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1、2007.11,1,培育员工归属感打造激情团队,Susan Yang2013-08,Shenzhen,2,2007-11,纲要,人才的选拔人才的培养人才的考核人才的激励倾听员工的心声顺畅的沟通和团队建设工作与生活的平衡如何管理人领导在管理人中扮演的角色企业文化的作用,3,2007-11,人才的选拔,让合适的人做合适的事，只有这样才能发挥他们的特长，做好这项工作的前提是成功的选拔。在选拔员工方面，成功企业当然当然做得也是非常成功的，它们以自己独特的方式选拔发展所需之人。,4,2007-11,人才的选拔,人才是企业的生命通过独特的人才招聘解决方案和专业的管理流程,确保公司吸收优秀的人才,不论是从专
2、业技能上,还是从职业道德上都要符合公司的要求,并能够在企业文化的熏陶下为公司贡献力量.人才选拔计划业务部门与人力资源部门在每年末制定。招聘渠道，初步面试，心理测评。人才选拔的决定因素是否持有与公司相同或接近的价值观。个人持有的价值观比掌握的知识技能更难改变,5,2007-11,人才的培养,人才是企业成功的奠基石，培养人则是奠基石的筑造过程。人非生而知之，人的知识和才能是通过学习和实践得到的，大抵成功的企业都会培养自己的人才，建立自己的人才库。提高了员工的素质，才能创造高品质的企业和得到滚滚的财富，百年树人的功业当然更将惠及后代。,6,2007-11,人才的培养,新员工接受公司价值观教育,感受公
3、司文化。其宗旨是为员工创建持续学习的环境,支持员工不断的成长,最终确保企业竞争优势的稳步提升。内部岗位轮换体系。鼓励员工在不同的工作环境下尝试新的具有挑战性的工作。支持员工的长期职业发展目标，共同制定相应的培训计划。,7,2007-11,人才的考核,通过专业手段对员工进行考核，以达到公司的既定目标。业绩管理程序支持公司战略和价值观的实施。业绩评估的成绩与阶段奖励计划的结果相联系。,8,2007-11,人才的考核,为什么我们需要绩效管理,9,2007-11,人才的考核,绩效管理流程图,目标分解工作职责,绩效反馈面谈,绩效评估,绩效实施和管理,绩效计划,评估结果使用,绩效管理循环,10,2007-
4、11,人才的考核,绩效评估结果的用途是什么用于薪资的分配和调整用于职位的变动用于员工培训和发展的改进计划作为员工选拔和培训结果的有效标准制定个人发展计划（IDP）,11,2007-11,人才的考核,个人发展计划的内容有待发展的项目发展这些项目的原因目前的水平和期望达到的水平发展这些项目的方式设定达到目标的期限,12,2007-11,人才的考核,个人发展计划的制定过程员工和主管进行评估沟通，使员工认识到哪方面做得好，哪方面做得不好帮助员工分析存在差距的原因以未来的工作目标为依据，找到最迫切需要改进的个人发展项目共同制定目标、计划、核查方式列出所需资源，,13,2007-11,人才的考核,终极目标
5、,人治,法治,人治,自治,被治,执行者，你,法律、伦理,14,2007-11,人才的激励,人的需求是多层次的，既有最基本的生存需求，也有高层次的自我实现，对各种需求的满足就有了对人的激励行为。激励员工应因人而宜，既可物质奖励,亦可精神鼓励，抑或二者兼而有之。激励还要选取适当的时机，适时的激励会挖掘员工潜在的能量，向更高的目标迈进。,15,2007-11,人才的激励,什么是激励鼓舞人们做出抉择并展开行动激励的含义调整情绪解决问题,16,2007-11,人才的激励,如何利用激励推动公司战略,17,2007-11,人才的激励,人生与企业的追求,18,2007-11,人才的激励,激励员工流程,19,2
6、007-11,人才的激励,目标与激励的强度,具有挑战性的目标才能最大激发员工的积极性“因人而异的目标”,20,2007-11,人才的激励,马斯洛需要层次理论,21,2007-11,人才的激励,McClelland的动机理论,成就动机,亲和动机,权力动机,每个人都潜在3种动机,员工在工作中付出多少努力取决于个人最强的动机是什么,给予有挑战性的工作和职业发展机会,给予融洽的工作氛围和公开表彰,给予物质奖励和职业发展机会,22,2007-11,人才的激励,激励的需要,23,2007-11,人才的激励,激励的公平性,24,2007-11,人才的激励,典型激励曲线,25,2007-11,人才的激励,激励
7、的类型1.物质激励2.精神激励,3.正向激励4.负向激励,5.长期激励6.短期激励,26,2007-11,人才的激励,27,2007-11,人才的激励,人的行为规律与激励工作,28,2007-11,人才的激励,职业生涯设计的作用可以深入地了解员工的兴趣、爱好、愿望与理想，采用相应的激励措施，满足员工的主导需求，使员工感觉自己是受重视的人，从而激发其主观能动性。管理者参与到员工的职业生涯设计中，帮助员工设计合理的职业通道，使员工的目标得以更快的实现，促进其积极上进，从而提高组织的工作效率。了解了员工希望达到的目的，管理者可以根据企业的发展与员工的具体情况来安排员工的培训与职位的更替，在满足员工需
8、求的同时培育企业的人才，使个人目标与组织的发展目标完美的结合起来，促进企业与员工的共同发展。,29,2007-11,30,2007-11,人才的激励,多种内部奖励计划和机制，重奖那些在公司价值观上有突出表现的员工。建立员工对公司的归属感和企业自豪感,31,2007-11,人才的激励,零成本激励艺术尊重是核心管理者要注意行为的“垂范激励”管理者要注重增强亲和力的“融通激励”管理者在布置工作时要注重“责任激励”管理者在决策过程要注重“参与激励”管理者要注重员工发展的“目标激励”管理者要注重“后院激励”,32,2007-11,人才的激励,自尊的结果,33,2007-11,人才的激励,有效激励从理解偏
9、好入手风险补偿激发动力传统经济学有关个人偏好的假定薪酬激励的三种含义：一是工资水平随着工作量的增加而递增；二是收入越高激励成本也就越高；三是确定额收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险的人需要得到的补偿越多。把害怕风险的人放在固定薪水的位置上，而把愿意承担风险的人放在收入波动较大的位置上。,34,2007-11,人才的激励,有效激励从理解偏好入手奖惩激励善用心理卡尼曼理论卡尼曼通过运用感知心理学分析方法研究人类的分析决策行为得出：人的心理其实非常复杂，当所得的比预期的多时，人们会非常高兴，而当失去的比预期的多时就会非常愤怒痛苦，关键在于这两种情绪是不对称的，人们在失去某物时愤怒痛苦的程度远
10、远超过得到某物时高兴的程度。采用升职、加薪等奖励的办法时要特别谨慎分析决策时，心理参照系的选择非常重要,35,2007-11,人才的激励,两大动力的平衡,自我动力,超我动力,富了和尚穷了庙,穷了和尚富了庙,员工行为,组织目标与个体目标的整合,36,2007-11,人才的激励,员工行为管理的实质员工行为管理的主要内容：1.使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标”。,37,2007-11,人才的激励,让员工变得更投入影响员工投入度的因素与直
11、接领导沟通不力员工觉得企业根本不关心自己-打击了员工的士气员工的情绪是影响投入度的最基本因素之一员工对工作的感受与员工遭遇的态度有很大关系 公平的待遇 工作条件的好坏,38,2007-11,人才的激励,“上不封顶，下有保底”的行为空间,39,2007-11,人才的激励,是什么使员工对自己工作感觉好或者差在预定目标上取得的具体成就；完成了某些事情，或者至少取得了一些具体的进步；获得了别人的认同或者得到别人关心、重视；符合个人的兴趣与爱好；受人瞩目；对别人或自己拥有的选择、行动和决策的控制力、影响力与权力；进行选择和行动的自由；按照自己的基本信念和价值观行事；与较为诚实、可敬或高尚的企业或个人进行
12、交往。,40,2007-11,人才的激励,让员工变得更投入如何提高员工投入度从一个基本步骤开始：询问员工的感受支持个人创新和团队合作的企业文化 让员工参与管理关心员工职业发展让员工感到自己的建议受到了重视 营造一个富有意义的工作场所 提供具有挑战性的工作提供培训和升职机会通过授权让员工承担更多的义务,41,2007-11,人才的激励,让员工变得更投入很多工作必须由一线主管来完成，因为他们和团队、员工联系最紧密，而团队和员工与用户联系最紧密，是推动企业发展的最大动力。,42,2007-11,倾听员工的心声,企业由人组成，企业的发展更是离不开人。员工的事同时就是企业的事，关心照顾退休员工会使在岗员
13、工安心工作，关心有困难的员工会使他们对企业更加忠诚。只有上下同欲，关心员工，才能形成团结向上的气氛，共同进步。,43,2007-11,倾听员工的心声,重视与员工的沟通，并保持畅通的员工意见反馈渠道。员工满意度调查门户开放政策员工基层座谈会员工心理援助计划,44,2007-11,畅通的沟通,人是生活在社会中的，必须与他人进行交流沟通，人情就成了不可或缺的内容。尤其是以中国文化为底蕴的大陆企业，人情的特殊意义表现得相当突出。,45,2007-11,畅通的沟通与团队建设,团队合作与沟通，“分享”非常重要。领导带动团队参与决策过程鼓励员工团队合作组织集体外出活动,以部门为单位的团队培训。加强团队成员间
14、的相互了解，增强团队在受到冲击时的抵抗力和聚合力。,46,2007-11,畅通的沟通与团队建设,团队的7因素理论团队模型,47,2007-11,畅通的沟通与团队建设,团队会面临的障碍和困境失去动力和热情、困惑、无助感失去了方向和目的没有诚意的、无条理的、非建设性的讨论冷嘲热讽和互不信任不承担责任,48,2007-11,畅通的沟通与团队建设,对障碍的认识任何具体的障碍要造成威胁，凭借的都是障碍本身的难度，但同时也取决于团队的准备程度和能力。作为一个业绩单位，团队在足智多谋和灵活多变方面超过了所有个人和较大型的组织群体，团队会利用这两个特点克服障碍实现业绩。潜在的团队甚至伪团队都能摆脱困境，只要它
15、们能把障碍同他们具体的业绩目标联系起来。,49,2007-11,畅通的沟通与团队建设,摆脱困境的方法回顾团队的基本要素争取小胜输入新的信息和方法利用指导人员或培训更换团队成员，包括更换领导,50,2007-11,畅通的沟通与团队建设,建设学习型团队十四大方法-1在团队成员中培养自豪感让团队成员确认他们所在的团队是最优秀的只要可能，就给予认同和赞美提倡团队的题辞、名称、象征符号和口号通过考察和发扬团队的历史和传统价值,确立团队荣誉为一个共同的目标奋斗鼓励团队成员共同参加业余活动,51,2007-11,畅通的沟通与团队建设,建设学习型团队十四大方法-2实行参与式管理做任何事时保持快乐留意正在发生的
16、事，并采取行动进行修正和利用在任何时候都要以身作则持个人的正直通过关心下属，建立相互信任奉献而不是索取，同时激励别人也这么做,52,2007-11,畅通的沟通与团队建设,成功领导一个团队的七大方法你要成为一名优秀的教练和老师让管理成为一种生活方式，要天天去做平易近人，与你的队员之间保持公开坦诚定期或不定期召开恳谈会不要放弃任何肯定别人成绩的机会需要批评时，立即去做，并注意方法保持铁的纪律,53,2007-11,畅通的沟通与团队建设,有效的领导者注重贡献注重贡献是领导者有效性的关键有效性表现在个人工作上；有效性表现在人际关系上；有效性表现在管理工具的运用上。注重贡献可以让领导者从看局部上升到看整
17、体注重贡献可以让领导者把注意力移向“外界”,54,2007-11,畅通的沟通与团队建设,有效的领导者发挥人之所长组织存在的唯一目的是发挥人的长处领导者的任务就是利用每个人的长处，作为共同取得成效的基础用人原则：发挥人的长处，而非克服人的短处,55,2007-11,畅通的沟通与团队建设,领导者发挥人之所长的秘诀：在用人之长时应能容人之短用人之长时不能短视而不见,56,2007-11,畅通的沟通与团队建设,励德管理法励精图治 德行天下 励运用好激励机制 精把握好心理因素，精神比物质更重要 图策划是管理成功的前提(使命、愿景、行动方案)治建立管理的平台与系统 德以德服人，得人心者得天下 行坐而思不如
18、起而行，行者常至 天顺呼天意，遵守规律，敬畏自然 下深入顾客了解需求，使顾客满意,57,2007-11,畅通的沟通与团队建设,如何成为优秀的团队教练对教练的深刻理解全面沟通绩效导向伙伴关系向导角色因为有爱,教练的9大特点以信息为基础重点在绩效上速度要慢一些需要对话更要用心需要谦卑需要平衡需要负责,58,2007-11,畅通的沟通与团队建设,教练的3个阶段基础阶段:联系、委任、观察、准备学习环:表述目的和请求许可提供你的反馈信息提问与倾听分享你的相关经历（如果需要）利用对话来增长知识,59,2007-11,畅通的沟通与团队建设,教练的3个阶段推进行动阶段强化积极面建议可能性要求一个具体的行为要求
19、行为和阐明影响获得行动承诺，提供支持,60,2007-11,畅通的沟通与团队建设,教练的4个关键技巧分享与反馈提问与倾听给予建议探求可能性,61,2007-11,工作与生活的平衡,通过活动帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展，从而提高员工的生活品质和工作绩效。改善管理，建立起良好的人文环境，提升企业形象。,62,2007-11,如何管理人,如何成功企业的员工管理有一个最大的共同点，那就是“以人为本”，所有的管理最后都会归结到对人的管理上。严格的制度可以使每位员工按章办事，减少了无原则管理的麻烦，减轻了事必躬亲的负担，也形成了良好的工作氛围。,63,2007-11,如何管
20、理人,企业在员工管理过程中应遵循的准则1.首先做员工的朋友，再做员工的上司人是社会的动物，而公司是一个社会的机构。要充分信赖下属员工们通过与自己的同事建立相互依赖的人际关系、朋友关系而获得重要感情补偿。员工相互关系的质量和深度，以及员工的相互信任对他们的去留往往产生决定性的影响。热爱员工，理解员工,64,2007-11,如何管理人,2.让员工明确你对他的工作期望和要求 期望和要求是员工不断促进自身进步的动力和源泉告诉员工必须要达到的工作目标是什么，然后让每个员工各自决定达到目标的途径，最后再一起商量并确定完成目标最好的方法。根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要，实行不同的管理方式。充分
21、承认并珍视每个员工在风格和节奏上的不同，并让员工充分发挥各自优势，同时还鼓励员工对工作负责。希望每个员工都感受到取得成就的压力，界定目标使员工既感到压力，又感到有成就感。,65,2007-11,如何管理人,3.让员工做他们最擅长做的事情一个人惟有用其所长才能充分实现他的价值。了解员工并能让他们做最擅长的事，是当今公司和经理们面临的最重要的挑战。员工能发挥他们特长的基础是将个人才干（思维、感觉和行为模式）、技能（他会干什么）和知识（他知道什么）与他们的工作相结合。,66,2007-11,如何管理人,4.因工作出色，不吝言辞当面表彰和赞扬员工认可和表扬就像一支兴奋和催化剂，以及由此而产生的成就感，
22、让人充满激情和干劲。表扬和认可已成为一种新的沟通方式，用来向员工传达公司关注的重点和要求。要注意对待犯错误员工的态度。,67,2007-11,如何管理人,5.关心员工的个人情况，包括他们的困难关心员工从两方面入手，一是关心员工的家庭，一是关心员工本身。一些离职的员工往往并不是要离开公司，而不是要离开对他们漠不关心的经理。真心关心他们的员工,并在最短的时间里发现员工的才干、长处、个性、特性和要求,包括他们的困难。通过他们最有效的方式向员工沟通和传达，以获得他们的真心接受和理解。,68,2007-11,如何管理人,6.经常鼓励员工，给他们发展的空间 为员工提供充分的发展空间。发展就是在机会来临的时
23、候，让员工了解自己抓住机会，展现自己的才华和优势，去获得更高的职位、更优秀的职业、更适合于自己发展的行业等。不能越俎代庖。员工都希望尽情地发挥工作才能出来，成为促进企业成功和进步的一分子，渴望通过自己辛勤的工作成为企业“重要的人”和“有用的人”。不要轻易否定员工的才干，如何让员工满怀责任感和使命感，并采取最积极的心态去完成工作。,69,2007-11,如何管理人,7.跟员工谈论他的进步企业的基层员工和高层管理者们一样肩负着企业的重任。一个优秀的员工，追求进步的精神要远比技术技能和智商重要得多。优秀的经理应对员工的进步“看在心里，讲在口里”，和员工保持沟通并给予一定的工作示范、辅导和表扬，使员工
24、在默默无闻和单调乏味的工作中得到工作的乐趣并增加信心。,70,2007-11,如何管理人,8.善于倾听员工的意见或建议，在工作中尊重并采纳员工的意见 优秀的经理会定期向员工咨询，继而确保对重大决策的意见包括一线员工的意见都能收集到。优秀的企业会很重视员工的意见，鼓励员工自由交换和相互倾听思想进行加工和完善。并不是所有的思想都能成功实施，但完善思想的过程本身却有神奇的效能，它能增强员工对公司的信心，使他们确信他们的努力使公司变得更好。,71,2007-11,如何管理人,9.致力于高质量的工作 员工更希望看到他的同事们和领导一样对工作质量精益求精。管理者们如果在客户（员工）面前对解决一个“质量”问
25、题采取坚定、执着、认真的积极态度。客户（员工）会非常佩服并且其忠诚度也会提高。把“追求精益求精的工作质量”看作挑战，继而改进工作流程、效率、技术、设备、产品和服务，并提高和改善企业的管理水平和企业文化。,72,2007-11,如何管理人,10.创造机会并帮助员工学习和成长 要留住员工，不是把他们绑在公司里，而是要为他们插上奋飞的翅膀。优秀的企业会创造持续不断的机会让员工学习和成长,为不同员工制订各自不同的必修课程培训计划。培训一方面可以使员工具备自我发展的能力，还会增强员工对企业的向心力和凝聚力。,73,2007-11,如何管理人,11.建立严格的管理制度是保证企业员工稳定的根本。经营者要有“
26、全员经营”里念。要有一位得力的“老板”。“老板”是否得力，直接影响着某些有才能的员工的工作情绪。它是抑制员工流失、引发企业危机的重要因素之一。采取措施，防止竞争对手挖“墙角”。企业要满足员工的五种需求，保全自己的员工，消除可能由人员流失引发危机的隐患。约束离职人员的某些行为。,74,2007-11,如何管理人,11.为员工提供优良的工作环境 良好的环境能够使人心情舒畅，更容易出现积极向上的凝聚力和相互信任的气氛。轻松自由、精诚团结的企业里，员工的才干能得到充分的发挥，而充满压力和竞争的环境也许激发出连自己都不相信的潜能。,75,2007-11,如何管理人,树立良好的企业文化及组织气候提供足够的
27、员工教育训练及生涯规划建立企业内团队合作的精神人员经营共识训练改善组织气候及企业文化培养团队合作精神建立经营理念的共识企业组织自我诊断及改善持续追求企业的成功及卓越,76,2007-11,如何管理人,组织气候的评量构面公司规章制度鼓励创新冒险决策自主空间公平公正公开家庭事业风险同事相处融洽,互助解决困难绩效标准明确没有争权冲突认同感向心力分享愿景价值富弹性应变强,77,2007-11,如何管理人,建立经营理念的共识确立公司愿景及使命建立公司短中长期经营目标塑造适合公司企业文化的价值观以7S理论来验证经营理念的可行性,78,2007-11,如何管理人,7S(Mckinsey 1980)Share
28、 Vision 分享愿景Strategy 策略规划Structure 组织架构System 作业流程Style 管理风格Staff 适才适所Skill 员工技能,79,2007-11,优才管理,优才管理的目标,80,2007-11,优才管理,优才管理流程,81,2007-11,优才管理,优才管理七步法1.准备工作管理层认同的范围、结果、任务和责任2.企业战略发展方向和优才需求优才对于未来企业战略发展方向的意义3.组织评估识别当前和未来组织的工作确定关键工作职位,82,2007-11,优才管理,优才管理七步法4.优才库的评估当前优才库的评估了解外部优才5.优才管理体系组织优才图创建接班人计划个人
29、反馈,6.发展计划建立发展计划并跟踪7.评估评估并分享成功经验,83,2007-11,优才管理,人才组合“飞行路径”,潜能,现在的业绩,84,2007-11,优才管理,高绩效人才的留才措施,85,2007-11,优才管理,“11”人才计划,核心价值 信任与尊重 成绩与贡献 正直 团队写作 灵活与创新 速度 顾客如有,战略与实践 走动式管理 目标管理 门户开放政策 员工指导政策 挽留政策 安全/环境,企业目标 利润 客户 专业范围 增长 员工 管理 公民权,国美之道,86,2007-11,领导在团队中扮演的角色,管理与领导管理是把事情做对，领导是做对的事情；管理是解决问题，领导是不让问题产生，或
30、消灭于萌芽；管理=管好+理顺，领导=带领+指导（辅导）；管理=规范化，领导=创新；管理基于事实，领导基于价值观；管理是提供方案，执行决策；领导是做决策，监督执行。管理是推力和支持力；领导是拉力。,87,2007-11,领导在团队中扮演的角色,卓越领导者应具备的核心素质E4Energy(活力)个人精力充沛有行动的冲劲Energizer(激励)调动和鼓励他人的能力富有感染力的热情使组织的潜能发挥到极至Edge(敏锐)竞争精神对速度有与生俱来的追求坚定的信念和大胆的支持Execution(执行)达到目标,88,2007-11,领导在团队中扮演的角色,来自卓越领导者的6大建议成绩专家归属挑战和眼光良师
31、益友/支持者/模范全球化经验/文化宽度,89,2007-11,领导在团队中扮演的角色,吸引追随者的七大法宝让其他人感觉受尊重树立你的远见待人如己对你自己和下属的行为负责在公开场合表扬和私下批评花时间去看和被看到运用竞争,90,2007-11,领导在团队中扮演的角色,91,2007-11,领导在团队中扮演的角色,让员工全心全意地支持自己是领导艺术的最高境界。员工的支持分为四种类型政治支持:员工为了获得某种回报而给予的支持理性支持:员工在思想上支持、认可某个好理念情感支持:员工处于强烈的感情认可而给予的支持精神支持:员工对一个非常崇高的目标或使命的支持,92,2007-11,领导在团队中扮演的角色,支持的四种类型四种类型互相渗透底部为最低层次的支持顶部为最高层次的支持,93,2007-11,赢得支持的十种领导能力,94,2007-11,企业文化的作用,企业文化的内涵企业成员间达成的团队心理契约契约有两种：法律的和道德的。每个企业都有自己的核心价值观。核心价值观是企业的一种“德”的标准，员工以此与企业形成一种心理契约。核心价值观也标志着一种选人用人机制。,95,2007-11,企业文化的作用,2007.11,96,谢谢各位！,
