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1、项目计划和控制,HPE&GDCC,3,2023年2月23日星期四,课程目标,本课程让学员全面而系统的了解：如何做好项目计划；实用的项目估算理论及方法；如何开展切实有效的项目风险管理；项目跟踪的知识及要点；如何把全面的质量管理引入项目管理中。还可以：正确处理项目管理中的实际难题；编写全面有效的项目计划；使用课程中讲授的方法、工具、技术来全面提高项目跟踪管理能力；了解并初步掌握项目管理中的质量管理理念，为将来更高阶的项目管理打好基础。,项目管理概述,5,2023年2月23日星期四,什么是项目管理？,什么是项目？为提供某项独特产品或服务所作的临时性努力。特点：临时性，独特的产品、服务或结果，逐步完善
2、什么是项目管理？项目管理就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。Project Management is the application of knowledge,skills,tools,and techniques to project activity to meet project requirements-PMI PMBOK 2000,Thinking,以下哪些可以作为项目运作1.登月计划2.造原子弹3.拍电影4.挖英法隧道5 药品开发6.开发操作系统7.开发一个应用系统8.给系统界面改个颜色9.处理5个要求修改密码的helpdesk,关键点：独特性独
3、特性是对项目实施者而言，意味着风险，这种风险是日常工作方式所难以处理的,需要考虑的一些外部因素,项目利益相关者组织结构项目约束与特性可用的方法,8,2023年2月23日星期四,项目利害关系者 Stakeholder,积极参与项目，或者利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织。他们会对项目的目标和结果施加影响。,！找出所有利害关系人！定义权责,9,2023年2月23日星期四,项目和组织的关系 组织结构1,职能式组织,项目式组织,项目协调,项目协调,10,2023年2月23日星期四,项目和组织的关系 组织结构2,平衡矩阵组织,弱矩阵组织,项目协调,11,2023年2月23日星期四,项
4、目和组织的关系 组织结构3,强矩阵组织,12,2023年2月23日星期四,组织结构影响,改进了项目经理对资源的控制跨职能的协调,管理控制更复杂多头领导，潜在的冲突沟通复杂,指挥路线明确，效率高专业性强,局限在单个只能领域，缺乏跨职能的沟通项目经理缺乏对资源的控制,项目经理对项目完整的控制团队对项目的忠心更有效的沟通,项目团队成员没有“家”的感觉缺乏专业训练,13,2023年2月23日星期四,约束项目管理的要素,时间,成本,Reqt.,Product,质量,范围,项目类型,不知道做什么,知道要什么,知道怎么做,不知道怎么做,登月项目,拍电影咨询项目,应用开发系统实施,挖英法隧道开发操作系统,可用
5、的方法,组织项目管理框架,项目管理方法,工程领域方法,16,2023年2月23日星期四,项目管理中的九大知识领域,集 成 管 理,成本管理,范围管理,质量管理,人力资源管理,时间管理,沟通管理,风险管理,采购管理,17,2023年2月23日星期四,项目管理中的过程组,18,2023年2月23日星期四,项目管理中的过程组（续）,19,2023年2月23日星期四,项目管理中的过程组,20,2023年2月23日星期四,项目管理中的过程组（续）,规划,控制,执行,启动,收尾,21,2023年2月23日星期四,九大知识领域和五个过程组,集成 范围 时间 成本 质量 人力资源 沟通 风险 采购,22,20
6、23年2月23日星期四,项目经理技能的要求,沟通能力组织能力班子建设能力领导能力解决问题的能力技术能力,（84%）（75%）（72%）（68%）（59%）（46%）,23,2023年2月23日星期四,回顾,什么是项目管理 项目的三个特点项目和组织的关系 职能式、项目式、矩阵式约束项目管理的要素范围、时间、成本什么是项目利害关系人找出所有关系人，定义职权项目管理中的九大知识领域。范围、时间、成本、质量、人员、沟通、风险、采购、集成项目管理中五大过程组初始、计划、执行、监控、关闭项目经理应该具有怎样的素质最重要的是沟通,项目启动,25,2023年2月23日星期四,目录,项目章程项目初步范围说明书启
7、动会议（Kickoff meeting）项目启动前的准备。（案例分析 项目启动书）,26,2023年2月23日星期四,项目章程,项目章程是正式批准项目的文件。该文件授权项目经理在项目活动中动用组织的资源。项目章程基本上就是将经营需要，上项目的理由，当前对客户要求的理解，以及用来满足这些要求的产品、服务或成果形成文件。,27,2023年2月23日星期四,项目初步范围说明书,项目范围说明书确定了项目的范围，即需要完成的诸种事项。包括：,项目与产品的目标产品或服务的要求与特性产品验收标准项目边界,28,2023年2月23日星期四,项目启动前的准备,确定项目的相关人员准备好项目章程重预估结果准备hig
8、h-level计划，制定Milestone和交付物确定资源的需求和依赖条件,29,2023年2月23日星期四,启动会议（Kickoff meeting）,参与人员管理层代表项目经理及其他高级项目成员其他项目利害关系者代表主要议题：申明项目目标和范围项目经理的权力范围项目需求和基准计划沟通管道会议上不讨论项目细节取得所有相关人员的认可和承诺（Commitment）,项目估算,31,2023年2月23日星期四,项目估算,为项目报价和工作计划安排提供重要依据估算内容产品规模,工作量,工期安排 和资金成本估算 When?编制项目建议书(RFP)项目启动 Project transition项目计划 P
9、roject planning明确需求 After Requirements完成详细设计 After Detailed DesignAs required(Change request,Re-estimation trigger),32,2023年2月23日星期四,估算活动,Objective:To arrive at reliable estimates for the project size,effort,costs,schedule,and resources.,Estimation work sheetsCheckpoint Review template filled up,Mea
10、suresEffort estimateSize estimateSchedule estimatesCost estimateNumber of revisions to estimatesEffort expended in estimation activities,Review of estimates by peers/expertsApproval of estimates by PMs RM,Entry CriteriaRequest for Proposal(RFP)receivedRe-estimation triggers,RFP/Proposal/Contract/Sta
11、tement of Work(SOW)Hand-off Summary Signed Presales to PM transition checklistService Level AgreementApproved Change requestAssumptions&constraintsRisk Management PlanOrganization History databaseKnowledge Management Portal,Tasks,Exit CriteriaEstimation worksheets are approved/baselined,33,2023年2月23
12、日星期四,估算步骤,Requirements or SOW,Estimate Size,Effort,Schedule and Cost,Review and approve effort estimates,Revisit estimates at the end of every phase.,Classify the project and identify the method,Estimate Size,Estimate Effort,Historical Database,Estimate Schedule,Estimate Cost,Determine Resource Need
13、,Cost Data,Identify Estimation team,Draw up the schedule,Apply constraints(resources,deadlines),Adjust Schedule,Reference,Org.History DB,Estimation Effort after Reuse,Reuse Portal,34,2023年2月23日星期四,基于WBS的估算,项目经理建立详细的WBS对于每个工作包进行独立估算Pros精确度比较高易于跟踪Cons项目早期，任务未必能够被细分收WBS的划分质量影响比较大WBS Sample:,35,2023年2月2
14、3日星期四,建议,让任务负责人充分参与估算过程。安排两个以上的独立估算，有条件的可用多种估算方式进行交叉验证尽可能参考类似项目的信息和组织过程能力基线项目过程中进行多次估算，逐步细化。每个阶段结束后都重新进行估算。充分考虑非工程活动带来的工作量，如评审活动，SQA活动等，培训活动对于不熟悉的工作任务，采用三角估算。对估算结果进行风险分析,36,2023年2月23日星期四,影响任务进度的主要因素用户特定的日期要求人员技能资源可用性任务之间的关系,估算 进度,37,2023年2月23日星期四,Standard Manpower monthly rates are company-specific
15、Typically would be calculated as Salary+Overheads+MarginsProject Cost is calculated as a sum of Manpower cost=(No.of resources*Months*Std Rate(for that level)summed up for all the resources)Hardware and Software costs as applicable Cost for project specific Training Travel and living cost(Number of
16、trips*Persons*Cost+per diem),估算 成本,38,2023年2月23日星期四,回顾,项目章程正式批准项目的文件，授权项目经理项目初步范围说明书目标、特性、验收标准.启动会议（Kickoff meeting）参加人员、议题项目估算,项目计划,40,2023年2月23日星期四,目录,项目管理计划（案例分析 项目管理计划）范围规划。时间规划。人力资源规划。沟通规划。风险规划。（案例分析：风险规划书）质量规划。（案例分析 质量规划书）软件开发项目特定的其他计划。,41,2023年2月23日星期四,项目管理计划,42,2023年2月23日星期四,项目管理计划,综合的计划，包含多
17、个分计划。通过整体变更控制，得以更新与修改。记录了执行、监视、控制和结束项目的方式方法。,43,2023年2月23日星期四,分计划,包括但不限于：范围、进度、费用、质量、过程改进、人员、沟通、风险、采购管理计划里程碑清单进度、费用、质量基准,44,2023年2月23日星期四,范围规划,45,2023年2月23日星期四,项目范围管理规划,范围规划范围定义创建工作分解结构（WBS）,46,2023年2月23日星期四,范围规划,对如何定义项目范围、文档化、确认、管理和控制的指导。创建范围管理计划，把信息文档化对将来范围变更的频率和程度作预估,47,2023年2月23日星期四,范围说明书,为未来的项目
18、决策及在利害关系者之间建立对项目范围的共识提供形成文字的依据要求简明、清晰分发给各主要项目利害关系者,48,2023年2月23日星期四,工作分解结构WBS,将项目的整个工作范围按项目要素的可交付成果分门别类进行组织与定义的项目归类方式。分解的原则？分解到可管理层次，即便于估算、规划、分派、控制。WBS组织方式：按项目生命周期分解按组织职能方向分解,49,2023年2月23日星期四,工作包和工作分解结构字典,工作包：最低层次的可交付成果工作分解结构字典：对工作包的描述,团队成员协助建立！,50,2023年2月23日星期四,WBS的作用,用于项目计划和预算帮助建立项目团队为独立于组织的财务来界定项
19、目提供一个框架用于估算工作量和分配工作为进行估算、制定进度、测量执行绩效、配置管理和测试等奠定基础,可以协助所有的项目管理工作,51,2023年2月23日星期四,项目范围管理规划的成果,范围管理计划项目范围说明书WBS，WBS词汇表范围基准,52,2023年2月23日星期四,时间规划,53,2023年2月23日星期四,活动定义活动排序活动资源估算活动历时估算制定进度表,时间管理规划,54,2023年2月23日星期四,活动排序 网络图,优先顺序图 PDM(Precedence Diagramming Method),AON Activity On Node,55,2023年2月23日星期四,活动
20、排序 网络图,箭线图 ADM(Arrow Diagramming Method),AOA Activity On Arrow,56,2023年2月23日星期四,活动排序的作用,确定依赖关系发现关键路径用于资源调度用于进度调整,57,2023年2月23日星期四,活动资源估算,确定在实施项目活动是要使用何种资源（人员，设备，或者物资）数量何时使用工具和技术：专家判断多方案分析业界的估算数据项目管理软件，如mpp自下而上估算组织历史数据分析，如productivity,58,2023年2月23日星期四,活动历时估算,59,2023年2月23日星期四,制定进度表,工具和技术：进度网络分析关键路线法进度
21、压缩赶进度快速跟进模拟：蒙特卡洛分析资源平衡：甘特图，横道图,60,2023年2月23日星期四,时间管理规划的成果,活动清单活动属性里程碑清单进度网络图活动资源要求活动持续时间估算进度表进度基准,61,2023年2月23日星期四,人力资源规划,62,2023年2月23日星期四,人力资源规划,人力资源规划，确定：项目角色职责汇报关系员工管理计划,63,2023年2月23日星期四,人力资源规划工具和技术,层级结构图 矩阵结构图 文字叙述,64,2023年2月23日星期四,人力资源规划的成果,角色与职责项目组织图人员配备管理计划培训计划,65,2023年2月23日星期四,沟通规划,66,2023年2
22、月23日星期四,沟通规划,确定利害关系者的信息与沟通需求，包括：谁需要何种信息何时需要如何传递,67,2023年2月23日星期四,有关沟通的事实,随着参与沟通的人数增加，沟通数目将以指数级别快速增加。N(N-1)/2项目经理70%-90%的时间用于沟通沟通影响到项目的每一个细节成也沟通，败也沟通沟通涉及到项目中的每一个人项目绩效与沟通能力之间有直接的联系,68,2023年2月23日星期四,信息丢失,主管部门,副主管,一般主管人员,车间主任,初级管理者,工人,针对100家企业的调查,69,2023年2月23日星期四,沟通模型,发送者,接收者,克服障碍,经由媒体传送,收到,接收者提供反馈,保证信息
23、清晰、明确、完整按接收者偏好选择沟通方式,提供反馈,70,2023年2月23日星期四,沟通模型 障碍,语言文化语义智力/知识水平消息内容权威/名声情感状态,71,2023年2月23日星期四,影响沟通计划的因素,对信息需求的迫切性技术是否到位预期的项目人员配备项目时间的长短,72,2023年2月23日星期四,沟通规划的成果,沟通管理计划，包含以下信息：以何种方式搜集与存放信息信息分发结构信息描述进度表存取信息的方法计划变更方法,73,2023年2月23日星期四,风险规划,74,2023年2月23日星期四,对待风险的态度,积极主动整个项目过程中一致实行公开和诚实沟通平衡,75,2023年2月23日
24、星期四,风险管理过程,风险管理准备风险识别风险分析风险应对,76,2023年2月23日星期四,风险识别,77,2023年2月23日星期四,风险分析,风险发生的概率风险的影响(量化)时间成本范围质量风险应对措施评估,78,2023年2月23日星期四,风险应对,规避计划(Mitigation Plan)应急计划(Contingency Plan),79,2023年2月23日星期四,风险规避措施,80,2023年2月23日星期四,质量规划,81,2023年2月23日星期四,理解质量,与法国大餐比，麦当劳不是高质量的食品如果期望生产高质量的产品，你就要准备花费更多的时间和金钱如果它还没有坏，就不要去修
25、理它如果鼓励工人去发现问题并加以改善，质量水平就会提高,FFFT,82,2023年2月23日星期四,质量的理念,客户满意预防胜于检查管理层责任各阶段内的过程,质量的好坏与等级的高低没有直接关系,质量是“与需求或规格相一致”Crosby,83,2023年2月23日星期四,Cost of Production（产品构建成本）,Failure Costs（故障成本）,Appraisal Costs（评估成本）,Prevention Costs（预防成本）,质量成本Cost Of Quality,3%,7%,40%,50%,84,2023年2月23日星期四,质量免费 Quality is free,外
26、部弥补,内部弥补,评估成本,预防成本,外部弥补,内部弥补,评估成本,预防成本,节约,当前,未来,85,2023年2月23日星期四,质量规划,定义项目中的质量保证人员(SQA)在项目中关注过程所有活动协助项目经理完成项目计划在项目中关注过程所有活动,确保项目活动按定义的项目过程执行制订项目的质量规划文档质量计划SQA 计划缺陷预防计划,86,2023年2月23日星期四,质量计划,项目目标度量计划统计分析RCA（Root Cause Analysis）触发条件缺陷管理（缺陷估算&缺陷预防）评审计划标准,指南&相关检查表,是项目计划阶段，最重要的产物之一！直接影响到项目进行过程中的质量控制。,SQA
27、与项目经理共同完成！,87,2023年2月23日星期四,缺陷预防计划,识别潜在风险制订预防措施指定相关负责人,SQA与项目经理共同完成！,88,2023年2月23日星期四,软件开发项目特定的其他计划,89,2023年2月23日星期四,目录,变更计划配置管理计划测试计划安全计划,90,2023年2月23日星期四,变更规划,变更流程 得到commitmentCCB Chang Control Board追踪管理系统配置管理系统,91,2023年2月23日星期四,配置管理计划,准备,配置管理工具选择,配置管理员,变更控制委员会定义,变更控制方案,审查和批准,基线化,配置项标识,目录结构,命名规范,权
28、限控制,配置控制,基线计划,备份和恢复计划,构建和发布计划,92,2023年2月23日星期四,测试计划,测试计划,测试跟踪与控制,93,2023年2月23日星期四,安全计划,项目背景安全需求BCP（business Continuity Planning)业务连续性计划备份、恢复计划媒介管理机制,Q&A,项目计划的执行和控制,96,2023年2月23日星期四,目录,综合变更控制范围控制。进度控制。人员控制。风险控制。变更控制。质量控制。（案例分析 审计）,97,2023年2月23日星期四,综合变更控制,98,2023年2月23日星期四,综合变更控制,协调整个项目的变更局部的变更往往影响到全局正
29、式的变更控制系统记录及追踪变更的全过程通常需要补充规划，并导致项目计划更新记录吸取的教训,99,2023年2月23日星期四,对待变更的态度,变更是不可避免的要确保变更对项目有利，尽量防止不必要的变更所有变更都要被管理变更控制也包括积极主动地去影响引起变更的要素,100,2023年2月23日星期四,配置管理,变更控制系统是配置管理的组成部分识别并记载对象或系统的功能和物理特性控制上述特性的所有变更记录并报告变更及其实施状况,101,2023年2月23日星期四,应对变更的流程,评估影响确保变更对项目有利-CCB准备应对方案与管理层，赞助人，内部利害关系者会面必要的话，与客户会面将变更通知有关利害关
30、系人实施变更评估变更效果,102,2023年2月23日星期四,典型的变更控制程序,变更请求的形式：正式书面非正式口头变更请求的源头内部外部典型的起因计划上的疏漏应对外部事件或其他风险事件,103,2023年2月23日星期四,范围控制,104,2023年2月23日星期四,范围核实,正式验收已经完成的项目可交付成果。如果项目提前终止？查明并记载完成的水平与程度范围核实 VS.质量控制范围核实关心验收可交付成果质量控制关心满足为可交付成果规定的质量要求质量控制优先于范围核实，但也可同时,105,2023年2月23日星期四,范围核实的工具与技术,检查评审产品评审审计演练,106,2023年2月23日星
31、期四,范围控制,对造成项目范围变更的因素施加影响，并控制变更造成的后果。确保所有变更通过整体变更控制过程范围潜变 未得到控制的变更,107,2023年2月23日星期四,范围控制的工具与技术,变更控制系统偏差分析补充规划配置管理系统,108,2023年2月23日星期四,范围控制的成果,更新的范围说明书更新的WBS、WBS字典更新的范围baseline请求的变更更新的项目管理计划,109,2023年2月23日星期四,时间控制,110,2023年2月23日星期四,进度控制,包括：判断项目状态的当前状况对造成变化的因素施加影响查明进度是否已经改变在实际变化出现时进行管理,111,2023年2月23日星
32、期四,进度控制的工具与技术,进度报告绩效衡量(SV,SPI)偏差分析进度比较甘特图,112,2023年2月23日星期四,人力资源控制,113,2023年2月23日星期四,团队组建的工具与技术,预分配谈判招募虚拟团队,114,2023年2月23日星期四,团队建设的工具与技术,人际关系技能 软技能培训团队建设活动制定规则集中办公奖励与表彰,115,2023年2月23日星期四,团队建设的四个阶段,形成Forming,激荡Storming,规范Norming,表现Performing,终止Adjourning,互信度低，保守观望,冲突抵抗，争斗以建立权威,团队认同感，凝聚力的出现,团队发挥作用，成员间
33、沟通、合作、互助,团队目标完成，解散,指导型领导,影响型领导,参与型领导,授权型领导,绩效水平,116,2023年2月23日星期四,马斯洛(Maslow)需求层次论,满足主导需求，才能最好激励满足上行挫折下行,117,2023年2月23日星期四,激励理论-麦克雷格X，Y理论,X理论人们通常逃避工作，讨厌工作缺乏野心，缺乏解决问题的技巧逃避责任抵抗变化受Maslows低层次需求激励,Y理论人们通常如果有动力和支持，将工作的很好有创造力，想象力，野心和忠心自我约束，自我指导以及追求责任感受Maslows高层次需求激励,118,2023年2月23日星期四,Herzberg保健激励理论,保健因素,激励
34、因素,不满,没有不满,没有满意,满意,如果适当提供，可预防不满,提高工作满意度,119,2023年2月23日星期四,权职,Authority 上级赋予你指挥别人的职权Power 能影响的能力，使他人愿意听从你的指挥合法（正式）权力奖励权力强制（惩罚）权力专家权力潜示权利,组织给予的,个人获得的,最好的权力形式：专家/奖励,最不好的权力形式：惩罚,120,2023年2月23日星期四,团队管理的工具与技术,观察与交谈项目绩效考核冲突管理,121,2023年2月23日星期四,管理风格,对低风险，过程导向的，规定的很好的项目有效,对于需要创造力的项目，比较有效,最普遍的模式，员工更愿意承担义务。缺点：
35、难于快速决策，真理往往在少数人手里,122,2023年2月23日星期四,高效团队 VS.低效团队,高效团队冲突解决更佳对项目的认同对班子成员和项目经理的认同工作满意度高沟通良好归属感，认同感好,低效团队“事不关己”，缺乏激励对项目工作不满意对项目经理缺乏尊敬与信任充满抱怨沟通不良,123,2023年2月23日星期四,绩效改进,团队的绩效改进可以来自多个渠道，可能影响项目的多个方面：个人技能的改进班子整体行为的改进工作方法的改进,124,2023年2月23日星期四,关于冲突的观点,125,2023年2月23日星期四,解决冲突的模式,撤退(withdrawal)迎合(smoothing)妥协(co
36、mpromising)强制(forcing)合作/问题解决(confrontation),没有真正解决问题,解决冲突,126,2023年2月23日星期四,解决冲突的结果,127,2023年2月23日星期四,风险控制,128,2023年2月23日星期四,风险监控,识别、分析和规划新生风险追踪已识别风险和“观察清单”重新分析现有风险检测应急计划的触发条件监测残余风险审查风险应对策略的实施，并评估效果,129,2023年2月23日星期四,风险监控的工具和技术,风险再评估风险审计变差和趋势分析技术绩效衡量储备金分析状态审查会,130,2023年2月23日星期四,风险应对策略,消极风险或威胁的应对策略：
37、回避、转嫁、减轻积极风险或机会的应对策略：开拓、分享、提高两者皆适应的：接受应急应对策略,131,2023年2月23日星期四,沟通控制,132,2023年2月23日星期四,信息发布,把所需要的信息及时提供给项目厉害关系人，包括实施沟通管理计划，以及对预料之外的信息索取要求做出反应。,133,2023年2月23日星期四,信息发布的工具与技术,沟通技能书面、口头对内、对外正式、非正式信息收集和检索系统信息发布系统经验教训总结过程,134,2023年2月23日星期四,绩效报告,搜集数据，并向利害关系者提供绩效信息，包括：状况报告进展报告预测报告50/50，20/80，0/100,135,2023年2
38、月23日星期四,绩效报告工具,信息演示工具信息收集和汇总状态审查会工时汇报系统费用汇报系统,136,2023年2月23日星期四,利害关系者管理,对沟通进行管理，以满足利害关系者的需求并与之一起解决问题。,137,2023年2月23日星期四,沟通的技巧,尽可能多的方式得到反馈最好面对面简单语言动作加强冗语,138,2023年2月23日星期四,质量控制,139,2023年2月23日星期四,项目中的质量控制,质量报告QHCK(QM PM QA)SQA Audit(QA PM project staff)数据度量月度数据：BSC阶段数据：项目metrics/数据分析PMR,140,2023年2月23日
39、星期四,HP质量保证框架,部门,健康检查,内部审计,客户满意度 调查,组织级基线,项目,SQA审计,组织,141,2023年2月23日星期四,HP质量报告结构,部门经理,部门质量经理,项目经理1,软件开发经理1,项目 SQA,质量组长1,软件开发经理2,质量组长2,质量总监,项目 SQA,项目 SQA,项目 SQA,项目 SQA,项目 SQA,项目经理2,项目经理n,项目经理1,项目经理2,项目经理n,项目 SQA,项目 SQA,项目 SQA,项目 SQA,142,2023年2月23日星期四,HP项目SQA审计,每月检查点,143,2023年2月23日星期四,HP 3层数据收集机制,Dashb
40、oard,项目级数据仪表盘,月度平衡计分卡,季度性能基线,144,2023年2月23日星期四,客户满意度调查,两部分：网页调查和电话调查相关人员部门质量经理项目经理客户满意度调查小组目的:建议一个公正的畅通的客户与项目组的沟通渠道。,145,2023年2月23日星期四,客户满意度流程图,CSS网页调查总体满意度重复购买推荐管理技术质量通用,电话调查针对客户反馈进行电话调查,质量经理,项目经理,客户满意度调查小组,监督、协调,选择项目,填写项目信息,客户沟通,生成项目列表,生成调查报告,生成分析报告,146,23 February 2023,忠诚度定义,QUESTIONS,POSITIVE RE
41、SPONSES,NEGATIVE RESPONSES,NEUTRAL,Overall Satisfactionwith GDCC,Completely Satisfied,Very Satisfied,Satisfied,Somewhat Dissatisfied,Dissatisfied,Intend to Repurchase from GDCC,Definitely Would,Probably Would,Neither would or would not,Probablywould not,Definitelywould not,Intend toRecommend GDCC,De
42、finitely Would,Probably Would,Neither would or would not,Probably would not,Definitelywould not,FAVOURABLE,LOYAL(CLI),VULNERABLE,AT RISK(CRI),Any Negative Responses,Completely or Very Satisfied,Definitely Would and Definitely Would,Any other Positive Responses to all three questions,Neutral and Posi
43、tive Responses,POSITIVE RESPONSES,NEGATIVE RESPONSES,147,23 February 2023,NPS定义,Net Promoter Score(NPS),(Definitely Would)%-(Neither Would or Would not+Probably Would not+Definitely Would not)%,Definitely Would,Probably Would,Neither would or would not,Probablywould not,Definitelywould not,Intend to
44、Recommend GDCC,QUESTIONS,148,2023年2月23日星期四,关键性能指标-趋势分析,报告,150,2023年2月23日星期四,报告内容,周报。高级经理评审。质量报告。,项目收尾,152,2023年2月23日星期四,目录,项目终止方式合同收尾项目收尾人员的安排后期总结（案例分析 后期总结）,153,2023年2月23日星期四,合同收尾,产品验证，更正错误，解决未定事项记录更新合同文件合同条款中规定的收尾工作获得正式验收通常包括采购审计,154,2023年2月23日星期四,项目收尾,包括两大类活动验收产品等技术活动收集整理文书工作等方面的管理活动收尾发生于：项目完成的时候
45、项目或者合同中途终止的时候项目阶段结束的时候,155,2023年2月23日星期四,项目回顾,156,2023年2月23日星期四,知识贡献,组织级知识库,正确性验证,157,2023年2月23日星期四,项目收尾活动,产品验收,财务收尾,吸取教训,记录更新,释放资源,158,2023年2月23日星期四,解散团队,项目结束后，所有成员回到原来所属的职能部门，或者重新分配到其他项目中。高兴与伤感并存的时刻事先通知职能部门减少项目结束后，成员去向的不确定性评估庆功宴会,Q&A,160,2023年2月23日星期四,谢谢！,161,2023年2月23日星期四,Estimation DB:http:/Profile Repository:Contribute Project Related Documents:Contact QMs for help,References,
