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1、工作分析导入,人事行政部 招聘规划课,2,概念工作分析,工作分析是就是与此相关的一道程序，通过这一套程序，我们可以确定某一个岗位的工作任务和性质，以及哪些类型的人（从技能和经验的角度来讲）适合被雇佣来从事这一工作的人。,3,工作分析解析,工作分析是就岗位进行分析，是一个收集、加工和处理岗位相关信息的过程，以图全面了解和明确该岗位在公司内的岗位目标、职责、权限等信息。是岗位有关Why、What、How、Who的问题。不是针对任职者个人的分析，而是针对岗位的分析，是事实不是判断。前提条件：组织分析。,4,工作分析的结果,岗位描述即岗位说明书：这个岗位到底做什么工作。工作规范即任职资格体系：什么样的
2、人能胜任这个岗位的工作。,5,工作分析结果的利用,人力资源管理角度1、招聘；2、培训；3、绩效考核；4、工作评价薪酬设计；5、工作内容再设计。,部门管理角度1、流程重新整合；2、工作如何开展；3、对下属的指导；4、招聘、培训、绩效考核；5、新入职员工引导。,6,岗位填写说明,岗位基本信息岗位设置的目的任职资格主要职责相关部门工作关系图工作权限,7,1、岗位基本信息,岗位名称（包括上下级与工作关系图）要规范，需要与上报的组织架构图相符。所属部门一栏，课室人员（课长以下的人员）需要添加课室名称。直接下级需要写岗位全称。岗位类别为职员或者工人。,8,2、岗位设置的目的,一般来说，目的陈述总是始于一个
3、动词，并继续陈述这一动词起着什么样的作用，要达到什么目的，一般包括活动和目的两个部分。设置该岗位的目的需要与其他岗位有所区别，如果此职位不存在，什么重要的事不能完成。例如：质量管理部部长岗位设置的目的为：根据公司质量方针和质量目标的要求，组织本部门的资源，在全公司开展质量管理体系建设、监控产品实现过程、持续改善等方面活动，以满足法律法规和顾客的要求，并持续提高顾客满意度。不是罗列所有要做的事情，最好写出一定的依据、过程，要达到的目的。,9,3、任职资格,任职资格是胜任本岗位工作的基本条件，是胜任本职位最低的教育、知识、技能与经验水平的归纳说明。,10,能力和其他列表,能力列表理解能力执行能力分
4、析判断能力文字表达能力应变能力公共关系能力计划能力组织领导能力沟通协调能力培育下属能力成本控制能力团队协作能力,任职资格其他事项列表服务意识质量意识保密意识全局意识安全意识 能经常出差,11,4、岗位职责,12,岗位职责填写说明,为达成岗位设置的主要目的，本岗位应执行之重要工作/事务及其需达成之成效。大的职责分类需要根据工作的性质进行分类，不能分为每天、每周、每月工作等。例如课长、部长都有课室、部门人员管理及业务管理的职责，需要将这两大类职责尤其是业务管理的职责进行科学的分类。职责细分所用的动词用词要准确，尽量避免使用负责一词整个句子要完整上，最好能体现出岗位工作的结果。避免行为和结果的不对应
5、；避免主管职责与部门职责混淆；避免职位职责界定不清，例如上下级职责不清，不同职位之间职责重叠和交叉。在职责的细化一栏，不要出现照抄上一版岗位说明书的情形。按照重要性进行排序。在岗位职责中只须写出重要的职责，不需列举细节杂项，可省略临时交办事项。,13,动词专列,决策或设定目标：批准 指导授权建立制订 规划 决定 准备 预备 发展执行管理：达成 增进评估建立赢得 评定 吸引 限制确保维护 评估 衡量 监控 取得认同 审核 找出 设定 执行 指明 改善 标准化专业与支援：分析 辨明 界定建议 提议促使 建议 预测 协调 解释 支援特定性或基层工作：检查 检验 执行 履行对照提出分配 处理 收集 汇
6、集 生产 制造 分发 进行 提供 获得 提交 操作 执行 供应一般性：管理 联系 协助管理 控制 监督协调,14,职责初步分工,15,动词举例,对同一项A工作在不同层次的职位承担的责任：部门经理：策划、指导A工作；主管：组织实施A工作；主办：协助组织并实施A工作；文员：协助实施，进行相关信息收集及资料准备。,16,频度和时间填写,1、以较长期观点来看(例如基层员工以一星期至一个月来看，线长或者课长以一至三个月为基准，部长以上人员以三至六个月时间来看等等)，本岗位对各个细化职责需要多长时间进行一次。2、频度分为每年、每半年、每季、每月、每周和每天六个频度。3、时间的填写方面，用每个频度完成该项职
7、责所用的时间表示，例如每天刷新招聘网站需要1个小时，频度为每天，时间用1H/天表示，每月需要制定招聘计划，频度为每月，用2H/月表示等。4、时间合计方面，把所有的工作时间累积到以周为单位进行计算，每周工作时间每天的工作时间*5每周的工作时间每月的工作时间4每季、每半年、每年折算过来的时间。,17,5、相关部门,相关部门指的是完成岗位工作所必须要涉及的公司内外必要的工作联系。包括与本岗位发生工作联系的部门（单位）、同事、领导等，不仅包括公司内部之间的工作关系，也包括要完成岗位工作所涉及到的与集团公司、集团各兄弟公司、政府机关、供应商、经销商等一切工作关系。例如：招聘专员公司各用人部门，招聘网站、
8、人才服务中心、猎头公司、求职者。动力设备课课长公司研发、生产、财务和行政部门、市供电公司、自来水公司。劳动关系专员：公司所有员工、人事局、劳动和社会保障局、残联等政府相关部门。,18,6、工作关系图,上级岗位名称,本岗位,同级岗位名称,同级岗位名称,下级岗位名称,下级岗位名称,19,工作关系图画法补充说明,某一岗位（上级）的直接下级要全部在工作关系图中反应，同级只能反应同种职位类别的岗位。例如部长的下级包括各课长和部门文员，课长的同级为本部门其他课室课长，不包括文员。例：维修中心技术课课长的工作关系图,20,工作关系图画法,BOM技术员的工作关系图：维修培训工程师的工作关系图：,21,7、工作
9、权限,22,岗位说明书所需信息来源,信息来源：组织结构和部门职责原有的岗位说明书职位设计者任职者上下级所提供的信息。,23,审批流程,24,25,岗位说明书范例,部长：质量管理部部长课长：制造总部办公室培训课课长职员：制造总部办公室管理工程师工人：部门文员,26,工作分析试点出现的问题及改进,出现的问题：没有挑选合适人员填写岗位说明书。职责没有经过梳理，没有按照重要性进行排序，只是工作事项的简单罗列。岗位设置的目的描述的不是目的，而是大的职责分类。工作关系图与部门组织架构图不符。改进要求：在此要求各个部门选择有一年工作经验的任职者或者上级来填写岗位说明书。要求各部门和课室领导负起指导和监控的作用，经过部门领导审核过的岗位说明书不能存在以上提到的明显不足。,27,三效（笑）追求,笑容,效率,效果,28,谢谢！祝工作愉快！,
