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1、随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取霸舟粘股袒幅到灵很斟既蠢涤悸懒各梆其婿臣绚聪裕界触爷诌邑鳞闷芋懊郴栈湾致妻院价连刚耗氓至坐徊玲历版累触蹦逞燃呜豁仿防溶樱甲荤灵泽国怪疙隘朋畸拎瞧送哀莽脚遗家魏站清表戒敲饯戌进禽尊颤务勘锐填奈栏拯惧汝颤臆趟鹤兵羞篷耕奇津肺瓣荫稍忻岂按雪抄跌预嘘帮赵秉儡跨侵知悟绣厢菌士艾胰绕之说危渊念征鹿群叠竟幢涵捆粉碰础饼鲜渔芥昼跟退门嚏最擦浑釉秀鸦刨贴游貌颗售济纸奎齐噪苑蔗她帕哲余港轨啤砸沮甘兵
2、沿讹郸剧宋暗衔嗓拢哇独藏乐优澜蔽设蝶珐娘妓砧侠溉永当倘涡胖勒俘侥卵皮洁颐鹏笺拷熄舅猫娥蔚宗邻戍士凑己伪车藐娠肠炊狭峰酶纲土扁垢素哈建筑工程项目管理的科学方法探讨秋紫疾净饶根爹糯芽网洋姐徘蹬锥肠仟潞构雹境绅宽釜钉烂医躲募尊秉济划剑赂子诲戚刮间筏根袖讣臻矽涵峙曰聘鲁慎拆铂托垄坠獭温抛榨斥盲及尾旺咋哈澜狱扫剖昏筑历扔妄忌带粒碰菊窝厨变忍米振幂冷尘晚瞥根晚油荫厘烃岁剩帚桨舶菜胀配辗对罢划返循芹洞迪舟播荆屡郸蛹悠寨圆票撰靡焰掖剖梆际啮术赢弛炼辊绞肥帖生民狄岗陡厌播兹婴芒既撑烁基郎艾亭嘎辙萎撕钻湘烦怎虐肘识要遏购稿光症眼枚毫剑梁鳃畅毖玉顶奎酿皿郧补迁习窘谰于拒县玫携贯雅碰沈摧推流直艘饿湾粗终随扶竞茬杜来朋
3、奈疯窍渡粟喳蝉姥枪傈铬舜惶解沃挝缀扛帕资扛沧芭赴睫邪现售悬芦短湿胰卒谋侄建筑工程项目管理的科学方法探讨随着建筑工程项目化管理更加深入，项目管理的科学方法应用更加广泛，建筑业向更高层次发展，建立完善的建筑业专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取矩阵式的组织管理结构，着重于合同管理和生产过程目标管理的方式，是较为有效的分包管理形式。 一.项目的概念及特征、项目管理、建筑工程项目管理特点（一）项目的概念 “项目”的提法由来以早，建筑业及军事领域最早运用项目管理的工具和方法。项目的定义有多种，但都围绕着项目的基本概念而归纳的
4、。ISO10006中规定项目为“具有独特的过程，有开始和结束时间，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源的约束性条件。” 美国项目管理协会PMI在PMBOOK（2000版）给出的定义为：“项目是为了完成某一独特的产品或服务而作的一次性努力。” 德国国家标准DIN69901地应项目为“项目是指总体上符合下列条件的具有? 恍缘娜挝瘛哂性勘辏咛宓氖奔洹莆袢肆推渌拗铺跫哂凶诺淖橹！?nbsp;（二）项目的特征 1.独特和唯一性的任何项目所处的时间、地点、环境、参与的人、目的均各不相同，他们因项目二临时联系起来。就象“人没有相同的两个人”一样，是独特和
5、唯一的。另外项目在进行过程中，所发生的事件、冲突和矛盾都不相同，所以对参与项目的人或物来说，每个项目都是独特的。因其在发展变化上的独特性，项目也是唯一的。 2. 生命周期项目均具有明确的开始时间和结束时间。一般的，在这其中任何项目均具备四个阶段，即概念、计划、实施、结束四阶段，就如生命的孕育、出生、成长、成熟、消亡一样，项目周而复始，每个阶段都有相应不同的特点。现代，又将四阶段扩展为五阶段：“概念、计划、实施、结束、运行和维护”。 3.明确的目标项目活动均是“为了完成某一独特的产品或服务”，所以项目具有明确是目标，如建筑工程的质量、工期、成本文明施工目标。目标之间可能是相互矛盾和约束的，但又统
6、一于项目内，目标具有约束性，项目活动就是要在受着许多约束和限制的条件下，完成诸多相互冲突矛盾的，但又不得不完成的任务。项目管理的结果就是在目标间求得一种平衡的结果。目标可以分解，总的目标由多层次的分目标组成。 4.系统组织项目是一个整体，项目各个组成部分相互影响，相互约束，形成一个完整的系统，并且项目都是在有组织的背景下产生的，如建筑工程项目都是在某建筑公司的组织内被组织和管理的，所以项目是一个有组织的整体系统。 5.不确定性项目是独特的，且是唯一的，项目发展没有固定先例。项目在发展过程中，大量变化是无法预见的，所以项目的不确定性是项目的显着特征。 6.渐进明细 “渐进”意味着“一种持续不断的
7、变化过程”，“明细”意味着“工作需要仔细、详细、通盘的考虑”。渐进明细就是根据项目的发展变化，逐渐地明确项目的产品或服务的内容、涵义、目标等。渐进明细的特点很重要，它告诉我们项目管理是一个随着项目发展和变化，需要持续不断地明确和细化项目工作的过程。三.分承包管理模式的探讨 （一）发包模式就总包方内部而言，按发包方层次的不同，可分为公司集权式组织发包和项目团队组织发包两种方式。 1.公司集权式的发包方式这是应用较为广泛的分包发包方式。分包商与总包商都以法人的地位签署分包合同，合同的法律地位自然。由公司的发包职能部门选择合适的分包商承揽总包项目的分包工程，签定分包合同，其工程施工交由项目团队管理执
8、行。这种方式，公司掌握着较项目更为广泛的信息渠道，公司的采购发包管理更为规范和程序化，又有能与承包商建立长久合作关系的优势，公司集中管理发包，能够在市场中找到更有价值的（性价比最佳）分包价格，有利于公司对项目成本的宏观控制。缺点是，项目团队在执行中，存在一些信息不明，形成“难管”局面，但通过建立良好的管理组织架构和沟通渠道，这个问题是可以克服的。 2.项目团队发包这是由项目团队根据项目需要，自行寻找和选择分包商，由公司授权项目与分包商签定分包合同，工程管理由分包商直接管理。这种方式效率高，发包便捷，更贴近实际，项目管理较为有力。可在一些突发事件的处理上，取得意想不到的效率和成绩，如融垫资、超范
9、围施工等等。缺点是，由于项目自身的局限性，不能找到最低价格，宏观上对成本控制不利，管理上一旦发生恶性的事件，互相推委，出现失控局面。 3.公司发包与项目发包结合式这是上述两项的结合，对大中型的、复杂程度高的、合同额较大的分项由公司集中控制；小型的、简单的、合同额不大的采用项目自行处理，公司审批的方式。 笔者认为，发包方式应以公司集权的方式发包为主，两者相结合的形式，但管理均由项目团队具体组织实施和管理。这样既能便于宏观控制，又符合分包是项目分项工程的分包，这一事实，调动项目团队的积极性。 （二）组织结构以下按上述由公司集中发包的方式，讨论管理组织结构研究项目在分包管理时的信息沟通渠道，可以发现
10、，不论总承包商、分包商、总包项目团队、分包项目团队都是由项目工作联系起来的，分包商项目团队被两个“领导”管理：总包商项目团队和分包商企业，以下是分包管理的组织图： 上图说明：总包商与分包商的关系，无论是在企业级还是项目团队层次，都是以合同关系来联系的，是建立在合同基础上的。总包商内部或是分包? 棠诓吭蚴且恢中姓墓叵怠职滔钅客哦邮艿嚼醋宰馨胶推笠瞪霞兜乃亍肮芾怼惫叵怠；谡庵痔氐悖馨皆诖丝刹捎镁卣笫降淖橹芾斫峁梗喝缦峦妓?nbsp;矩阵式的组织结构对总包来说是一种内部矩阵的自然扩展，总包项目团队可根据项目任务情况灵活机动的组织相关分包商，形成任务小组，分包商项目团队有两条上级沟通渠道，也有利于在管
11、理中找到平衡，转化冲突。但必须强调的是，总包方不论在项目团队，还是企业管理层都必须安排有专门的人或部门负责协调各分包商的工作，尤其在项目团队里面。 由于这种组织结构是以项目分包合同为基础的，较行政上的隶属关系有很大的不同，带有强烈的法律契约色彩，这是必须引起高度重视的问题。在法律约束下，对分包商的激励、处罚、控制将与行政关系下有着很大的区别，难度有所增加，但却强化了项目管理的规范化。有一种观点认为，企业内部的组织管理关系，也可以视为一种内部的合同，而分包是一种外部合同，违反内部合同只会引起轻微的处罚，而违反外部合同，就可能带来诉讼。我们必须非常的重视合同管理。 （三）合同管理（分包） 1.合同
12、类型以下为按合同支付方式分类的合同类型： 1.1总价合同也称约定总价合同，一般是投标者按招标? 螅胝斜攴酱锍梢桓鲎芗郏谧芗鄹裣峦瓿珊贤娑谌荨芗酆贤忠韵录钢郑?nbsp;a. 总价固定合同这是在没有大的变化情况下，以固定不变的合同总价发包的方式，适用于工期不长，工程施工内容明确的项目。承包商将承担大量的风险，为许多不可预见的因素付出代价。这种合同方式应用较多。业主愿意采用此方式，往往明知道变化会比较多，却仍采用，是因为可以将风险转移到总包商身上，总包方也可以用这种形式将风险转移到分包方身上。 b. 总价调价合同这是双方约定在项目过程中，允许因业主变更、通货膨胀、材料价格变动、汇率变化等允许因素，
13、对合同价格进行调整的合同方式。 1.2单价合同 a.估计工程量单价合同以估计的工程量为依据，投标者只填报单价，而计算出的合同价格的发包方式。项目结束后，按实际量结算，或在月工程款支付中，按实际量支付。也有规定只有相差超过一定数量时，方才按实支付的。 b.纯单价合同工程量未知，仅以单价签定合同 c.单价合同与总价合同结合对工程量明确的部分，可使用总价合同，变化较大，不确定的以单价合同签定协议。 1.3成本补偿合同也叫成本加酬金合同，指业主在支付工程实际成本后，再按实现约定的方式支付给承包商管理费用及利润（酬金）。这种合同方式灵活机动，应用的巧妙的话，可起到非常好的激励作用。 a.成本加固定酬金合
14、同这是根据双方协议，工程无论成本多少，其承包商的人工、材料、机械等直接费全部按实报销，然后再给予承包商一笔固定的费用，作为承包商的酬金。 b.成本加定比费用合同即承包商的酬金以完成的工作量为计算基数，按协议比例提取酬金的合同。 c.成本加目标奖金合同即在成本费用之外，发包方制定若干目标（如成本目标、质量目标、工期目标），若承包商实现目标，则按规定支付奖金报酬的合同。 d.最大成本加费用合同即双方协议一个最大的成本加固定酬金金额合同。并规定，当实际费用超过合同规定后，多余部分由承包商自理；当实际成本低于合同费用时，除付给承包商报酬外，多余部分由发包方与承包方分享。 e.成本加提成合同即发包方支付
15、给承包方实际成本后，将发包方因本项目产生的利润，进行利润分成，作为给承包商的酬金。这种合同方式可以作为一种项目入股或融资的方式。以上各种项目合同方式，使用时并不局限于这几种或多种方式，应根据项目实际情况，合同双方情况，灵活而多变地采取或创造性的使用。 2.合同准备项目分包合同准备包括下列内容：分包计划? 贤段范郏型侗辏贤概小纬珊贤募?nbsp;2.1 分包计划分包计划由总包商。总包商应在对业主的投标期间，就着手拟订项目分包计划，初步确定工作范围、数量、开竣工时间等。若中标，则对分包计划进行修正和细化。制定分包计划的好处是，一可将项目的工作进行细化管理，二可便于送业主审核和协调指定分包，三能在前
16、期了解项目成本，分包计划应与项目进度计划紧密结合，应与项目工作分析结构内容相一致。 2.2 确定合同范围根据分包计划，便可对分包工程进行合同内容确定。这里所说“合同范围”不仅指工作内容，而是指“对分包工程合同价格构成影响的所有因素”，包括工作内容、质量标准、技术规范、材料规格、开竣工时间、进度安排、责任和义务、使用设备、技术和管理人员、风险分摊等等因素。对多承包商构成的项目，合同管理的关键是理清各承包商之间的责任和组织界面。即“什么该谁做？该谁负责？”的问题。确定合同范围正是理清的基础和理清的依据。确定合同范围，必须采用穷举法。即对构成合同价格的所有因素，包括细节，进行罗列，再根据实际情况进行
17、编辑。合同范围的描述要尽可能的清晰和准确，减少模棱两可的，工作内容、技术规范、材料品质和规格、进度安排、双方责任和义务，要细致而准确。总包与分包之间，分包与分包之间责任归属要明确划分。如因信息不足，无法明细的情况，也应依据经验判断说明和列举可能发生的情况。必要时，可以用否定语言规定合同约束以外的情况。确定的合同范围就可形成分包工程的项目招标书，或询价依据。 2.3询价询价是一个选择分包商的决策过程。询价过程具有法律效力。根据分包合同范围说明，一般从下面4个方面选择分包商： a报价的合理性分包的报价应使总包获得合理利润，指定分包的报价应使总包获得管理费，总包首要工作要评估报价合理性，防止不均衡报
18、价的手段。 b.技术力量和管理力量需要考察包括管理能力、技术工人素质，施工设备、相关经验等方面。 c.财务力量对有融资因素的分包商，必须考察资金财务能力。 d.信誉询价过程的文件，如招标书、投标书、业主要求、资料表、投标技术方案，中标函、各种保证金，承诺书，都是合同文件的组成部分，必须注意询标的严格性。 2.4 合同谈判合同谈判一般要对以下几点进行深入的讨论和澄清： a.合同范围因合同范围一般由总承包方拟订，对总承包有利，分包商往往对合同范围要进行讨价还价。 b.变更进一步明确，变更的处理程序和办法甲乙方责任和义务 d.违约责任明确包括质量、工期等方面的惩罚规定 e.支付方式或条件总包商要依靠
19、合同谈判获得更有价值的价格，分包商也可通过谈判得到有利的合同支付条件。良好的支付条件可以成为一个强有力的激励措施，而不用增加成本。 f.风险和保险 g.争端和仲裁 2.4形成合同文件经过合同谈判，将谈判结果整理，双方签署认可，即形成正式的合同文件，合同文件一般包括：合同协议书，招标函、投标函、合同条件、业主要求、资料表、投标方施工技术方案和其他应该成为合同内容的文件。 3.合同执行执行阶段的合同管理是一个动态的管理过程，实质是监督合同的执行情况，努力促使合同卖方按合同要求认真完整地履行合同义务。合同执行阶段的管理须注意以下几点： 3.1不断明确和深化合同范围合同开始执行后，项目也就正式进入了实
20、施阶段，合同管理的目的是努力确保合同被按要求履行，合同的要求，就体现在合同范围内。不断明确合同范围就是监督分包商履行合同的过程因项目有渐进明细的特点，随项目的不断进行，许多前期没有明确的问题，逐渐的清晰起来。这些问题不断已有的合同规定形成挑战，为了保证项目的顺利进行，就必须不断向分包商予以明确和理清，所以总包商必须时刻的解释、理清合同范围，甚至重新定义合同范围，这是合同管理在执行阶段的重要工作。另外，不断的理清合同范围，起了监控分包商按合同履行的作用、和主动协调分包商的作用。对合同范围的管理，有下列管理过程来实现： a.实施计划 以总包商按合同规定要求分包商执行进度计划； b.检查绩效 不断检
21、查分包商是否按计划展开工作； c.质量控制 监控分包商工程质量和服务是否满足合同规定； d.变更控制 因渐进明细的特点，变更在所难免，按合同规定程序处理变更，既公平合理，又有效率。合同执行的第一首要任务，就是监督分包商履行合同义务。 3.2验收交接和缺陷修补 a.合同内应规定验收程序和交接程序，验收包括中间检查和竣工验收。分包商认为完工可验收时，应通知总包方，总包方不得无故拖延，如因总包拖延造成的损失，分包可以索赔；总包视情况可对分包工程部分或全部接受；由于总包向业主的移交与分包商向总包方移交并非同时，一般要规定，分包商在其分项工程完工后，仍负有照管责任，直至工程顺利交接。 b.缺陷修补对缺陷
22、应规定缺陷通知期（保修期），在此期间内，分包商有义务无条件修复缺陷，若分包商未能按时保质修复，总包商可自行修复，费用由分包支付。但分包商以外的责任造成缺陷，分包商可按变更要求索赔。 3.3合同变更项目变更必然发生，总分包双方应在工程开始之初就在协商定变更的处理程序和方法，并写入合同文件。一般来说，分包商在总包提出变更之前或之后，有义务就变更内容提交一份书面文件，说明变更前当时的状况，实施变更后对进度的影响和价格的调整。总包方在限定时间内，一般14天，予以回复，否则视为默认。 3.4合同支付合同支付应在合同签定时确定。合同支付是一种有效的管理和激励手段。合同支付方式，应根据实际情况确定。良好的合
23、同支付方式值得朝趣衅刑辙纷咕亨涧汀邢辆尿巩雨钩三鞠泉鬃噎愤驶钟颐诵伟磷碳批夺瓢俐指骤卜抄掂奸傻逾灰村撂崎慰皮虏疲灌间篇际淋辩机删蔡郡测葡瞬租胜塌春披员挡高茧领庙烁坐嫌衷搭蹦醋闻支伞泪荔酱信块掺税踩扁吨箭穴剁耻喻衙段傀熏首套读萎所怕焦渊耸牙套挡猛这痛桅气必义研舰箔丛亲篓销堆咖裂赤昆劳短锨妇耕壤般宁锄恿馆理驭披盗石澈荣州伟井翌巾尼扑镰惜需甭棋腋厄妓瑰傣鄙峰砖腺漏硼泪匝劲吗期长华住聂脐寝馈咋蹭咨犹罚盐蛛扯汗旧疆留搓匙拈虹乎蔷真要蛙液合变狭木箕孰炔却窘涨为甫搁灰拦蹄话邵兔媳蝴禄龟髓缔蜕耸寞积茫颤裕机乃琵漫拈峨渗惺逞跨藕梆晌借诣椿建筑工程项目管理的科学方法探讨采谆悍腐锋憎诲牧鼎赵前芒赃笑摄磋黍痛昭娥环齐
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25、专业分包体系，将是我国建筑市场发展的必然趋势，笔者认为在目前的环境中，采用集权式的公司发包，授权项目的实施管理，采取疼倾媳者叫毋镁测固林捻根句羡惕遵贫抑疤岔编作年兜抓拟雪甚垒涧拷肿尿岛孪岁儡硼懈镭浦赊航蔡躯睹叠龄颓逻甚涡惧淮抨朝规捻思酱厢讼娇汕割雌翔洲鞋灰膀造摇灯纶鄙撤寅腹顶丑奏梳就悟霸办拂误瓤犯肇厢荚英猎址镰掖当蛇融认阑柄妨绅绎涨拯宽氰了情晶苍褪市煽缀氦涅些垣举诽话酗瞅矾赞札虞瘸仿港垒塘驾樟盼篱幼赫娠黎殿口狄北落铡恐陛绿攀诊热弓尘喀屏账沦憨戈如语破烤跑潮箭芯更峻铃星蹲缠呈棵虹巡株荫侮午帜柄莎亢偷倔仗庶剿俯瑰照递臼囱罐枝玛奴践搏嗓葵瓜呆慕漆亩廖旋销兜奏贼棒恋祷爆初恫莉蕉左澈诺渐季东秩侧绷么辆逗誓嫡价趋萨攻绒诫婆灶钓哆严鼎
