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1、深圳市城市规划设计研究院组织优化建议,2005年1月22日,目录,W W W.EASTTIMES.C O M,1.发展对组织体系提出的挑战,2.深规院组织结构目标形式,3.深规院组织调整过渡方案,深规院的竞争环境正在发生不断变化,加入WTO使得市场竞争和人才变的更加剧烈，要求院不断提高整体竞争实力。,城镇化进程提供了广大的市场需求，但是市场的细分和专业分工将越来越明确，要求院在市场拓展上应明确市场定位。,政府政策和宏观经济环境的不确定性，要求院积极进行相关多元化以规避一些经营风险。,国内外不断提出了新的城市规划理论和方法，要求组织/员工员工不断学习以适应需求,深规院,顾客,甲级设计院,境外设计
2、公司,项目运作营销管理,竞争对手不断加快改制和扩张的步伐,这些变化将导致：,竞争对手数量剧增：经济发展趋势和行业政策的修订，将孵化更多的设计单位，包括那些目前不为我们所重视的“个体户”都可能成为有力的竞争者；市场竞争程度加剧：竞争规则规范化、信息透明化，市场竞争将更加剧烈；人才竞争激烈：同行们将在人才上展开“自卫”及“反击”战；竞争战场转移：高利润的区域市场及业务（如总规），其容量将越来越小，竞争将在中小城市/城镇及细分专业领域展开白刃战；客户的要求越来越“刁”；,在当前的竞争环境和自身快速发展的情况下，院的组织体系和人员将会面临更大的挑战,法人治理结构,发展,组织,人,功,人 力 资 源,职
3、,管,与,构,能,架,能,界,定,理,风,格,基本的功能,管理模式,人力资源的质量,人力资源的数量,员工行为导向,部门职责权限界定,岗位描述 与任职标准,各个业务层次的责权界定,管理风格,管理方法,在高、强竞争环境下，高绩效组织的成功因素,1.由最高领导层驱动,所有关键领导都有极高的绩效期望 高要求、“非理性”的CEO 有效的高层工作团队 能够透彻了解业务的微观层面 坚持简单、清晰的成功标准不仅仅是财务的 由于“害怕失败”而不断追求更高的效率,2.不懈地追求前瞻性的战略,雄心勃勃，时刻不忘成为行业领袖 坚定不移地追求盈利与增长 核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、
4、竞争对手会做什么以及所有这些可能如何变化,3.以绩效为内驱动力,紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉 积极从错误或低效中学习绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯 成员们感受身为成功企业的一分子本身就是一种奖励,4.简洁的结构与流程,权威、责任及绩效的挑战的直接统一 沟通渠道简单而有效 整个公司各单位的内部结构与关键管理流程相似 关键人员工作检查尽量减少 安排关键管理流程日程及经常性的沟通,5.以国际级的技能为基础,许多事情都做的很好，但至少有一种国际水平的功能性技能支持其战略 公司的关键管理流程被看作是真正的竞争优势,6.通过完善的人力系统来激活组织,CEO是首席人事官 清晰地关注绩效与
5、激励成功地建立财富的长期计划被认为很关键 管理流程确保领导者时刻关注下面2-3层中关键贡献的人员 CEO领导一年一度的员工评审 人员素质是最重要的,也许自己尚未意识到，但在深规院的发展历程中，许多方面已经符合了上述的某些特征。然而与国际成功企业的普遍经验相比、在有些方面，我们尚存在一定差距。,1.由最高领导层驱动,已经具备的特征,一支有效的管理团队，这个团队一直有很高的绩效期望并积极追求更高的效率。如“劳动分配管理办法”就集中反应追求高效的特点；高层一直关注行业发展动态，并致力于成为行业的佼佼者；领导层深刻理解院具体业务的操作层面。,尚存在的差距,行政官员式的任命制，难以使高管领导从根本上成为
6、责任主体。在经营管理中一直以“创收”为判断成功与否的重要标准，一些对院长期发展具有重要意义的因素比如人才的培养、职能管理体系建设等被忽视。院领导陷入大量的日常业务运作，占用了系统思考管理提升的时间和精力。,对规划院的启示,改制前提前进入角色状态：对未来进行前瞻性的思考。明确价值理念：除了创收外，尚有哪些因素对组织的成功非常重要？如何综合评价个人对组织贡献的大小？关注组织运作效率和职业化建设正视管理的价值：职能管理不仅仅是服务，这些工作也直接或间接地创造”产值“，并成为提升业绩和持续发展所不可或缺的重要活动。为了保证院的持续发展，需要完善管理职能，加强职能部门建设。,2.不懈追求前瞻性战略,已经
7、具备的特征,高层一直关注行业发展动态，并致力于成为行业的佼佼者；以“做大做强”为院的整体经营目标；多元化的部署坚持城市规划设计为主业务并坚守深圳市场。,尚存在的差距,目标和行动的连接路经尚不很清晰在改制不明朗的情况下，对加强组织建设和资源建设显得有些迷茫或者犹豫。,对规划院的启示,今后的市场发展特点对深规院实现战略目标提出怎么样的挑战？我们今后的业务发展方向是什么？市场定位在哪里？如何取得市场？组织结构应如何支撑战略的实现？为了实施战略，我们需要进行哪些人才训练及储备？结合以上问题制定确实可行的发展战略。,3.以绩效为内驱动力,已经具备的特征,从员工的现金回报上看，整体上是以绩效为导向人均效益
8、越高就可以获得越多的奖励。这种内驱动力充分调动各生产单元竭尽全力去创收。基于以上因素，全员保持紧张的工作节奏，尤其对于生产员工。,尚存在的差距,强调个体或小团体的绩效而没有重视组织整体业绩，导致所之间合力缺乏问题以结果为导向，弱化了非财务目标及过程的管理。并非所有人的收入都是跟个人的业绩直接挂钩，存在一定的“搭便车”的现象。驱动的标准和评价程序不够明确和共知。评价生产员工业绩的标准过于单一或者不明确；个人实际绩效和所取得回报之间的关系显得模糊。,对规划院的启示,构建科学的绩效管理体系以解决：组织关键成功因素予以强化。撬动员工的努力方向和院的战略目标相一致高业绩评价标准客观衡量个人业绩并给予合理
9、的回报,4.简洁的结构与流程,已经具备的特征,给予所长经营自由度和分配自主权，使其权威、责任及绩效要求直接统一。院所两级的管控关系，减少管理的复杂性并提高决策效率。质量体系制定了明确的业务流程。,尚存在的差距,一些主要管理流程尚未完善，比如战略管理流程、预算流程以及业绩管理流程等。,对规划院的启示,组织结构的调整，应以不增加决策环节为前提。小所的灵活高效对决战市场的重要意义和集中管理对资源有效利用之间，在不同时期应权衡利弊、有所取舍。目前需要完善一些主要管理流程。,5.以国际级的技能为标准,已经具备的特征,专业技能,尚存在的差距,大多数项目负责人技能“偏科”，与合格的项目经理所需的技能相比，他
10、们许多方面的知识技能需要得以补充、加强。,对规划院的启示,系统思考，深规院真正的竞争优势在哪里？我们至少在哪个方面做得比对手们好？将务实规划概念扩张得更远一些，并落实到能力体系上。当前需要加强项目经理和负责人的综合能力训练。,6.通过完善的人力资源系统来激活组织,已经具备的特征,认识上：认识到员工是公司的最大财富。做了一些有些的探索：重视人才并大力引进；大力激励贡献者,尚存在的差距,系统上：缺乏规划。选、育、用、留没有规划；功能上：定位不清，功能缺少。（部门定位和专业管理性）更多地关注于眼前收益，而忽略了长期激励，这将不利于人才的保留；对员工的绩效及能力需要一个科学、客观的评价。,对规划院的启
11、示,加强人力资源管理职能，更多地把他们作为一个经营人才的部门来看待。逐步达到战略支持者和业务伙伴者的角色。,与国际级成功企业相比，深规院目前需要进行以下方面的努力,1.管理方向：如何把远景目标落实到实际行动，使行为和目标协同一致 价值理念和分配办法如何与发展战略步调一致2.管理组织：如何既能解决合力缺乏，以提升院整体技术优势和综合能力，并促进职能管理体系很好地支撑战略目标和业务运作的需要；同时能够最有效的面对市场和客户3.管理绩效：牵引做正确的事情并把事情做好4.管理和经营人才：如何构建一个健康的人才生态环境，以吸引和保留院的核心资源人才，并将人才转化为院里的最大最重要的资本。,面对未来，深规
12、院提出了“做大做强”的战略构想。但问题也许不是战略本身，而在于组织能否支撑战略的实现。,麦肯锡对三百多家变革失败的企业进行调查，统计结果显示：3/4的战略失败是由于组织没有具备实施战略的能力。,无论是做大还是做强，都需要提高组织的运作效率和资源配置能力，以及提高组织的执行力。,深规院的战略对目前的组织运作方式提出挑战,在前期的管理诊断中，我们已经分析了，深规院目前的组织运作情况，在一定程度上制约了战略的实现：资源隔绝，影响了院的技术提升和整体运作实力；人才断层，制约了再发展的能力；职能缺失，造成战略思想不能被有效执行；部落文化，削弱了共同发展的凝聚力；组织的功能在于分工和协调，是保证经营管理顺
13、利运营的必要手段。组织的机制是通过明确的责任体系和有效配置资源去提高组织竞争力和效率。通过企业的组织，战略才可能实现。如果一个组织不能有效支撑战略的发展，就必须对之进行适应性调整。,目录,W W W.EASTTIMES.C O M,1.发展对组织体系提出的挑战,2.深规院组织结构目标形式,3.深规院组织调整过渡方案,职能式组织结构主要分为三个层次：决策层、职能参谋层和执行层（生产单元、子公司或分公司）；执行层权利较小，在经营上没有自主权，在财务上没有独立性；集权程度高，管理控制严格，公司总部的战略决策可以在子公司中有效贯彻执行，组织效率高；为90以上的企业采用此模式或其“变种”形式，适合于产品
14、品种少、生产连续性和专业性强的公司。,决策层,职能层,执行层,组织结构的典型类型之一：职能式结构,总裁,地理分布型 地理分布型的结构适用于：要求离客户近以便及时了解客户需求，为客户提供服务。必须上门才能完成的服务。市场开拓需要对当地市场有个较长期的认识积累过程。,决策层,职能层,执行层,根据业务需要，职能式组织部门设置往往根据客户类型或地理区域来划分,总裁,华南区域,华北区域,华东区域,地理分布型职能式组织优缺点,地理分布型的优点：有利于适应不同区域客户的需求，捕捉更多的客户；有利于积累当地客户知识（业务部门常常按地理分布）；有利于及时提供服务并降低成本；适应不稳定环境的快速变化。地理分布型的
15、缺点：失去技术集中优势；对深规院组织设计的启示：市场发展需要我们急速捕捉更多的客户，城市规划设计行业的特点也要求我们不断积累当地城市的发展历史、政治、经济、风俗人情等知识，地理分布型的组织刚好在这两方面符合深规院组织应具备的特征，所以在今后的组织结构设计中可以考虑按照区域进行市场和客户管理，比如按照区域划分生产所或设立区域经理等。,客户型职能式结构,客户型的结构适用于：客户有很强的行业特征；客户有很强的谈判实力；对客户的了解将构成明显的优势，需要专人负责（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌）；客户要求变化大，产品周期短,决策层,职能层,执行层,总裁,
16、政府客户,个人客户,企业客户,客户型职能式组织优缺点,客户型的优点：有利于针对特定客户群进行产品/服务的组织；满足客户个性化需求；有利于积累行业知识和客户经验；客户型的缺点：（同地理分布型组织）对深规院组织设计的启示：对不同客户群的决策链进行研究。加强客户关系的统一归口管理。对市场、客户进行分类管理，如对希望进入市场进行研究和对重点客户加强其关系的维护/提升。,事业部式结构是集权与分权管理相结合的产物。一般包含三个层次:第一层次.总部董事会和总裁班子是最高决策层。主要职能为战略管理和交易协调 第二层次.由职能部门和支持服务部门组成.计划部门是公司战略研究的执行部门。第三层次.围绕公司的核心业务
17、,建立互相依存又互相独立的子公司。子公司是在一个统一经营战略下承担某种产品或提供某种服务的生产经营单位。子公司负责人,是受母公司委托管理部分资产和业务的代理人，而不是子公司自身利益的代表。适合于多元化控股公司。,组织结构的典型类型之二：事业部式,总裁,A产品公司,B产品公司,事业部式组织的优缺点,事业部式的优点：对有竞争力的产品/服务，并有较大的市场机会，可高速发展；有利于围绕该产品的业务发展加强配置资源；在多种经营的集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同的管理模式；有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮。事业部式的缺点；人事、财务、信息设施服务等职能在不同事业部被重复配置会造成资源浪费，
18、无法形成规模经济。产品线间的整合和标准化变得困难。对深规院组织设计的启示：相对比较独立、成熟的产品可成立一些自主经营的业务单元，比如建筑设计专业。,组织结构的典型类型之三：矩阵式,总裁,财务,人力资源,信息技术,行政后勤,质量控制,市场营销,产品二,产品一,产品三,矩阵式结构：同时专注于业务和职能，或强调业务和区域；是职能式、事业部式或区域式结构的组合。根据产品或项目来建立灵活性组织。根据需要可以在不同组织间灵活调动各项资源。各个职能部门员工同时向业务单元经理和职能部门经理汇报的双重汇报关系。,矩阵式组织的优缺点,矩阵式的优点：实现产品间各项资源和信息的共享 根据项目的需要进行组织或解散 适应
19、不确定环境下复杂的决策和经常性的变革 为职能和生产技能改进提供机会 矩阵式的缺点：责任边界有些模糊，角色变换 双向的汇报关系 复杂的信息流 项目负责人的责任大于权力，可能缺乏管控力度 对深规院组织设计的启示：以项目运作为中心的矩阵式组织，打破部门之间的资源隔绝，可以根据项目的需要组建工作小组，解决了大型或攻关项目的资源整合难题。组织的扁平化，使专业人员的平等制代替森严的等级制，使设计人员与经营管理人员建立平等关系。管理体系从权利体系逐步过过渡到责任体系。,我们的客户是行政管理机构。具有官本位和行政文化的特征。品牌人脉关系是项目成功重要要素 从内定项目到半公开半透明的竞 争再到全面的竞争 客户的
20、决策链会越来越长，也越来越相互至衡，他们也越来越更理性和客观。,在品牌市场（客户关系）项目运作服务（售前、售中、售后）的价值链中，需要我们能够：针对性的品牌宣传 深入研究目标市场和客户需求 搭建稳固的客户关系平台 提供综合服务能力和灵活应变能力；,竞争对手在做什么？没有疆界的“部门”和灵活高效的矩阵运作模式为境外咨询/设计单位提供有效的资源整合能力；成熟的咨询/设计单位非常强调专业化分工以提升整体技术能力。扎根于目标市场的市场扩张手段。不少公司还习惯用守的策略在守地盘。在靠关系等项目。经验管理，不是靠建立一个好的规则来运作项目，而是靠人的经验来运作项目，高管人员就是大项目经理。,深规院组织设计
21、的影响因素,竞争加剧，更加市场化组织需要具有外张性，鼓励员工抢滩新市场；专业性与资源整合能力是做大做强的两大要素，而合适的运作模式和组织形式是我们竞争的保障和优势。且这种运作模式一旦成熟便可复制。因此，组织模式应利于内部资源的整合，提升整体实力和技术优势。,我们要把城头堡建在离客户最近的地方。最早最新地获取客户信息和市场信息。前瞻性地进行客户关系平台建设。最有针对性地进行项目竞争。最好最全面地满足客户多方面的需求。,从组织的外张性和外延性看，深规院组织结构选择,从组织的内效性看，深规院组织结构选择,分权更少的总部员工扁平的结构业务单位的结构适应战略指导（地理的/产品的/市场区割的）,快速适应变
22、化的或复杂的环境，或更积极地回应市场,集权扁平化结构,只在整合十分必要的那些层级上集中员工更扁平的结构；很宽的控制跨度,削减成本,集中化的技术员工，以追求知识的经济性分散化的任务队伍，以追求专注、进取心,鼓励创新,希望的行为,组织结构的选择,资源整合能力,深规院采取不同组织结构形式的优劣点比较,综合上所述，基于战略、基于竞争、基于项目运作的价值链以及基于我们的目标客户，从内效性来看，深规院需要搭建一种既能指挥一致、又具备快速反应、还能有效整合资源的组织架构；而从外延性看，我们的组织要贴近市场和客户，因此，上述任何单一的典型组织结构模式都无法满足这种需要。故，我们建议深规院采取职能式与地理矩阵式
23、相结合的混合型组织结构以达到我们的双重目的。,人力资源平台,人力资源平台,人力资源平台,我们建议，将以下形式的组织结构做为深规院3-5年之后的组织改革目标。,专业总师1,专业总师2,专业总师N,职能管理中心,项目运作中心,总经理,审计监察部,战略投资部,董事长,董事会,股东大会,监事会,事业部/分公司,信息部,研究所,财务部,人力资源部,办公室,甲区域经理,乙区域经理,N区域经理,经营中心,（副总经理）,（副总经理）,（副总经理）,矩阵结构下一个典型的项目运作过程,定价与参与谈判,项目开拓和洽谈,参与投标,项目立项评估,项目拓展,立项,输入输出,验证,确认,结案、回款,评审,组成工作组,进入项
24、目,调研、设计,跟踪进度,确定方针,审核,组织评审,确认,汇报,确认,回款,归档,经营中心,院领导,项目运作中心,项目成员,区域经理,汇报,汇报,汇报,主要汇报关系,项目运作中心,总经理/院领导,区域经理,项目经理,项目成员,资源协调,业绩汇报,进度汇报资源协调,工作汇报,业绩汇报,职能部门员工,职能部门经理,信息提供与服务,日常工作汇报,工作汇报,信息提供与服务,进度及成果汇报、资源请求,如何实现人力资源灵活调配,人员任命,项目运作中心,人力资源部,区域经理,项目经理,人员资格核查,发布项目信息,项目成员提议,客户需要调整进度,人员缺口/富余,专业总师资源协调,资源协调,项目成员目标考核,项
25、目经理目标考核,综合考核,接收和再分配,项目立项,项目运作过程,项目结束,项目经理目标考核,矩阵式结构下各关键部门/角色功能定位,项目过程质量控制和成果质量把关；项目人员管理及调配；,项目运作中心,行政后勤服务；文秘职能。,办公室,预算管理；成本控制；会计核算。,财务部,经营计划管理；新市场开拓；市场策划，品牌宣传；客户关系归口管理。,经营部,人力资源管理；企业文化建设的归口管理。,人力资源部,矩阵式结构下各关键部门/角色功能定位,项目实施；协助回款项目成员考核。,项目经理,本区域内各项目进度管理和资源调配；当地客户关系维系；组织当地市场开拓；组织投标、谈判、回款等商务事宜。,区域经理,信息部
26、,新技术研究、推广、应用；技术支持；,研究所,信息系统建设、维护信息服务；图书档案管理,目录,W W W.EASTTIMES.C O M,1.发展对组织体系提出的挑战,2.深规院组织结构目标形式,3.深规院组织调整过渡方案,深规院要成功实施所建议的目标组织结构，首先需要具备以下几个基本条件：,强有力的职能部门支撑矩阵管理复杂多变的临时组织及业务关系，要求职能部门在质量控制、市场拓展、成本核算、人员管理等方面具备完善的制度基础及娴熟的管理技能。优秀的信息技术支持业务运作过程中多向的汇报管理、复杂的信息流，以及大量的协调沟通工作，需要企业首先建立完善的信息管理系统来支撑。共享的人力资源内部具有健康
27、的流动机制，员工和组织之间可以进行双向选择。基于责任体系的决策系统 项目经理和区域经理的人才培养 团队合作的文化而深规院目前职能部门无论从管理职能还是人员配备上都待加强、缺少有效的信息管理系统、内部的“人才市场”还是相对封闭的，马上实施目标组织结构时机尚未成熟。,益华时代建议通过循序渐进的调整方式，逐步调整到位。过渡期组织结构设计要点包括：,按照区域划分生产所加强新区域市场开拓能力培育，为未来区域管理做准备职能管理功能完善信息系统建设逐步建立共享的人力资源体系技术人力资源池建设竞聘上岗,依据各类项目开展中对各角色的技能和素质要求，建立项目经理资源池的人员选拔、培养、技能评价与资格认证体系，不断
28、提升项目经理候选人的知识和技能水平，满足各类项目对人员数量、质量、到位时间的需求，提升人员准备度和可获得性。,如何建立项目经理资源池更需时日,示例,1.业务运作方面：按照区域划分生产所,过渡期调整建议：按照区域所划分生产所,目前组织形式,综合所内部结构基本维持现状，对于市政规划所、工程设计所建议内部建立矩阵式管理结构,主任工,项目负责人B 设计人、绘图员,项目负责任C 设计人、绘图员,项目负责人N 设计人、绘图员,项目负责人A 设计人、绘图员,道路交通专业负责人,给排水专业负责人,电力电信专业负责人,结构专业负责人,燃气专业负责人,所长,2.加强新区域市场开拓能力培育，为未来区域管理做准备,生
29、产经营室主任,合同洽谈、签约,项目回款,财务核算,计划管理,被动应对市场需求,1.目标管理2.市场营销3.客户服务,1.主动开拓市场2.区域项目管理,过渡期调整建议：在经营部下设区域市场经理，主要负责新市场开拓；对于新市场项目，参考目标组织运作方式，由区域市场经理和总师室共同管理；,3.职能管理功能完善 原生产经营室职能调整,生产的计划、组织与管理 合同的洽谈、签订与管理 财务核算,自动转成新的经营部的功能；需转移到其它部门的功能；新增功能,战略规划 新市场开拓 市场营销策划 品牌建设 客户服务归口管理,原生产经营室,财务部,经营部,3.职能管理功能完善 总师室职能调整,过程管理和成果把关 质
30、量体系建设 技术发展方向,自动转成新的经营部的功能；需转移到其它部门的功能；新增功能,技术人员技能开发 技术人员资源池建设,原总师室,总师室,目标组织状态下专业总师定位,技术人员日常管理,过程管理和质量把关,跨项目人员调配,3.职能管理功能完善 原信息室职能调整,院网络管理（intel、办公网络、图档数据库）提供信息服务；院宣传网站的建设、维护及规划专刊的编辑；网络软件开发、维护和修改 图书资料、图纸档案管理 展厅管理,自动转成新的信息部的功能；需转移到其它部门的功能；从其它部门转移过来的职能,原信息室,内部局域网的建设规划、维护及管理 院计算机软硬件及系统升级发展 网络系统相关软件的设计开发
31、 院计算机软硬件、电脑耗材的购置与维护,办公室,办公室,信息部,3.职能管理功能完善 人力资源部的组建,人力资源管理 党务工作,从其它部门转移来的功能；新增功能,企业文化建设,原办公室,人力资源部,3.职能管理功能完善 原办公室职能调整,行政管理 公共服务 文秘 电脑及网络管理 人力资源管理,自动转成新的办公室的功能；需转移到其它部门的功能；新增功能,法律事务,原办公室,信息部,办公室,人力资源部,3.职能管理功能完善 财务部的组建,从其它部门转移来的功能；新增功能,会计核算 资金调度 税务,原生产经营室,预算管理 审计,财务部,院长,行政副院长,经营部,财务部,信息部,办公室,总师室,技术副
32、院长,副院长,综合以上思路，我们建议深规院过渡期组织结构调整方案,研究所,工程所,建筑设计所,区域设计所,市政所,甲区域设计所,分院/公司,人力资源部,过渡期组织的主要功能定位市场开拓,生产所,经营部,院领导,责任,绩效要素,确定市场定位和目标；参与重要投标活动；高层客户关系维系。,负责市场统一策划和品牌统一宣传参与项目商务谈判；开拓新市场客户关系维护归口管理,实施市场拓展和宣传；主导商务洽谈活动；维护与所属客户的关系。,所在市场范围的全权负责,合同定价确认各所/工作室市场开拓范围,批准合同；批准市场策划案和预算；批准市场奖励办法。,营业收入目标完成率；客户满意度高层客户数量,重大市场突破市场
33、覆盖率中标率新市场业务收入（占总收入比例）,营业收入,权利,功能定位质量控制,生产所,总师室,院领导,责任,绩效要素,确定质量方针、质量目标和奖惩方法,制定质量标准；进行成果质量检查；按照质量体系要求进行过程控制；协助进行项目负责人能力考查,按照质量体系要求开展工作；选择合适的项目负责人；严格项目质量考核,请求技术支援,项目质量的评估与奖惩；,质量标准体系批准,一次性通过率；项目档案管理；不合格项目个数；项目优良率；客户投诉次数,项目优良率；获奖项目个数；客户美誉度,总质量目标客户美誉度,权利,功能定位人力配置,生产所,人力资源部,院领导,责任,绩效要素,确定业务发展规划,制定需求规划；制定招
34、聘计划并组织实施及应聘人员初试；制定相关用人政策并负责解释；协助进行人员能力考察；欠佳员工的接收与安置,提交需求计划；应聘人员能力考察；员工能力考察与培养,不合格员工退回院部,人员“进出”统一归口,关键人才入职批准；中层干部考察与任免,员工任职资格达标率,人员及时到位率；员工淘汰率,人均效率,权利,功能定位成本控制,生产所,财务部,院领导,责任,绩效要素,确定业务发展规划；,制定全年费用预算；各部门费用核算；制定管理细则,各项费用合理支出；控制项目成本,预算范围内、合理的资源支配权；设备使用/采购申请,否决不合理的费用申请；,批准预算；大宗采购/高额费用批准,预算达成率；项目平均利润率,预算达
35、成率；利润,利润,权利,功能定位薪酬分配,生产所,人力资源部,院领导,责任,绩效要素,确定薪酬分配政策与理念；,制定薪酬管理办法；工资统一发放及调薪管理；部门奖金分配方案审核,制定奖金分配方案；提出调薪申请,本所员工收入分配的建议权,否决显性不合理的分配方案,批准薪酬分配办法；中层干部奖金分配,千元工资产出；员工满意度；关键员工流失率,员工满意度；关键员工离职率；工资发放及时,总量控制激励效果,权利,功能定位新技术研究和推广,生产所,总师室/研究所,院领导,责任,绩效要素,确定业务发展方向；确定技术发展方针,新技术研究和推广；研究课题确立及实施,项目经验总结；新技术应用与总结；,N,根据需要调
36、动各方人力组成研究小组,N,项目总结数量；文章发表,人均效率；项目周期；项目质量；文章发表,N,权利,功能定位绩效管理,各部门/生产所,人力资源部/经营部,院领导,责任,绩效要素,确定院整体经营目标确定经营策略；确定各部门业绩目标；为中层实施其目标提供资源支持；对中层进行业绩评估,制定绩效管理方法；为管理人员开展绩效管理提供技术支持；为院领导确定各部门目标提供数据参考；组织绩效管理工作,制定实现目标的策略手段；制定员工绩效目标；为员工提供辅导和支持；员工业绩评价,根据绩效结果确定员工奖金、调薪及其他人事决策,N,N,部门业绩提高；员工能力提升情况,各部门实施情况,业绩提高情况,权利,功能定位信
37、息支持,各部门/生产所,信息部,院领导,责任,绩效要素,确定院整体信息技术策略规划、预算规划,提出并执行整体信息技术策略规划、预算规划；应用系统规划、建设与维护信息技术服务的提供；信息技术设备资产管理；员工信息技术培训。,提出信息技术系统开发需求；提出信息服务的内容需求；本部门/所内信息技术设备管理与维护,信息系统运行的安全性；信息服务提供的效率与质量；设备台账完整性,权利,功能定位公共服务,各部门/生产所,办公室,院领导,责任,绩效要素,批准院的行政规章制度、公关策略；批准行政相关组织与职责规划,提出并建立院行政、公共服务管理体系；,执行院的各项行政管理制度,N,N,公共服务提供的及时性；员
38、工投诉次数,权利,具体各部门功能定位、部门职责及岗位设置建议,市场,经营部,生产所市场经理,总师室,财务部,人力资源部,办公室,前台,中台,后台,根据与客户距离的远近，各部门形成前台、中台、后台的关系组织结构中自后台向前台形成内部服务关系的主线部门之间也有逆向的服务关系，但非主要服务关系,各部门在组织中的定位决定了各部门之间的服务关系主线,研究所,信息支持系统,经营部,设计思路,补充战略管理职能，加强目标管理：现有计划多以汇总和简要协调为主，缺乏制定长远发展策略规划的功能。未来经营部要超越汇总功能，从适应市场竞争环境和发展企业核心能力的高度来规划核心业务链，策略管理功能将划分为近期经营计划与长
39、远策略规划，做到经营计划和策略发展并重；由被动销售转变成主动开拓市场：目前对院的市场发展缺少统一的、主动的规划与研究：对于院未来需要进入哪些市场、如何进入、由谁来实施没有明确的策略。未来要强化对市场的研究、分析与管理功能，制定整体营销策略，以指导、协调各个生产所的市场营销活动；统一品牌建设和客户管理：在品牌管理、客户关系管理等方面，生产经营室与业务所之间缺少有力的协作和相互推动。未来将加强规划院品牌定位和策略制订，以及客户服务模式和客户关系平台的建设。,经营部的使命是经营目标的制定与实施、市场发展规划、新市场培育及战略管理。,经营部岗位设置与部门职责,部门职责,经营部部长,市场助理,市场经理,
40、经营计划的制定、组织与管理：负责组织制定院的年度经营目标及年度目标的分解；负责下达设计任务通知单并监督检查其执行情况；组织对分承包方的选择、评价及分承包合同洽谈、评审和签约；负责全院合同管理方面相关文件和资料的控制与管理；负责全院生产经营情况的统计分析工作。市场营销 负责全院各项规划、设计、研究、咨询项目合同的洽谈、评审、签约收费并监督执行；负责院整体市场发展研究与策略制定，为重大营销决策提供建议和信息支持；负责院品牌价值定位、策略制定，以及品牌建设的归口管理；负责为各生产所的市场、客户开发提供支持；负责客户档案的汇集、管理，统一协调各生产所的客户关系管理工 战略管理 负责牵头组织院内外部人员
41、制订、修改院中长期发展战略规划及实施措施；对院战略实施效果进行监控，对发展偏差进行分析并提出改进措施。,战略规划,财务部,设计思路,财务部的使命是通过财务核算、监督与管理，及时准确反映和分析院经营状况，支持院实施战略和投资活动，降低财务风险，保证院财务安全运营。,现代财务管理的目标是实现股东财富最大化，通过理财活动与投资活动适当配合，减少经营风险，最大限度地增加组织盈利并保证资产保值增值。随着市场发展与竞争的加剧，财务管理在企业管理中的地位已逐步由原来的从属地位向中心地位转移。基于以上要求，建议财务室从生产经营室分离，独立设置。按照企业财务管理中会计帐务、分析监管和融资资产管理三大基本功能来划
42、分财务室的职能。考虑院目前总体的规模和实际的审计工作量，将审计职能归入分析监管之中，使部门更为精简，今后可根据业务发展的实际需要单列审计部门。,财务部岗位设置与部门职责,部门职责,财务部经理,出纳,预算/审计,会计,主要职责为财务管理，包括信用与风险管理、融资与资产管理等,执行国家规定的会计准则，建立内部会计核算体系，制定院内部财务、会计制度和工作程序，经审定后监督执行；负责组织拟定、编制和管理院的财务预算，并对各所及部门的预算执行情况进行监督考核；负责院的收入、成本、费用的会计核算，进行各项成本的预测、计划、分析和考核，加强对成本费用的控制；定期进行财务分析，为经营管理决策提供财务支持；负责
43、与税务、财政部门的联络与沟通；进行税务筹划，办理税务事宜；负责统一管理院的各项资金，筹措院经营发展所需资金，并进行综合平衡、统筹使用、控制检查；负责院的财务风险管理（包括资产负债风险、信用风险等）；负责制订公司内部审计、内部控制方面的规章制度；负责对各职能部门、生产所、投资项目财务收支及其经营管理活动的真实、合法、合规、效益、风险和内部控制等进行审计监督；负责对院投资项目进行财务可行性分析论证；负责办理院抵押担保事项；负责院的会计档案管理工作。,总师室,设计思路,总师室的使命是组织院的技术管理与创新工作，以及院质量体系的建立、项目过程监控和成果把关，保持和不断提升院在行业领域的技术优势和持续发
44、展能力。,目前项目过程的技术质量控制稍弱，一定程度上到影响了项目成果质量。未来将注重加强对研究和设计项目过程的科学管理；目前缺乏较完备的知识管理制度，各生产设计所之间技术方法、经验的共享与交流局限于技术资料档案的查阅，知识与经验的提炼、传递与保护未形成体系。未来要强化知识管理的功能，确保核心能力得以持续发展。,总师室岗位设置与部门职责,部门职责,总师室主任,兼职副总师,贯标办主任,技术助理,文员,技术质量管理：负责全院规划、设计、科研项目的技术质量管理、检查和监督工作；组织开展规划、设计、科研成果的质量抽复查、报优等工作；组织院管项目的设计评审、质量检查等技术会议，安排项目主管总师参加合同评审
45、、设计确认和后期服务，做好关键环节管理；负责项目管理级别的划分和会签设计任务下达通知书，批准院管项目的项目负责人；组织制（修）订并实施院内技术规范、标准、规程、设计控制程序文件和工作文件；负责组织讨论及确定院的技术发展方向和规划；负责技术委员会的日常管理工作；负责组织建立和实施院的知识管理体系；负责组织全院的技术交流及参加学术会议的组织工作。,技术委员会主任,总师室岗位设置与部门职责,部门职责（续）,贯标办：负责院ISO9001：2000需求的建立、实施、评估和最终获得外部认证；组织相关部门编制、实施和管理质量体系文件；负责组织开展内部质量体系审核和管理评审；负责审查质量体系方面的纠正和预防措
46、施，并验证其实施的有效性；就质量体系方面的工作，进行内外之间的交流和协商；负责院质量体系培训计划的制定及实施。,办公室,设计思路,按照专业划分、责任到位的原则设立各专业岗位，确定责任主体，解决目前一项工作多人负责的情况。基于优化资源配置，提供更高质量的服务考虑，对接待工作实行集中式管理，将规划展厅管理职能由信息室转移到办公室；增加法律事务咨询与服务功能；院业务规模的发展对策略制定和业务管理的有效性和效率提出了更高的要求，而信息技术在支持信息快速准确地传递方面起到非常重要的作用，在信息室组织结构设计中应重点关注该职能的尽快提升、及对业务部门的支持服务的效率和质量等。建议电脑及网络管理职能转移至信
47、息部，有利于信息技术的开发效率和信息技术资源的共享；将人事劳资职能从办公室分离，转移至新设立的人力资源部，以强化其专业管理功能。,办公室的使命是通过强化行政管理、建立公共服务平台，保障院日常运作。,办公室岗位设置与部门职责,部门职责,行政管理职能 负责院部会议、重要活动的组织安排和会务工作；负责院综合性政策的研究、综合性文件和重要报告、讲话的起草；负责向各所和部门传递、布置、检查、督办院办公会议决定的事项，并及时反馈结果；负责院重大公关活动的策划、危机事务处理并组织实施；负责对院高层所需各类信息进行采集、整理、更新等组织实施工作；负责拟定院公文、外事、档案、保密、法律、宣传等方面的管理制度并贯
48、彻落实；负责院内行政文书、外来函电的处理，做好收发的登记、传递、催办、归档、立卷以及行政文书档案的管理工作。负责对以院名义上报或下发的正式文件，进行政策性和文字审查，并负责打印下发、上报。,办公室主任,行政秘书,后勤管理,基建管理,司机,行政管理,法律事务,建议外部聘请专业法律顾问，内部可由行政秘书或其他职位负责相关的联络协调事宜。,展厅管理,办公室岗位设置与部门职责,部门职责（续）,公共服务职能 负责院与政府有关部门的公共关系处理与协调工作，为院的发展创造良好的外部环境；负责制订院接待工作管理制度，统一安排公司各项接待活动，树立院的良好形象；负责院证照、印章、介绍信的管理、使用和证照的年检工
49、作；负责信件的收发以及报刊订阅、分发工作；负责院车辆的管理以及公务用车的安排；负责员工住房、单身宿舍的安排；负责院通信网络的维护和管理；负责院办公及生活用品、器具、设备、设施及劳保用品的采购、保管和发放工作；负责院保密、安全、保卫、消防和治安综合治理工作；负责院基础设施建设、日常水电等维修、院内环境卫生、绿化与监管；负责院固定资产的登记、造册及管理。法律事务负责对院的各项业务活动提供法律建议，为业务及管理人员提供相关法律培训与服务。,人力资源部,在全球化竞争和知识经济时代到来的新经济时代，人力资源管理伴随着组织的网络化、扁平化、灵活化、多元化、全球化的趋势，在管理目标、管理职能、管理技术以及对
50、管理人员的能力和素质上提出更新更高的要求。在规划院这样一个高度依赖知识人才的设计单位，人才成为最有战略意义的资源。这要求我们的人力资源管理必须从以往的人事服务角色向多重角色转变，依据规划院未来的业务发展需求，提供优异的人力资源管理专业能力，成为人力资源管理专家、业务经理的合作伙伴、员工服务的及时提供与帮助者。人力资源管理如果与行政后勤工作掺杂在一起，往往容易被日常行政事务性工作掩盖人力资源的优化和开发功能，从岗位设置、人员配置都无法满足人力资源管理角色转变的需要。鉴于此，我们建议将人事劳资职能从办公室分离，转移至新设立的人力资源部，以强化其专业管理功能。党务工作纳入人力资源部，党务工作可与企业
