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1、采购策略与谈判技巧实务,主讲：易剑波,采购在企业活动中的地位与作用,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,外部物流,生产作业,内部物流,市场和营销,服务,边际利润,边际利润,辅助活动,基本活动,为基本活动进行采购和为辅助活动进行采购的主要区别,项目 为基本活动进行采购 为辅助活动进行采购,产品种类 可多可少 非常多供应商的数量 有限，清楚 非常多采购金额 非常大，相当可观 有限购货订单的数量 相当多 非常多平均订货量 高 低控制 依赖于生产计划的类型 有限，与预测有关或与 项目有关的计划决策制定单位 设计制造部门的 各个部门，随产品 专业人员支配 或服务而变化,采购的定义,从外部获得的，
2、使运营、维护和管理公司的基本活动和辅助活动处于最有利位置所必需的所有货物、服务、能力和知识。确定需要购买的商品和服务的规格；选择最合适的供应商；为制定协议做准备和实施与供应商的谈判；将订单发给优先供应商；订单的监督和支出控制；后续工作和评估。,供应商,进度 检查 和评估,发货 和评估,订购,签订 合同,选择 供应商,确定 规格,内部用户,战术采购,订购职能,采购职能,原料来源,供应,购买,购置,采购过程模型和相关概念,采购管理,采购管理是指管理供应商关系所必需的所有活动。它着眼于组织内部、组织和其供应商之间构建和持续改进采购过程。因此，采购管理有内部和外部两个方面。采购管理背后的思想是如果供应
3、商不是由其客户管理，客户关系就将由供应商管理。,交易,目标资源约束解决问题的活动人,营销/销售部门,销售经理,目标资源约束解决问题的活动人,采购部门,购买者,供应商：销售/营销,客户：采购,采购管理要求在组织网络内部进行供应商关系管理,采购对企业经营的重要性,采购在企业中占据着非常重要的地位，因为购进的零部件和辅助材料一般要占到最终产品销售价值的 40%60%这意味着，在获得物料方面所做的点滴成本节约对利润产生的影响，要大于企业其他成本销售领域内相同数量的节约给利润带来的影响。,零售商,计算机,消费电子产品,汽车,制药,服务业,典型结构,60 85,60 80,50 70,25 50,60 8
4、0,10 40,50,12,3,18,12,5,管理,服务,资本支出,备件,贸易项目,生产部件,采购的商品和服务占商品销售成本的百分比,采购杠杆原理,单位：百万元,采购资产回报率,资产回报率同样也能说明采购的重要性除了提高利润外，采购价格的降低还会降低企业资产的基数，同样会使得资产回报率增长的幅度大于价格下降的幅度。,假设某公司的年销售额为 1000 万元，总开支为 950 万元，公司拥有 500 万元的资产，其中 200 万元为库存，购入物料的成本占销售额的 50%。我们使用标准资产回报率模型，可看出如果价格可以全面下调 5%，那么资产回报率将提高多少？,销售额1000 万元,总成本950
5、万元,利润 50 万元(75 万元),销售额1000 万元,毛利率5%,库存200 万元,销售额1000 万元,总资产500 万元,资本周转次数 2 次,资产回报率10%,(925 万元),(7.5%),(190 万元),(490 万元),(2.04),(15.3%),减,除以,乘以,除以,由于杠杆作用,这样的价格小幅度下降可以使利润增长 50%另一方。面，价格下降使库存价值降为原来的 95%，以此减少了公司资产的基数，使资产周转率由原来的 2.00 提高到 2.04 资产回报率从原来的 10%增长到。15.2%，提高了 53%。,采购如何为企业绩效做出贡献,质量成本的降低产品标准化对产品设计
6、和革新的贡献减少库存递增的柔性,采购货物的分类,原料辅助材料半成品零部件成品投资品或固定设备维护、修理和运营物品,采购的新发展,协作采购需求物流中采购的整合工程和生产计划中采购的整合全面质量管理和准时生产互惠协议和补偿贸易环境问题,工业品市场和消费品市场的主要差别,项目 工业品市场 消费品市场,购买目标 启动生产 满足个人需求购买动机 主要是理性的 也是情绪化的采购职能 专业购买，男性居支配地位 消费者，主要是女性决策 包括许多人，大量的讨论 通常是较冲动的，未向他 人咨询特征 谈判，相互作用程度较高 通常不经谈判，相互作用程度低产品和市场知识 大量的 有限的订货量 通常很大 多数很小需求 派
7、生需求，会发生较大波动 自定需求，相对稳定价格弹性 弹性相对小 弹性相对大顾客数量 通常是有限的 相当多顾客分布 有时地理集中度较高 地理分布较广,企业购买行为的基本特征,专业采购派生需求非弹性的波动需求地理集中度大额订单数量和巨额资金有限的消费者数量,采购流程,评估,预算支出,订购,签订合同,选择供应商,定义规格,例行任务,低风险,煤气水、电,清洁材料,散装化学品,办公用品,备件,办公家具,快递服务,商务用车,电子元件,计算机终端,计算机,建筑物,电话系统,生产设备,新任务,高风险,直接重复购买,修正的重复购买,新任务,主要瓶颈和问题,供应商和品牌规格选择供应商签订合同重视价格管理机构,采购
8、部门在采购过程中的作用,确定采购需求(质量)1.6 1.5 1.8 2.0 1.3 1.1确定采购需求(数量)2.4 2.2 2.0 1.8 1.1 1.0市场调查和供应商选择 4.3 4.0 4.1 4.0 2.8 2.7请求报价 4.6 4.5 4.5 4.8 3.7 4.0评估报价 4.1 4.2 4.2 4.3 3.0 3.1与供应商谈判 4.4 4.5 4.4 4.5 3.3 3.6最终供应商选择 3.9 4.0 4.1 4.2 2.7 2.8准备合同 4.6 4.9 4.8 4.9 4.1 4.4订单处理和发出 4.4 4.4 4.4 4.4 3.9 3.9发票处理 2.7 3.0
9、 2.5 2.8 2.4 2.5,PM GM PM GM PM GM,与生产有关的货物 间接材料 投资货物,100%75%、50%、25%0%,采购承担全部责任 采购承担部分责任 采购不承担责任,采购部门在获取与生产有关的物品、间接货物和投资货物中的参与程度(数值为平均值),采购职能,采购职能的四种主要维度,技术维度确定所购商品和服务的规格检查供应商的质量机构价值分析质量控制供应商选择草拟合同,商业维度供应市场调查拜访供应商发出报价请求评估报价单同供应商谈判,物流维度订购政策与库存控制协同以达到最优来料检查监控交货的可靠性,管理维度订单处理和归档核对供应商发票核对支付给供应商的货款,影响购买流
10、程的变量,产品特征采购的战略重要性采购所涉及的总金额采购市场的特征采购涉及的风险程度组织中采购部门的作用采购产品对组织中现有常规的影响程度,影响购买决策的变量,标准产品技术简单现有的产品重复购买容易安装和使用不需要售后服务,定制的产品复杂技术新产品初始采购难以安装需要售后服务,有限的投资订货量小短期影响不要求组织做出适应对财务成果的影响很小,较高的投资订货量大长期影响需要组织做出较广泛的适应对财务的影响很大,产品复杂性,低,高,商业不确定性,低,高,产品复杂性,商业不确定性,低高,低 高,采购部门主导 设计主导,财务和管理部门主导 跨职能据测定,为什么要进行采购市场研究,持续的技术发展供应市场
11、动态经济一体化的趋势汇率发展动态,采购市场研究的定义,系统地收集、分类以及分析所有影响公司获取货物和服务的相关因素的数据，旨在满足现在和未来的公司需求，使其能够为最优的回报做出贡献。,采购市场研究的步骤,确定目标,成本利润分析,可行性研究,研究计划的设计,为什么,在哪里,案头研究,实地研究,研究行动的实施,数据收集,数据分析,准备研究报告,评估,采购市场研究的主题,行业生命周期对采购管理的影响,光学工业,通信制药医疗设备,计算机,采购和竞争战略,受制造和购买研究的影响，转包数量增加。购买产成品而不是元件。全承包交付。技术开发。,成本领先和差别化,成本领先 这一战略的主要目标是不断地降低最终产品
12、的成本价格。如果一家公司在以比其竞争对手更低的价格销售产品方面获得成功，它就能得到满意的回报。使用这种战略的公司通常以财务和经济目标为中心，这表现在细致的预算和报告程序及对经常性开支的严格控制。这种类型的战略通常只有在获得较高市场份额的情况下才能成功。,差别化 这一战略的目标是使顾客对所销售的产品有一种独特的感觉。产品的独特性可以表现于设计、标志、技术、服务和其他许多方面。几个方面的组合也会产生同样的效果。差别化战略的目标在于培养顾客的忠诚度和对品牌的爱好，从而降低了价格的重要性。如果目标群体的规模对于产品独特优势的反应有限，公司可能不得不满足于较小的市场份额。,集中化 这一战略的目标在于以最
13、佳的方法为特定的、明确定义的顾客群提供服务。集中化战略意味着公司要对顾客群的活动加以研究，熟悉主要问题，然后提供额定的解决方案。,精益供应链管理,平均供应基数小；多数的OEM厂商都有一个分层的供应商结构，它通常由三层或更多层次构成；供应商通常在较早阶段就被纳入新产品的开发中；供应商面临的是在改善质量、缩短交期和降低成本等方面定义明确的目标，而且，通过一种简单而有效的分级和绩效测量系统充分指出他们是否履行了其合同义务。,JIT对供应商的影响,进行汽车生产的A公司（内部制造率：31%）,内部组装,内部部件制造,一级供应商,38个供应商,118个供应商,功能部件，再加工的装配部件，压力加工,A公司投
14、资,二级供应商,20003000个公司,印刷、电镀、切割、钻孔、铸造，特殊部件再加工,其他的二级供应商,500600个公司,工具、模具、装配,其他的三级供应商,700010000个公司,物资制造商（200300个公司）,将采购整合到公司政策中,客户,营销,公司,竞争基准,原料来源/合作,竞争对手,供应商,公司的最终竞争地位取决于：公司相对于其主要客户的定位；与直接和间接竞争对手相比，其持续的、独特的优势；对于其主要供应商和供应链战略的定位。,杠杆平衡采购和供应管理,制造/购买,供应商发展与质量管理,建立和组成世界级的供应基地管理,将供应商纳入新产品/工艺的开发过程,发展和管理供应商关系,发展商
15、品/物品组合战略,管理成本战略地涵盖供应商,将供应商纳入订单完成过程,一体化协调化全球化,采购组合分析,在发展有效供应商战略时应考虑的问题：目前的采购战略能够支持我们的经营战略吗？它能够满足我们的长期需要吗？从部门/经营单位之间的协作获得效益的机会是否被充分利用了？我们公司和我们的主要供应商之间的力量平衡处于何种水平？在供应市场中公司在哪些产品/原料上处于支配地位，哪些产品/原料依赖于单一的供应商？战略产品和劳务是从同行中最好的供应商那里获得的吗？采购需求和采购量在供应商和地理区域上的平均分布程度如何？我们的采购需求有百分之几是由长期合同满足的？有百分之几是由现货市场的交易或短期合同满足的？与
16、专业供应商完成的业务相比，公司内部的业务能达到什么程度？不远的将来在供应方面预期会遇到什么困难或麻烦？这些问题会如何影响我们公司的利润或增长目标？在与供应商合作进行产品开发、质量改善、缩短交期和降低成本等问题上存在哪些机会？这些机会被充分利用了吗？,杠杆产品可用供应的替代来源可能的解决方案 竞标,战略产品对产品的成本价格很关键依赖于供应商 基于合作伙伴的绩效,一般产品产品种类较多较高的物流复杂度劳动密集型系统合同+电子商务解决,瓶颈产品垄断市场较大的进入障碍 保证供应+寻找替代,高,采购对于财务成果的影响,低,低,供应风险,高,采购产品组合,力量平衡,杠杆供应商很多竞争者 很多商品 采购者居于
17、支配地位,战略供应商市场领导者特殊的专有技术 买方供应商之间的力量平衡不同,一般供应商供应量较大很多供应商处于依赖地位减少供应商的数量,瓶颈供应商技术领先者几乎没有替代的供应商 供应商居于支配地位,高,采购对于财务成果的影响,低,低,供应风险,高,供应商组合,力量平衡,四种基本供应商战略,西门子的采购组合管理,高技术要求的低价值产品保证供应,低价值的标准产品有效处理,高价值的标准产品优化潜在的节余,高技术要求的高价值产品与供应商合作,低 采购价值 高,高 供应风险 低,采购额 75%#零件采购量 5%#供应商采购量 26%,75%,25%,采购额 25%#零件采购量 55%#供应商采购量 96
18、%,采购额 38%#零件采购量 2%#供应商采购量 9%,采购额 37%#零件采购量 3%#供应商采购量 19%,采购额 6%#零件采购量 13%#供应商采购量 16%,采购额 19%#零件采购量 82%#供应商采购量 83%,供应商不为客户利益着想的原因,价格增长自动地转嫁给下一个环节。过度的设计要求。在一组固定的供应商中机械地招标。供应市场中的供应商卡特尔。传统采购。供应商的客户关系程序。,供应商管理的要素,切实有效的供应商战略应回答下列问题：哪些物品供应商的数量应该减少？哪些物品供应商的数量应该保持现有状况不变？哪些物品供应商的数量应该增加？,原料来源战略,合同战略,全球或局部原料来源单
19、一来源相对于多重来源合作伙伴还是展开竞标？,合同采购或现货采购价格协议vs执行协议,从供应商那里获得更好的成果,合同检查在当前的和新的供应商中招标优化供应商关系和价值链蓝图,采购和质量控制,实现对要求实现的方式,反馈当要求或期望未被满足时的处理方法,检查/验证检验要求是否被满足的方式,要求对交易的基本要求,质量成本,质量预防措施：订单说明书的准备。(潜在的)供应商资格的初步认定。样品检验程序。产品的首次交付和后续的试产。第一批产品的生产。质量协议和证明。,供应商质量评估,产品审查工艺审查系统审查,Volov系统审查结构,相近的项目,行动计划,1月12月,组织计划文件以及管理和技术变更制造设备控
20、制产品程序 指令检验程序 指令标准检验方法外购部件的质量保证工艺参数生产中检验最终检验取样指令不一致情况的处理质量和检验状态材料处理人员培训形成文件和注册改正措施 Volov对供应商的检验,采购的结果,清晰的任务描述每个订单号或每个供应商的最大拒收率；采购方处理拒收报告的平均期限；与供应商达成的质量协议数量；符合要求的供应商数量等。清楚地进行供应商选择质量第一明确实际数据管理,采购者应时时考虑的问题,某个特定的供应商是否属于一流的公司？供应商的直接成本与间接成本的比率是多少？供应商的成本按照管理费用、人工和材料细分的话分别是多少？供应商的经验学习曲线是否会影响其生产？对于一个特定的供应商，其非
21、质量的成本是多少？,采购价格的确定,物流因素,技术因素,组织因素,经济因素,社会政治因素,技术因素,内部因素,外部因素,环境因素,黑箱,对价格的影响,供应商,购买者,尽力抬高价格,尽力压低价格,如果用符号f(c)来表示成本因素的变动，用符号f(m)来表示市场因素的变动，用f作为权重因子，则有公式：(f(c)+f(m)=100%的价格变动 按照这一公式，支付的价格的变动被看作成本因素的变动和/或市场因素的变动的总和。成本因素的变动可能起源于：f(c1)：人工成本的变动；f(c2)；材料成本的变动；f(c3)；能源成本的变动；f(c4)；劳动生产率；f(cn)；其他因素的变动。市场结构的变动可能起
22、源于：f(m1)：需求的变动；f(m2)：供应的变动；f(m3)：供应方存货的变动；f(m4)：供应方生产能力利用率的变动；f(mn)：其他因素的变动。,在决定采购价格方面的差异 对于塑料配件，f(c)几乎是100。换一句话说，价格的修改明显地随成本因素变动而变动。例如，人工成本的增加将引起这些配件的价格按人工成本在产品价格中的比例而增加。对于铜来说，f(m)几乎是100，但之只是短期而言。换一句话说，铜的价格几乎完全取决于市场形势，而不受单个的买者的影响。例如，如果经济发生衰退，市场环境也将发生变动，价格将下降。很明显地，一系列的衍生产品的采购价格，相当地依赖于其原材料的市场价格。对于石化产
23、品原材料，成本因素的总和与市场因素的总和基本上相等，也就是明显表现为 f(c)=f(m)。换句话说，最终的市场价取决于成本因素和市场因素。考虑到时间，价格水平将倾向于在可预计的成本线的一定距离上下移动。在这种情况下，采购价既不完全由市场价，也不完全由成本价所决定。,价格在本质上是建立在三种不同的模型的基础上：成本基础定价法。市场基础定价法。竞标法。定价方法和不同采购的产品群之间的关系,定价方法,既基于市场因素又基于成本因素,采购产品群,主要基于成本因素,主要基于市场因素,更强调成本因素,50/50,更强调市场因素,原材料 半成品 配件 标准 非标准 产成品 MRO产品 服务,供应商定价的考虑因
24、素,产品的预期需求市场上竞争者的数量单位产品成本价格的预期变化顾客的订货量顾客对供应商的重要性产品对顾客的价值,供应商定价方法,成本加成定价法目标利润定价法基于购买者可感知的价值定价法基于竞争者价格的定价法招标定价法,采购者为了获得对供应商使用的价格的尽可能掌握，必须根据前面讨论的方法，区分成本价格分析和定价方法。因此，必须了解供应商的一些成本结构。材料成本直接人工成本运输成本间接成本,学习曲线,学习曲线是采购战略发展中的一个重要工具，它最先是在美国航空工业中发展起来的。人们发现每件产品的成本随着经验以一固定的百分比下降。这种单位产品的成本的下降跟规模效应无关，起因只能归结为学习效应。学习效应
25、一般起因于以下因素：随着一特定产品的生产的经验的增长，监督减少；通过生产过程的流水化，使效率得到提高而增加利润；在生产过程中，缺陷和产品报废率减少；批量规模增加，这意味着花费在重新调整机器上的时间的减少；生产设备的改进；过程控制得到改进；工程设计变动减小。,学习效应导致成本价格的减少（例子）,累计生产量 单位产品所要求的时间,20 16 12.8 10.24,16000 8.2,学习曲线的基本原理是：每次当一个特定产品的累计生产量翻倍时，生产该产品所要求的平均时间大约为开头所要求时间的x%。一个曲率为80%的学习曲线意味着如果生产的产品的累计量翻倍时，生产一个单位的产品所要求的时间只需要原始时
26、间的80%。,通过预计供应商的学习曲线，采购者能用此知识来与供应商协商未来的价格降低问题。学习曲线在以下情况中特别适用：当涉及到由一个供应商按照顾客的规格进行专业的部件生产时。当涉及到的金额巨大时。当购买者由于一定的原因不能得到具有竞争性的报价时。当直接人工成本构成了产品的重要成本部分时。,供应商评估,评估层次产品层次。集中在建立和提高供应商的产品质量上；流程层次。检验的主体不是产品，而是被严密调查的生产流程；质量保证系统层次。供应商所有的质量组织都是顾客调查的主体；公司层次。不仅关注质量方面，而且将财务也考虑进去。,评估方法棋盘式对照表个人评估供应商审计卖方评级成本模拟,建立供应商阶段性评价
27、系统,采取阶段连续性评价的方式，将供应商评价系统分为供应商进入评价、运行评价、供应商问题辅导、改进评价及供应商战略伙伴关系评价几个方面。供应商的选择不仅仅是入围资格的选择，而且是一个连续的可累计的选择过程。,供应商进入评价体系：需要对供应商管理体系、资源管理与采购、产品实现、设计开发、生产运作、测量控制和分析改进等七个方面进行现场评审和综合分析评分。对以上各项的满意程度按照从不具备要求到完全符合要求且结果令人满意，分为5个分数段（0分100分区间），根据各分项要素计算平均得分。如80分以上为体系合格供应商，50分以下为体系不合格供应商，7950为需讨论视具体情况再定的持续考核供应商。合格的供应
28、商进入公司级的AVL(Approved Vendor List)维护体系。,厂商资料调查表,2.供应商运行评价体系：一般采取日常业绩跟踪和阶段性评比的方法。采取QSTP加权标准，即供货质量Quality(35%评分比重)、供货服务Service(25%评分比重)、技术考核Technology(10%评分比重)、价格Price(30%评分比重)。根据有关业绩的跟踪记录，按照季度对供应商的业绩表现进行综合考核。年度考核则按照供应商进入AVL体系的时间进行全面的评价。,某公司按如下分数分配比例来评价本地的各供应商：产品质量占40分，价格占35分，供货服务占25分。根据上期统计资料，如下表，从中选择出
29、下期最合适的供应商。,采购谈判,谈判是采购人员的一项重要活动，它要占用其大部分时间，并且每一个谈判都是双方（或多方）相互作用的过程。谈判需要一种合作的态度，并且考虑对方的利益。,工业采购谈判的特征,认识谈判形势,谈判形势是指通过让步，且针对双方而言都必须牵扯进来的情形，并且这种让步是双方回顾谈判时都表示满意的场景。,谈判地位,目标和目的。弄清谈判要完成什么目标，必须取得的最小成果是什么，情愿做出怎样的最大让步。权限。谈判成员针对这项交易拥有什么权力，他能从公司更高的管理层那里得到必需的支持吗？专业经验知识。参加谈判的人员具备必需的专业经验和知识吗？他擅长这个项目吗？,可能削弱采购人员谈判地位的
30、几种因素缺少提前做好准备的时间。缺少时常发展的知识，缺少关于供应商在市场中的地位及自己公司在市场中所处的相对地位的知识。缺少有关供应商产品成本结构的知识。有关供应商组织的信息不充分。采购人员说得太多，听对方说得太少。没有充分掌握外国语言和地方方言。可选择的替代品没有或者很少。缺乏有效的论点支持采购人员的意见。采购方参加谈判的成员发言没有条理。缺乏达成最后协议的权力。供应商的论点出乎其意料。缺少和供应商打交道的经验。,准备谈判,准备谈判的过程就是一个收集信息的过程。,应收集的信息当前协议（如果存在的话）当前协议持续多长时间？谈判方交易的财务记录是什么（如价格记录）？有哪些可利用的成本数据？供应商
31、的交付绩效记录怎样？他们的质量记录怎样？在合同期曾产生过什么样的争议？就即将到来的谈判而言，这样的争议有关吗？应该到什么日期达成协议？我们将和谁谈判？,一些规格问题是否给予了供应商提供规格中价值的机会？规格的哪些方面是关键性的？哪些规格可以做一下变更以便达到相同的功能？怎样衡量与规格的一致性？谁衡量，在哪里衡量？如果被衡量项目具有特殊性，可否用另一个标准代替它？,一些交付问题我们希望供应商以怎样的频率交货？每次的交付数量是多少？如何交付原材料/零部件？谁对包装负责？交付地址是？在交付地是否存在限制（如交付时间、载货卡车的大小）？关于逾期费的立场是什么？,一些财务问题用何种货币进行交易？如果采用
32、外币，使用什么汇率？在这个细节上什么日期是最重要的？应用什么信用条款？普通的支付条款是什么？供应商是否要求分期付款？如果这样，这些条款可以协商吗？如何改进？,一些合同问题谁对保险负责？在哪国的法律下签订合同（从外商采购）？有没有明确说明海关要求？运输方式？双方要为采购成本各要素负哪些责任？供应商是否能以确保有效合同的方式接受价格？有没有明确说明并理解你的管理要求？,一些人员问题将和谁谈判？你对他们有什么了解？如果涉及到一个团队，团队的组成是？这些人是否有权确定协议？这些人中哪些人负责确保履行协议？供应商工厂中的哪些人是关键的联络人？我们的团队应该如何组成？谁领导？,一些普遍问题我们的优势和弱点
33、是什么？谈判对方的优势和弱点是什么？将要谈判的协议有效期是多长？可利用什么样的公布数据？当前的合同地位是什么？应该在哪一天达成协议？主要的问题是什么？做出的主要假设是什么？我们需要什么信息证实这些假设？,计划谈判,为自己建立谈判的目标。为谈判收集具有重大影响的事实。对双方强有力的地位做出估计。考虑共同利益点。提出一系列问题。界定你的任务。在你的谈判小组中，确定组合和细分的原则。计划好你将做出的让步商定好你们将共同认可的谈判策略。表明你将怎样结束这次谈判。,采购谈判的策略,直接战胜对方怀柔政策中国戏红脸白脸,采购谈判的阶段,探索阶段作出反应正式谈判结束谈判,哈佛谈判原则,人：把人与问题分开。利益：重点放在利益上而不是立场上。意见：在决定如何做之前先构思各种可能有的选择。标准：坚持最后结果要根据某些客观标准。,
