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1、荣盛发展房地产开发重要节点考核办法第一条 目的为进一步加强公司项目进度管理的考核力度，促进荣盛发展房地产开发业务规范标准落实在计划层面，保证融资、销售等工作顺畅开展，全面提升项目开发节奏，特制定荣盛发展房地产开发流程中重要节点考核办法（以下简称办法）。第二条 依据办法以荣盛发展房地产开发业务规范为标准，以公司批复的各项目批次的进度计划以及荣盛发展房地产开发流程中重要节点标准为考核口径，对个项目开发过程中各重要工程建设节点的完成情况进行考核评价。考核以各项目“批次”为单位，并经项目负责人签字确认。第三条适用范围一、公司开发的住宅项目，分为项目开工、开盘、单体竣工、项目交房共四个节点进行考核；二、
2、公司开发的商业项目，分为开工、单体竣工、交付管理公司共三个节点进行考核。对于“交付管理公司”标准，按照商业资产管理公司有关标准执行。第四条 考核原则考核组在考核过程中须秉持公平、公正、严肃、认真的工作原则，严格按照节点标准进行检查评价。第五条 考核机构及职责 公司人力资源部为节点考核常设管理机构，设置专职节点考核人员，负责组织项目节点检查与考评工作，并负责检查结果的统计和应用建议。总公司工程管理部（或总工办）负责提供被考核项目计划及实际进度资料，各公司工程部（或建设项目部）负责所属公司各批次项目资料的提供，对有关资料、数据的真实性和准确性负责。第六条 考核程序 一、项目各考核节点计划时点到达前
3、一周内，总公司工程管理部（或总工办）负责提供被考核项目计划及实际进度资料，各公司工程部（或建设项目部）提前准备相关证件、手续及有关证明材料等有关资料。二、从项目各考核节点达到日计3日内，人力资源部组织节点实地考核，相关部门予以配合及协助。三、考核结束后一周内，人力资源部对各节点考核结果予以公告。第七条 考核规则一、各考核节点实行百分制；“10天计划时点达成标准”为节点进度的基本目标值，按时完成标准为80分；提前/落后批准的计划时点以加/扣分形式体现，实行上封顶、下不封底的计分模式。二、当生产计划工期紧于时标网络图标准工期，且按生产计划提前完成时，在本条（一）规定的加分基础上，对于提前生产计划的
4、天数再实行本条（一）标准的双倍加分制，且上不封顶。三、被考核的项目或批次未涉及到的考核节点，剔除该节点相应权重。四、若项目或批次多个单体不能同时竣工，对单体分别进行考核，项目或批次最终得分按单体考核得分的面积加权分计算。五、若关键控制点未按（提前）计划时间完成，公司需对最终完成时间和标准予以考核核准，具体考核核准时间由项目所在公司提前三天告知考核组进行复核，并确定最终完成间。第八条 检查结果的应用一、应用于总公司分管工程干部、分公司总经理及分管副总经理的季度及年度考核，应用于项目经理的项目（批次）月度考核及项目结束考核。二、季度考核依据得分体现，季末各节点得分采用绩效得分升/降档体现，得分不同
5、，予以总得分的0-3档降档处理。详见第九条。三、年度考核以关键事项加减分体现。根据对年度经营计划达成起关键作用的节点达成情况予以1-5分的加减分。四、对于项目经理的项目（批次）结束考核，以各节点进度计划达成情况分段计算，即工期系数各节点计划工期/实际工期权重。第九条 季度考核细则一、对分公司总经理、副总经理（一）考核得分80分，项目完全具备项目节点标准条件，属按时完成计划。（二）考核得分高于80分，属提前完成计划，给予该公司全公司范围内的通报表扬。（三）考核得分低于80分，属不完全具备项目节点标准条件。项目节点不同，考核细则不同：1、项目开工节点考核细则考核得分低于80分，但现场已实际具备开工
6、条件，并实际已开始施工的，对该分公司给予全公司范围内通报批评。考核得分低于80分，且现场不具备开工条件，施工许可证取得时间落后于计划10天以上、两周以内的，该分公司总经理、副总经理季度绩效成绩降一档处理；施工许可证取得时间落后于计划两周以上、一个月以内的，该分公司总经理、分管副总经理季度绩效成绩降两档处理；施工许可证取得时间落后于计划一个月以上的，该分公司总经理、分管副总经理季度绩效成绩降三档处理；若对销售产生严重影响，则分公司总经理、分管副总经理季度绩效奖金全否。2、项目开盘节点考核细则考核得分低于80分，形象进度满足要求，并已取得商品房预售许可证但不具备回款条件的，属销售管理责任的，该公司
7、总经理、分管副总经理季度成绩降一档；属财务管理责任的，该公司总经理季度成绩降一档处理，财务部经理当月绩效成绩降一档处理。考核得分低于80分，若因形象进度未达到要求未能取得商品房预售许可证的，该分公司总经理、分管副总经理季度绩效成绩降一档；如果形象进度符合要求，但未取得商品房预售许可证，该分公司总经理、分管副总经理季度成绩降一档。3、单体竣工节点考核细则本节点考核的前提条件是“合格质量的产品”，考核得分低于目标值80分的，属不具备项目竣工验收条件。当节点标准实际完成时间落后计划10天以上、两周以内的，该分公司总经理、分管副总经理季度绩效成绩降一档；节点标准实际完成时间落后计划两周以上、一月以内的
8、该分公司总经理、分管副总经理季度绩效成绩降两档；节点标准实际完成时间落后计划一个月以上的该分公司总经理、分管副总经理季度绩效工资降三档；若对年度交房和竣工面积产生严重影响，则分公司总经理、分管副总经理季度绩效奖金全否。4、交房节点考核细则本节点考核的前提条件是取得“项目竣工备案证明”。考核得分低于目标值80分的，属具备项目交房条件，不得交房。当项目竣工备案证明取得时间落后计划10天以上、两周以内的，该分公司总经理、分管副经理季度绩效成绩降一档；项目竣工备案证明取得时间落后计划两周以上、一个月以内的，该分公司总经理、分管副总经理季度绩效成绩降两档；项目竣工备案证明取得时间落后计划一个月以上的，该
9、分公司总经理、分管副总经理季度绩效成绩降三档；若对年度竣工面积产生严重影响，则分公司总经理、分管副总经理季度绩效奖金全否。 二、对总部分管副总经理总部分管副总经理作为项目管理的直接职能管理者，负责监督项目建设开发全过程，推进落实公司生产计划全面达成。公司每季度对各项目重要节点考核结果进行统计，以重要节点个数计算，并以各项目批次所处节点面积为权重计算节点达成率；根据各项目重要节点达成率予以考核。具体如下：（一）重要节点达成率低于75%，分管副总经理季度绩效成绩降一档；重要节点达成率低于60%，分管副总经理季度绩效降成绩降两档；若影响到年度经营计划达成的，季度绩效奖金全否。（二）重要节点达成率高于
10、（含）85%，分管副总经理季度绩效成绩升一档；重要节点达成率高于（含）95%，分管副总经理季度绩效成绩升两档。第十条 同一个考核周期内的计分原则对于分公司被考核人员，在各项目批次节点得分基础上，按照以下原则计分：一、对于同一项目批次，按照以下权重分配计算该项目批次得分；当一个考核周期内有三个（含）以下节点时，其他节点权重平均分摊。序号节点权重1开工30%2开盘20%3单体竣工20%4交房30%二、对于不同项目批次，以本条第一款得分为基础，以各项目批次的加权面积计算最终得分。第十一条 项目节点考核人员要将各阶段的节点考核结果进行统计，并反馈总分公司工程管理部门，以促进项目进度计划管理的规范性，持续优化项目开发业务规范，从而不断提高公司的决策水平、投资收益和项目管理质量。第十二条 公司鼓励各部门对本办法的执行情况进行监督。第十三条 本办法由公司人力资源部负责解释和修订。第十四条 本办法自2010年1月1日起开始施行。
