人大-平衡記分卡（2） .ppt

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1、平衡记分卡（2）,中国人民大学劳动人事学院,Prof.F,第三部分,导入平衡记分卡需要注意的问题,一、高层管理者的充分参与,高层管理者的充分参与与上下沟通，是导入平衡记分卡能否成功的关键保证。,1、战略方向,2、主持关键绩效衡量的指标体系3、上下的信息传递，确保人人皆知4、政策支持和过程控制,二、防止目的单一化,为了确保平衡记分卡功能的发挥，防止把平衡记分卡仅仅当作考核的手段来使用。,1、目标的导向和资源的分配,2、过程的控制，包括不断的反馈和评估，,而不仅仅满足对结果的衡量,3、防止实施过程中的指标单一化倾向,三、指标选择与标准,1、指标与目标的一致性,2、指标对目标实现的保证性,3、指标标

2、准的明确与衡量手段的可靠,4、指标的权重大小要确切反映平衡的利益,价值判断,5、与报酬的联系要具有激励作用,100：130或100：140,最差,预算计划,目标,优秀,指标,权重,50,60,70,80,90,100,110,120,130,140,得分,客户满意度为每个家庭服务的次数存款增长率效率初始投入资本回报率,四、制度与程序的保证,1、每一关键指标必须有实施方案的保证2、每一个人对自己的指标体系有确切的认,识和确保完成的保障措施,3、必须有制度保证每一个管理者关心下属指标完成情况和对执行结果的时时反馈,4、管理者必须有能力使下属保持持续的热,情和团队的合作,第四部分,平衡记分卡应用案例

3、讨论,GE的关键成果领域指南,1、盈利能力（财务方面）2、市场地位（客户方面）3、生产率（内部经营方面）,4、产品主导地位（内部经营方面）5、员工发展（学习与成长）6、员工态度（学习与成长）7、公共责任（客户方面）,8、短期与长期目标的平衡（核心目标）,1、盈利能力,指标承认资本投资对盈利的贡献,指标承认人的工作和努力对盈利的贡献指标承认“公司生存的现实,指标为使各分部的管理人员按公司最大利益作出经营决策提供服务,主要考虑,投资回报率销售利润率,利润增加/销售增加,2、市场地位,市场包括直接竞争和非直接竞争的产品市场包括行业和所有国内竞争者的销售额市场包括进口额和国外销售者在国内的竞争市场是否

4、包括出口额,市场是否包括垄断销售额,市场是否按分销商、零售商还是最终消费者的销售量,主要考虑,各类产品占以上各类市场百分比，货币或产品单位,3、生产率,各类输出与输入的比率关系,主要考虑,资本输入对输出的比例关系人工输入对输出的比例关系注意：,从指标中消除由供应商所贡献的,生产率提高,4、产品主导地位,每种产品和竞争者产品相比以及与公司标准相,比的结果如何,公司的研究工作应该在哪方面展开,是通用公司还是竞争对手首先引入基础性产品,及其后续变化,主要考虑,评估程序主要关注质量，而不是数量。由专家进行。而且保证输入标准和输出标准的一致性。,5、员工发展,每一职能对公司各方面的方案和管理原则的理解方

5、案 保证每个员工获得适当的岗位和升迁机会,提供为员工发展所开展竞争和创造性所需要的激励,1）为发展员工所建议的技术,2）为培训员工取得关键位置的任职资格3）评估各部门实施员工发展方案的影响,主要考虑,员工晋升数量/同期可晋升员工数量,各部门员工业绩不变、提升和下降的比例,6、员工态度,利用统计方式：流动率、缺勤率、不满意数量、迟到率、事故发生率等。但是，这种方式不能提供：,1）潜在原因的信息,2）指标反映在危害发生之后,3）直线管理者倾向弱化它们的重要性，并将其,责任推到人力资源部门,4）某些指标显示的不利趋势可能源于外部，而,不是管理不善。问卷方式衡量：,7、公共责任社会的好公民、遵守法律、

6、商业道德,股东分销商和小贩工厂社区,8、短期与长期目标平衡,对以上7个部分的指标进行短期与长期盈利关系的分析，绝不容许短期利益影响长期利益。,案例：个人均衡计分卡（节选）公司目标,在7年内使公司价值翻番,实现比资本成本高2%的内部报酬率,1995,以平均每年2%的速度增加公司具体目标余1996 1997 1998,在下个10年中将产量和储备提高20%均衡计分指标1999 1995,经营单位具体目标199 1997 1998,1999,团队/个人目标与新举措1、,6财 务,100,120,160,180,250,盈余（百万美,元）,100100,45085,20080,21075,22570,净

7、现金流间接费用和营业费用,2、,业 务,100100100,7597105,7393108,7090108,6482110,每桶生产成本每桶开发成本年度总产量,3、,团队/个人测评指标1、2、3、4、5、姓名：单位/部门：,目 标,4、5、,最差,预算计划,目标,优秀,指标,权重,50,60,70,80,90,100,110,120,130,140,得分,客户满意度为每个家庭服务的次数存款增长率效率初始投入资本回报率,报酬比例板0-69 070-79 2%80-89 3%90-99 4%110-109 5%110-119 6%120-129 7%130-139 9%140+12%,总分：,建立

8、平衡记分卡举例企业发展目标和策略提高净资产回报率财务方面,客户方面,提高市场份额,提高企业盈利水平,提高客户盈利,提高资产利用率,控制合理的财务结构,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高技术,提高对市场的,提高客户关系,提高供应链管,提高职能,内部营运方面,创新水平,洞察力,管水平,理水平,管理水平,建立并持续改善流程和制度提高整体劳动生产率学习与成长方面,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,建立关键成功因素与绩效指标举例企业发展目标和策略提高净资产回报率财务方面,客户方面,提高市场份额,提高企业盈利水平,提高客户盈利,提

9、高资产利用率,控制合理的财务结构,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高技术,提高对市场的,提高客户关系,提高供应链管,提高职能,内部营运方面,创新水平,洞察力,管水平,理水平,管理水平,建立并持续改善流程和制度提高整体劳动生产率学习与成长方面,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,加速应收帐款周转率,应收帐款周转率过期应收帐款比率坏帐比率每位销售员应收帐款周转率存货周转率,销售部门销售部门销售部门销售部门储运

10、部门/生产部门,提高资产利用率,总资产周转率,加速存货周转率,材料周转率,储运部门/生产部门,提高固定资产周转率,产成品周转率在建工程按期完工指标,生产部门/销售部门企业发展部门,核心指标一般指标,固定资产利用率,公司,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素提高大客户的满意度,关键绩效指标大客户的满意度,主要负责部门销售部门,加强经销商管理，维护市场稳定,市场上由于经销商造成的冲货次数对冲货进行制止的反应速度,销售部门销售部门,提高最终客,最终客户,提高市场所需要的产品向客户提供高质量的产品,最终客户对产品评分的平均值产品退货率,技术开发部门技

11、术开发部门,户满意度,满意度,产品价格发生变化的平均周期,销售部门,制定并维护合理的市场价格,产品价格发生变化的平均幅度,销售部门,向客户提供高质量的售后服务及时反馈客户提出的意见,售后服务客户满意度对客户意见进行反馈的达成率最终客户满意度调研次数,销售部门销售部门销售部门,核心指标一般指标,提高客户满意度调研水平,客户满意度问卷的质量评定级别,销售部门,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高技术创新性,新品开发上市的数量国家专利的数量,技术开发部门技术开发部门,提高技术创,技术创新综,新水平,合指数,提高

12、技术开发的有效性缩短技术开发的周期,新品计划销售收入的达成率新产品开发周期,技术开发部门技术开发部门,核心指标一般指标,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键绩效指标,关键成功因素开发合理有效的培训计划,关键绩效指标培训计划制订的及时性和质量,主要负责部门人力资源部门,确保员工参加适当的培训,每个员工每年的平均培训时间员工培训参加率,人力资源部门人力资源部门/各部门,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,组织有效的培训合理控制培训费用,培训满意度员工计算机培训的平均时间管理人员企业管理培训的平均时间培训费用占销售额的比例,人力资源部门信息技术部门企业发展部门人

13、力资源部门,核心指标一般指标,xx公司的远景,核心宗旨,帮助顾客成功！,通过我们不断创新、经验积累和流程优化，开发和利用世界上先进可靠的信息技术构建企业应用软件产品，成为卓越的企业信息系统解决方案供应商，帮助世界范围内的企业强化互联网时代的管理竞争力，帮助顾客成功。,XX公司的价值观尊重同事，保障人格平等,爱心 诚信 创新,加强团队合作尊重内部和外部客户，加强客户服务意识关心同事，关心同事生活，关心同事成长对工作负责，对顾客负责同事之间进行直率与坦诚的沟通言行体现高度职业化并符合商业道德开放的态度，即对同事和任何新生事物持欢迎、接纳和鼓励的态度鼓励创新性的行为、新的想法和富有一定的冒精神建设具

14、有公平竞争的工作环境提倡知识和信息的共享，互相学习，共同成长鼓励自由和公开的沟通观念、技术、产品、组织和管理等方面的创新速度和效率的创新,什么是好的指标？(一),简单每个人都能理解切合实际、容易实施 可跟踪可定期获得数据 可靠可跟踪真实进展 数目有限注重几个关键指标 关注,SimpleUnderstood by EveryoneEasy to ApplyTrackableData is available regularly.ReliableTracks True ProgressFew in NumberFocus on a few key measures.Focused,只衡量有影响力的

15、关键方面Measure What Matters.,什么是好指标？(二),平衡多方面,BalancedMultiple Perspectives,确保有跟踪进展的，也有关注问题的指标(如错误率、失败率、投诉等)Make sure there are measures that track progress as well asthose that focus on problems(error rates,failure rates,complaints,etc).,战略性,Strategic,实现目标而非控制人员Achieve goals rather than control people

16、.指标是一种沟通-为实现目标必须做些什么The measure communicates what you have to do to achievegoals.绩效驱动指标和结果指标的结合Combination of Performance Driver Measures andOutcome Measures领先”指标 vs.“滞后”指标,创新程序,平衡计分卡-思考的出,发点,Norton&,财务：股东如何看待我们客户价值原则,经营收入增长 新经营领域的收入 较成熟的市场上，增加占有率基础,ROI利润全面解决方案的提供者,Kaplan生产率和资产利用率 项目的利润率 员工劳动生产率 现金流

17、与众不同的特点,：客户如何看待我们,满足客户寻求的质量方案 可靠、全面、而便捷的支持 定价结构,寻求客户反馈-唯一的个性化的软件/系统以满足需求 良好的客户关系/合作管理,内部流程：为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色,使客户价值最大化程序研发-发明 客户方案发展方案发展 客户关系管理加快产品上市速度 客户咨询/售后服务JVs/伙伴关系/联盟 和支持,运作程序 有效运作 项目管理,建立经营程序 财务及市场信息收集和分析 品牌管理,外部关系管理程序 政府关系影响IT和互联网规定和政策 政府关系影响获得研发预算的份额 股东关系,战略胜任能力,敬业而具有竞争实力的员工知识共享,一致性和氛围,学习

18、和发展：为了实现目标，我们必须如何学习和发展,领导胜任能力管理胜任能力技术胜任能力核心胜任能力-反映金蝶价值观和欲求文化的行为,关于客户和客户需求 客户想法传递到研发部门 可“再用”的观点/知识从组织的一部分传递到另外部分,人力资源体系使员工行为与企业发展相一致，并吸引和留住核心员工 员工满意度,Financial Perspectives,Key FinancialOutcome关键财务目标,财务维度Revenue Growth销售收入的增长Return回报CapitalInvestment资本投资,Existing Markets现有市场Existing Products现有产品Exist

19、ing Delivery Mechanisms现有生产流程New Markets新市场New Products新产品New Delivery Mechanisms新生产流程Cost Control成本控制Market Penetration市场渗透JV-Acquisition企业购并,Value,Product/Service Attributes,Image,Relationship,Functionality,Quality,Price,Time,Customer Perspectives客户维度Value价值,Product/Service Attributes产品/服务特性,Image

20、形象,Relationship关系,Functionality功能化,Quality质量,Price价格,Time时间,Innovation Cycle,创新周期,Operation Cycle,运营周期,Customer Service,客户服务,Customer Need,Identification,客户需求确定,Identify the,market/,Create Service,Offerings,确定市场并,定位产品,Develop&,Launch,Products/,Services,开发并发布,产品与服务,Deliver the,Market and,Market and P

21、roducts and,Sell the Product,Services,产品推广与销售 提供产品和,服务,Service the,Customer,客户服务,Customer Need,Satisfaction,客户需求满足,Internal Process Perspectives内部流程维度Value chain should reflect the core business processes:product development,customer acquisition/retention,fulfilment,customer service,etc.价值链应当反映关键业务流

22、程：产品设计，客户获得和保留，实施，客户服务，等。Objectives should relate to the core processes or theintegration of processes.目标应当与关键业务流程和流程的有机整合相关。,Innovation Cycle创新周期,Operation Cycle运营周期,Customer Service客户服务,Customer NeedIdentification客户需求确定,Identify themarket/Create ServiceOfferings确定市场并定位产品,Develop&LaunchProducts/Ser

23、vices开发并发布产品与服务,Deliver theProducts andSell the Product Services产品推广与销售 提供产品和服务,Service theCustomer客户服务,Customer NeedSatisfaction客户需求满足,=,Learning and Growth Perspectives学习和发展维度,Organization learning,Enhance of current skills提高当前技能水平,f(employee competencies,knowledge&technologyassets,climate for act

24、ion)Capability能力,Skills andCompetencies技能和能力Technology,Cross functional orientation跨部门拓展Commercial&business acumen商业经营的敏锐判断Equipment&processes设备和流程,组织学习=f(员工能力，,技术,Standardized&statutorilycompliant procedures标准化、合理化的流程和步骤Latest industry trends-,知识与技术资产，工作氛围),ConsumerUnderstanding理解客户,domestic&intern

25、ational最新行业动态-国内外Value added&innovativeproducts增值与创新的产品,战略目标的衔接：Z理论,Financial财务And we will keep/getmore business我们将维持/获取更多的业务Not the rightplace to start非恰当起点Organization组织Doing the right things进行恰当的工作,Customer客户Customers wouldbe delighted客户将对感到高兴Enabling Capabilities必备能力If we have the rightskills an

26、d technology如果我具备恰当的技能和技术The right placeto start恰当起点,确定战略衡量指标,针对每一个战略目标需要确定哪些驱动因素和成果指标？,Measures exclude operational indicators 指标不包含日常运营指标,Driver measures are most likely to affect accomplishment of,objective,驱动力指标大多影响目标的完成,Outcome measures show the extent the objectives would be,achieved,成果指标展现目标完

27、成的程度,保障驱动力指标和成果指标具备充分的平衡；他们准确描述战略目标完成所必需的因果关系,确定指标应基于：,Ability to influence value creation 有能力影响价值创造 Impact/influence on the organization 对公司具有影响力度,Control/influence over its accomplishment 对目标完成具有控制/影,响,Measurability 可衡量性,Each Measure Drives a Financial Result每一指标促进一种财务目标Financial 财务,Increase Retur

28、n提高回报,Market share 市场份额 Revenue growth 销售额增长 Cost control 成本控制,Market Share Growth增加市场份额,Broaden Revenue Mix扩大收入组合,Customer 客户Share of segment 客户群落的份额 Revenue mix of product and services,Increase customer confidencein our business and products增强客户对于我们经营和产品的信心,产品和服务的收入构成比例 Customer Satisfaction Surve

29、y客户满意率调查 Depth of Customer Retention 客户关系深度,UnderstandCustomer Segment理解客户群落,Develop new products新产品开发,Cross sell the product line跨产品线销售,Process 流程 Product development cycle产品开发周期,Consulting service cycle,Employee Satisfaction员工满意,Learning 学习,实施周期,Improve customerinformation system改进客户资料系统,Broaden c

30、ompetenciesand skills 提升能力,Performance measurementAlignment业绩指标体系的协调,Knowledge database知识数据库 Employee Satisfaction Survey员工满意率调查 Employee profile enhancement人员素质提升(培训与配置),平衡计分卡-XX公司Norton&KaplanROI/利润率,财务,销售,成本,资产利用率,股东如何看待我们,营业收入,利润,全员劳动生产率=产值/全员,现金流 资本运作,人均营业收入,AR/AP,客户价值原则客户如何看待我们,行业市场的保持和开拓 国际市场

31、的开拓 国内市场大中小客户之比 客户保有率 客户满意度,成本高效运作服务、交货期、价格、品牌、质量、R&D,内部流程,产品与服务之比创新程序 客户管理程序,运作程序,法规与社会,为了实现目标，我们必须在什么方面表现出色,新业务中央研究院新产品开发与国外企业的合作,渠道大项目的开发 服务 客户关系管理,市场开发质量控制生产制造流程交货：物流分配,安全与健康生产 环境 政府/公共关系,敬业而具有竞争实力的员工,学习和发展为了实现目标，我们必须如何学习和发展,胜任能力 核心胜任能力 可转换(管理)胜任能力 技术胜任能力：专业知识培训,技术支持战略管理系统 ERPISO9000CRM知识分享,公司文化

32、沟通团队协作员工敬业度/士气绩效管理,信息数据库/网络,平衡计分卡的不足,1、一开始比较烦琐，因为它遵循SMART原则，即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、具有相关性的（Relevant）、有时间限制的（Time-based），量化和衡量困难；,2、考核数据采集的成本和工作量需要ERP系统，否则非,常困难，无法跟着众多的指标；,3、组织结构和组织战略变化，平衡计分卡也需要配合进,行调整，改变成本高；、,4、确定绩效的衡量标准更加困难，因为它不能指导管理,者如何才能实现目标,5、彻底执行困难。,微软公司的中期述职制度,微软公司中期述职

33、内容,1.总经理记分卡 2.收入增长分析 3.上半年结果,4.策略与措施-用户/合作伙伴满意度 5.策略与措施-商用 WINDOWS 6.策略与措施-LOB,7.策略与措施-知识管理 8.策略与措施-在线业务 9.本财年预测 10.附录,1.总经理记分卡,1.组织结构,总人数及其在各部门的配置（上各财年期末人数，上半年批准人数，实际人数，本财年计划，本财年批准，本财年需求）,组织结构,组织健康指数（上财年实际，本年实际，本年计,划，地区平均）,3个最重要的问题及解决措施,半年人员变动情况（低于7%或高于15%，组织是不,健康的）,2.不足/成绩,3.市场数据（最重要的表格，述职花时间最多）,经

34、济指标（汇率，实际汇率，通胀率）,市场容量（上年实际，上半年实际，本年预测）市场份额 普及程度,新主导产品企业导入率,关键测评指标：收入及其增长,竞争对手比较（收入，份额，市场费用，比率，人数，比率方面的上年实际，本年预测，本年收入，费用，人数的增长）,主导产品线按FG，OEM的上年实际，本年预测，,本年增长的竞争比较）,4.总经理记分卡,主营业务收入（上半年实际，与上个财年比的增长率，计划，计划完成率，挑战目标完成率，全年预测，全年计划，增长率，挑战目标，增长率）,策略计划,顾客/合作伙伴满意度（最高，最低）（客户管理质,量：沟通质量，技术支持）,组织健康指数,5.意见反馈,对总部的反馈意见

35、及对区域总部和上级业务部门的意见，吸取一线主管的建议，发现管理和战略方面的问题，同时也是有关部门的考核内容。,2.收入增长分析,6.用户细分图,企业，中小企业，学术机构 大学学生，家庭，,7.策略计划：增加每台PC收入,按客户，按渠道，反盗版,8.企业用户,企业深度（规模）企业广度（数量）,9.中小企业用户家用和零售,不足/成绩，竞争措施，渠道演变/增长趋势，最佳,实践,10.如何增长（重要！18个月预测）,列示过去两年的历史数据，预测未来18个月的增,长机会，按用户群/产品的增长率,3.上半年结果,11.收入情况,与上年同期比的增长率和变化率，与计划比的差异 按产品线统计,12.上半年损益表

36、,净销售收入，毛利，责任毛利，公司费用分摊，贡,献毛利,上年同期实际，上半年实际，与计划比的差异，上,半年增长率,按利润中心统计,4.策略与措施-用户/合作伙伴满意度,13.用户/合作伙伴满意度 企业用户满意度指标 合作伙伴满意度指标 部门满意度 培训,社区开发满意度,按用户群/关键用户采取的提高满意度的关键措施,14.用户系统/社区开发,15.产品支持服务部记分卡,取得同行业中最高的用户/合作伙伴满意度,使用因特网和技术提供关系管理与支持服务，成为行业第一 执行定义清晰的服务支持流程的一贯性 吸引、发展、留住行业顶尖人才 降低服务费用率,通过促进顾客反馈改进产品,16.管理顾问服务部,5.策

37、略与措施-商用,WINDOWS,17.操作系统市场,OEM交货,服务器操作系统市场 前6位OEM商,18.策略计划-商用WINDOWS,不足/成绩 关键心得,主要竞争对手 最佳实践,6.策略与措施-LOB 19.策略计划-LOB,不足/成绩关键心得主要竞争对手最佳实践企业客户规模企业客户数量主要竞争对手小结LOB市场焦点,7.策略与措施-知识管理 20.策略计划-知识管理 不足/成绩,关键心得主要竞争对手最佳实践合作伙伴,8.策略与措施-在线业务/网络服务部,21.在线业务/网络服务部,竞争小结：MSN vs Yahoo vs AOL 关键客户的赢得/丢失 22.消费和商业部损益表,贡献毛利 平均人数,9.本财年预测,23.本财年收入预测汇总,按 产品线预测收入 按期间分布,24.本财年预测损益表,按利润中心分列 按渠道分列,按部门预测人均成本,25.本财年资源需求（重要！）,费用支出需求 人员增加需求,10.附录,26.12月销售收入汇总,27.销售情况28.行销情况,29.资本性支出,30.中小企业用户部成本31.产品支持服务部成本32.管理咨询服务部成本33.行政管理部成本,34.消费和商业部成本,35.OEM部成本,36.公共费用,