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1、集团管控研讨会,2023年2月22日,关于集团型公司,什么是企业集团企业集团是建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体集团产生的原因利润追求防范风险集团有三种核心功能使得竞争力巨大资本放大功能多层次控股及资本运作协同，共享及内部交易，整体战，超限战通过投资及产业组合抵御风险组合及均衡集团有几个最大的软肋管理越来越复杂信息黑洞越来越多风险越来越大（速度慢下来更危险）,关于集团管控,管控的三个层面股权结构管控治理结构管控多元化集团管控集团公司管控乏力的根本问题有管理缺管控（有管控无管理）母公司中央服务差，业务不增值 横
2、向战略无财务漏洞大企业文化散业绩管理弱,总部创造价值的重要标准：子公司在母公司下不仅比独立经营时绩效好，而且比置于其它集团之下更好。这对母公司的运营管理、战略协同等管理控制能力提出了更高的要求,由于集团的独特历史背景，集团成立以来，尚未建立有效的管控体系，母公司面对子公司无法进行有效管理，导致企业“集而不团”,“集”而不“团”削减集团的整体价值,集团和子公司关系没有理顺,母子公司功能定位尚未落实,对子公司管控力度不到位,子公司对集团的专业能力和创造价值的认同感不够,沟通缺乏制度和流程的保证,考核、激励机制不完善,三种不同的管控模式对比,6,前提：下属企业业务相关性很高；目的：集团通过制订公司战
3、略，统一和优化企业资源，统筹经营，控制公司战略实施，直接管理企业的生产经营活动或具体业务。条件：企业总部不仅是经营决策中心，还是生产指标控制中心。管理手段：主要是通过严格审核分析企业所有财务指标和经营表现，来追求企业经营目标的实现和企业的快速成长。,经营管控,7,集团总部管理人员多，规模庞大，涉及财务、营销、研发、市场、工程技术等；集团的管理任务涉及企业的方方面面，要制订人事制度，下属子公司主管和业务骨干的选拔、任免以及员工的招聘、培训、评级和薪酬等所有管理工作；在业务方面，从战略制订到实施几乎什么都管。由此可见，企业总部对下属单位提供的是全方位的服务。,经营管控模式下母子公司特点,8,前提：
4、下属企业业务相关性一般（可以）很小；目的及条件：由于企业业务相关性小，企业只好将主要注意力集中在企业的财务管理及其领导功能上，因此，企业总部一般被设计成投资决策中心；管理手段：主要是通过考核下属单位重要财务指标，来追求企业资本价值的最大化或企业财务的快速增长。,财务管控,9,集团管理人员少，其中大多数是财务管理人员。集团的主要管理任务是制订企业财务规划；负责企业的财务和资产运营（投资和撤资）；企业的投融资决策和实施监控（以决策为主）；外部企业的收购和兼并以及高层管理人员的任免。除此之外，企业总部基本不过问下属单位的生产经营情况。,财务管控特点,10,前提：下属各企业业务相关性高；目的及条件：公
5、司通过企业战略管控来实现企业的财务目标，因此，企业总部通常被设计成战略决策中心和投资决策中心。管理手段：主要是通过考核企业经营的重要举措以及重要的财务指标，来追求公司战略目标的实现和财务的快速增长。,战略管控,11,集团总部主要由战略管理和财务管理人员组成。集团的主要管理任务是，制订公司战略愿景和方向，指导下属单位的经营运作；审批下属单位的发展战略并整合分配资源；制订和协调重要人事政策以及高层管理人员的任免。除此之外，还要管理下属单位的战略方针和战略实施计划；管理控制企业中长期财务指标的实现以及统一组织实施技术开发。由此可见，集团总部对下属单位不仅要平衡企业资源，还要协调下属各单位之间的关系。
6、,战略管控型特点,管控模式的选择,70：30,60：40,50：50,40：60,战略管控 20：80,业务管控 80：20,30：70,分权,集权,财务管控 10：90,管控模式确立原则,依据企业的产业化情况（单元或多元）、区域分布情况确立管控模式目标。依据企业的成熟度、人员的综合素质水平，建立多阶段的过度性的管控模式，切忌一步到位。,管控模式建立原则,适合的管控模式,根据对全球企业的调查分析，集团管控模式一般划分为三种基本方式：运营管理型、战略管理型和财务管理型，但也可以裂变出多种模式,管理类型,财务管控型,财务战略型,战略管控型,战略业务型,业务管控型,分权,集权,管理类型,财务管控型,
7、财务战略型,战略管控型,战略业务型,业务管控型,分权,集权,管控模式的选择,总部发展状态,业务单元发展状态,多种经营化程度,运营管控型,战略管控型,财务管控型,控制类型,影响因素,业务领域管理的专业化程度,管理规范化程度,业务竞争区域,企业文化,发展状态,业务结构,管理成熟度,强大，充分发展的,弱的，发展中的,低,本地市场,低,粗放,集权文化,弱的，发展中的,强的，充分发展的,高,全球市场,高,规范,分权文化,在价值链上的相关程度,核心资源与能力,业务之间关联度,相同性,高,差异性,低,对集团的战略价值,战略重要度,高,低,职能专业化管理,业务流程化管理,岗位规范化管理,目标、计划管理,集团管
8、控模式选择,信息系统,集团战略定位,绩效薪酬管理,组织设计与管理界面划分,集团管控系统图,公司战略定位,1、集团业务组合战略2、集团发展战略3、集团竞争战略4、集团战略目标体系5、集团市场营销战略6、集团管理提升战略,组织设计,战略规划中心资源配置中心运营监督中心制度输出中心支持服务中心,利润增值中心运营管理中心生产管控中心质量管控中心成本管控中心,集团,子公司,管理界面划分与权责分配,“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”是国内外知名企业成功运作的基本经验,集权有道,分权有序,授权有章,用权有度,在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。首先应将与业务经营活动有关的权力下放到业务
9、经营单位。,对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。,关键权力集中在总部和关键领导人手中，以加强战略规划实施的推动力量、对公司经营活动进行总体控制和统筹安排公司的核心资源。,对于权利的使用要有制衡机制加以约束，既要防止权力过度集中，又要杜绝放权后权利的滥用和失控。,运营授权原则,目标计划管理,目标制定,集团目标,事业部目标,各部门目标,压力向下传递,授权标准,目标制定和责任判定的综合基本依据之一,计划制定,集团计划,事业部计划,各部门计划,各岗位计划,目标向上保障,相对完善的激励机制和约束机制是目标实现的基本保障。,薪酬管理,绩效管理,目标计划
10、管理,22,目标管理,集团公司目标,各事业部目标,各事业部目标,各事业部目标,各部门目标,各岗位目标,五部一室目标,各分管领导目标,23,计划管理,集团公司计划,各事业部计划,各事业部计划,各事业部计划,各部门计划,各岗位计划,五部一室计划,各分管领导计划,目标计划管理建立原则-2,设立公司总目标；组织优化及分工；逐级进行目标分解；实施动态管理（以计划管理为主线）过程监控目标达成情况直接与经济利益挂钩进行针对性培训，以提高员工的执行能力。,目标计划管理,依据企业管理成熟度，构建管控动态运作体系六大子系统,目标计划管理下的管控动态运作体系,预警管理子系统：监控企业危机征兆，干预措施和管理手段预案
11、化、流程化,经营例会子系统：经营管理确立例会体制，研讨解决各类重大问题。,业绩监控子系统：设计子公司绩效管理体系，经营者业绩与薪酬挂钩,职能派驻子系统：将隶属总部派往子公司相关人员纳入管理范畴,1,2,3,4,5,6,信息报表子系统：经常性的报告报表统一格式模版化，保障信息畅通,管控推动子系统：推动团队运作机制保障模式内部学习，PDCA循环改进,目标计划管理建立原则-3,目标计划管理,岗位规范化管理,组织系统,组织形态支撑战略的实现；明确总部与公司的管理界面，强化总部资源配置、目标绩效管控与风险防范功能；扩大子公司的经营自主权，增强子公司活力；建设责权利分工明确的组织系统，明确工作内容与工作方
12、式，做到“人归位、事归位”，走出目前管理困境，推动规范化的现代企业管理。,流程建立原则,简单、直接、有效。图文并用，便于员工理解和操作。编制流程以员工能看懂、会操作为规范原则；流程编制必须有始、有终，即，必须是一完整的事件流程。流程的关键控制点必须有记录体现，必须有统计和分析，以便日后的改进和完善。,业务流程化管理,职能专业化管理,项目管理设计规范技术标准技术文件标准化通用化,技术工艺管理,供应商管理价格管理质量提升计划管理物料控制,采购管理,生产计划质量管控设备管理现场管理成本管控,生产管理,质量体系质量标准质量策划质量控制质量改进,质量管理,设备规划设备履历设备规程设备维护保养设备维修,设备管理,1,2,3,4,5,财务管理体系建立原则,体系建立要系统：预算、核算、凭证、明细账、总账、统计表、汇总表、分析表、分析报告等，形成一个事前、事中、事后控制的完整体系。体系的每一关键控制点必须有规范的明确要求。各类记录格式必须统一。数据的记录必须完整、真实、连续，否则无法进行分析、控制和改进。财务管理人员必须做好以下三个定期工作：一是：定期对各部门人员进行财务数据整理方面的培训、指导；二是：定期进行现场监督检查，必要时进行数据的验证；三是：定期组织各相关数据的“三方对账”。,职能专业化管理,Q&A,
