程中带来不必要的障碍，给客户造成产品质量不佳的负面印象；,市场策略重新定位之产品定位（2/2）,产品操作方面：持续改进产品操作，尽可能地简化产品操作，能够让客户快速掌握产品的使用方法；售前销售时，加大对产品操作的宣传，普及 产品使用规范，尽可能地消除客户对产品操作的不正确认识；,产品功能方面：改进产品功能，实现产品与企业运营相接合，切实捆绑企业客户；对产品功能实施分类管理，避免产品之间的激烈竞争；,产品自身的稳定性：稳定产品的系统，确保客户能够准确感知产品的核心价值，增强客户对产品的信息；,产品后台系统方面：梳理
6、产品的后台支撑系统，保证后台系统流畅运转，消除由于后台紊乱而带来的产品质量问题；明确、规范后台系统的操作流程，尽可能地方便客户经理操作，为一线工作人员做好保障工作；,解决之道,解决之道,市场策略重新定位之渠道定位（1/2）,虽然运营商有多种的营销/服务渠道，但是在集团客户市场上还存在渠道单一的问题，即客户经理是负责宣传业务、办理业务、客户维系等工作的主要渠道。,通过客户经理全程服务确实能够提高渠道的办理业务的便利性，但是随着市场竞争越来越激烈，客户经理更多时间用在拓展业务上时，这种渠道的便利性会相应减弱,随着拓展的客户越来越多，客户经理的维系客户的时间就越来越少，容易造成客户流失，因此加大客户
7、经理数量，保持渠道办理业务的效率是当前亟待解决的问题。,目前集团客户市场，信息化程度较低，比如缺少网上自助业务办理。而很多的客户反映：如果能在网络上自助办理企业的业务，不仅可以缩短办理业务的时间，而且还能减轻客户经理的业务量。,集团客户渠道现状：,2,3,市场策略重新定位之渠道定位（2/2）,集团客户市场渠道策略,进一步完善集团客户渠道建设,单一渠道，容易造成渠道工作压力增大，工作效率低下，客户服务不完善等问题；多元化的渠道体系，不仅可以完善对客户的服务质量，而且是对社会力量的综合利用，提高市场渗透的强度和力度。,增强渠道的信息化建设力度,加大对渠道信息化建设的力度，实现业务办理自主化、自动化
8、，进一步方便客户办理、查询业务，增加客户购买产品的附加值。,扩充一线客户经理队伍,一线资源配置不足，一方面导致市场拓展力量不强，一方面导致对现有集团客户维护不到位，容易造成客户流失。,缺乏灵活的代理商体制，使得一些行业的商业模式难以开展，造成集团客户市场拓展难、客户关系维系难、售后服务维护难。,渠道资源有限，缺乏灵活的代理商支付,市场策略重新定位之服务定位（1/2）,集团客户市场服务现状,末端服务资源配置较弱：末端市场不够强，相应的激励不够；一线资源配置不足，且缺乏有效激励，使得集团客户市场的拓展力量不足，服务跟不上，捆绑能力不强；服务资源协调不足，造成资源浪费。,缺乏端到端的客户服务投诉机制
9、：无回访机制、可能导致对客户的问题解决不彻底，会降低客户对产品缺陷的容忍度；人员分工不清，再加上缺乏激励政策，人员没有主动服务精神，造成对客户服务过程中出现推委现象；缺少对投诉处理结果的回访，可能会遗漏尚未处理的问题，导致客户对产品的容忍度下降。,缺乏细分的客户关怀计划：一些优惠或关怀政策因没有对客户属性进行细分，导致效果有限，并可能引起客户的一些负面评价。,客户响应时间过长：客户的需求处理周期长、环节多，不能对客户提供及时服务，一方面影响拓展新用户，一方面影响现有客户对移动公司的满意度。,市场策略重新定位之服务定位（2/2）,集团客户市场服务新策略,建立端到端的客户投诉机制，进一步提升客户对
10、产品/服务的感知，增强客户对产品缺陷的容忍度；深化客户服务的职责，实施客户投诉责任制，增强一线员工的客户服务意识,加强一线资源配置，实施有效激励，使得集团客户市场的拓展力量加强，服务提升，以实现保留客户、拓展客户、捆绑客户的目标；,进一步细分客户，并在此基础上实施客户关怀计划采用多种方式实施客户关怀计划，努力做到“新客户不断增加，老客户一个不丢”,减少客户的需求处理周期、缩短处理环节，积极拓展新用户，提升现有客户的满意度。,建立端到端的客户投诉机制,加强末端服务资源配置,实施客户关怀计划,加快客户响应速度,市场策略重新定位之价格定位（1/2）,集团客户市场价格现状,不同区域，同一款产品价格不统
11、一：目前客户的流动性在增加，而同一款产品在不同区域存在不同的价格标准，容易让一部分客户产生不信任的感觉，不利于客户的保留；产品套餐的价格水平不够灵活；价格水平不灵活，使得一部分客户的需求难以满足，容易造成这一部客户取消业务，甚至离网；,不同的行业对资费的敏感度不同：不同行业对于集团客户产品的资费标准敏感度不同，比如销售型企业对于资费的敏感度和生产型企业是不一致的，这样就会导致部分企业客户对于资费接受度较差；促销仍是拓展客户的主要手段；目前营销案的开展、促销活动的开展仍然是运营商拓展客户的不二法宝，但是随着竞争越来越激烈，这种资源的支撑力度会越来越少，那么在这种情况下如何开展业务拓展将成为一个重
12、要的课题；,市场策略重新定位之价格定位（2/2）,集团客户市场价格新策略,灵活定价，尽可能实现客户捆绑通过灵活的定价策略，实现对不同种类客户的利益捆绑。因为在全业务运营的环境下，如何保留客户，减少客户流失都是各家运营商考虑的首要问题。,各种促销方案相结合，避免只有单一降价的促销方案制定多元化促销方案，用整套产品包来捆绑客户，避免给客户留下促销就是“送话费”的印象；,考虑行业因素，实施价格补贴，全面提升集团客户产品的行业应用范围,尽可能地做到同一产品，统一定价根据心理学的原理：如果客户感知到自己所购买产品的价格，比在其他地方高，即便是该产品比较便宜，都会对客户造成自己上当的感觉。为了消除这种负面
13、的影响，尽可能地实现同一地区统一定价。,市场策略重新定位之支撑系统定位（1/2）,2,3,4,后台系统兼容性：目前的后台支撑系统特别多，一项简单的工作也需要在几个系统上进行录入。其后果，不仅不利于客户经理的日常工作的开展，而且对于也不利于主管监控客户经理的日常工作；后台系统平台不兼容，多系统的操作平台，很容易造成误工现象；,后台系统的功能性欠缺：从现有的支撑系统来看，还不能够在数据分析、业务分析上对客户经理的工作起到指导作用，这就不利于提高现有客户的服务水平，增加客户流失风险,后台系统的支撑效果：从目前的实际情况来看，后台支撑系统对客户经理的工作起到了一定的作用，但是仍然不能满足客户经理日常工
14、作的需求；,支撑系统稳定性方面：目前系统的支撑系统不够稳定，时常会出现故障，影响了客户的使用；支撑系统的不稳定性，不仅给客户的使用带来了影响，而且也不有利于企业形象的建设,1,集团客户市场支撑系统现状,市场策略重新定位之支撑系统定位（2/2）,集团客户支撑系统新策略,进一步完善后台系统的稳定性：完善后台系统的稳定性，保证对产品能够有力的支撑，提高客户的满意度；,持续地改进后台操作平台：持续性的改进后台操作平台，实现操作平台统一化管理，进一步的提高客户经理的工作效率；加强主管经理对客户经理日常工作的监管；减少不必要的人为系统故障，提高客户满意度；,进一步增强后台支撑系统的功能：加强后台支撑系统的
15、数据、业务分析能力，确保对客户经理工作的准确支撑加强人员培训等其他非信息化的支撑，提高服务水平，降低客户流失风险；,以客户经理工作性质的需要为导向，改进操作平台，提高客户经理的工作效率，使得后台支撑系统的作用显性化、明确化；,市场策略重新定位之关键人策略（1/2）,1,2,3,4,关键人管理处于混乱状态：缺少针对性的数据库来对关键人、联系人来分析；没有既定的规章制度来明确关键人、联系人的管理办法；,与企业中高级别的联系人、关键人建立联系比较困难：由于传统的等级观念，使得客户经理与企业中较为高层的关键决策难建立联系；很多客户经理自身的素质也是难建立关系的一个原因；,客户经理人员更换，导致与关键人
16、建立的联系不够稳固,关键人、联系人仍然是拓展市场重要的环节：很多企业的关键人、联系人对于信息化产品的购买都起到了至关重要的作用；企业的关键人、联系人都是服务与运营商接口的部门，能够直接反映企业的信息化需求；,集团客户市场关键人现状,市场策略重新定位之关键人策略（2/2）,集团客户市场关键人策略,建立关键人档案管理体制建立关键人档案管理体制，全面了解与关键人的行为、意识，进一步增强与关键人打交道的成功机率，为成功的合作关系夯实基础,稳定客户经理团队，构建相互信任合作关系客户经理流动性比较大，这种大的流动性并不利于与客户构建相互信任关系。而且客户经理的轮换也容易造成客户服务感知的不同，进而影响客户的满意度和忠诚度。,对关键人实施分层、分级管理，构建和谐、良好的伙伴关系制定关键人分级、分层的管理方式，即对高层关键人，由运营商高级经理予以接待，底层的联系人由客户经理进行公关，保证与目标企业构建良好的合作关系,加强对客户经理的培训，全面提升客户经理的整体素质；全面提升客户经理的整体素质，提高客户经理与联系人沟通过程中的业务 水平，从而加强运营商和企业的合作关系,
