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1、项目部建筑工程施工进度控制管理制度 第一章 总 则一、 为加强项目部所属建筑工程施工进度的管理工作，落实公司建筑施工进度控制管理制度，有效控制建筑工程施工进度,确保按时完成建设工程项目,制定本管理规定。二、 本管理规定适用于项目部所属各施工工地。第二章 职 责三、 项目部经理作为项目部施工进度控制第一责任人，根据本项目部实际情况和工程特点，编制和实施本项目部施工进度计划和施工进度控制管理规定。在项目总进度计划控制范围内，审查批准本项目部所属施工单位上报的单体施工进度计划,组织对项目部所属工程的施工进度检查，四、 具体工程项目现场管理人员(以下简称甲方代表)为自己所负责的具体工程的施工进度控制直
2、接责任人。根据已批准的施工进度计划,检查各自分管施工单位的施工进度,控制工程施工进度。五、 监理公司按工程项目建立监理机构，任命总监理工程师,全面负责所监理工程的进度控制；监理机构应由专业配套的监理人员组成，分工负责，对所监理的工程进行施工进度控制。施工单位由项目经理控制本单位所承建工程的施工进度控制,适时调整人力、物力，确保工程按批准的施工进度计划进行。第三章 工 作 制 度六、 建筑工程施工进度控制的依据是国家、省、市有关部门颁布的有关施工工期的规范、定额，双方签订的监理合同、施工合同，以及经批准的施工进度计划。七、 项目部经理全面负责本项目部在建工程进度控制工作，每月召开一次项目部工作会
3、议，控制在建工程施工进度。项目部分管经理负责本项目部施工现场一切工程的施工进度控制工作，组织对项目部所属工地现场的施工进度控制的检查、评比，奖优罚劣。工程部主任具体指导、协调项目部甲方代表工作，每天早晨召开班前工作会议，听取甲方代表的工作汇报，布置当天的施工进度控制要务，巡视施工现场的施工进度工作, 并将当天工作情况记录在施工日志中。八、 甲方代表负责对自己分管工程的施工进度计划的初审、汇总工作和施工现场的日常施工进度控制。开工以前，收集自己分管工程的施工进度计划，把该计划与项目经理制定的总施工进度计划相对照，如切实可行，则上报工程部主任，由工程部主任汇总审批后报项目经理；如存在不合理或不符合
4、要求之处，则要求施工单位重新安排计划，再次上报。施工过程中，每天检查施工现场的施工形象进度、施工单位的人员、建筑材料、机械设备的组织情况，监督监理企业对施工企业的监管情况，及时发现施工现场的异常情况，以便尽快采取措施，控制施工进度。把每天的施工进度情况记录在施工日志中，每天向项目经理汇报。九、 施工单位进场前，由施工单位项目经理组织有关人员，认真勘查施工现场，仔细审读施工图纸及有关设计文件、工程预算、施工合同等，做出切实可行的施工进度计划，报监理工程师审批，监理工程师审批通过后，报项目部甲方代表。第四章 奖 惩十、 在施工现场设评比栏，以单位工程为评比对象，每月由工程部主任根据日常检查、抽查情
5、况进行总结评比，在评比栏中公布评比情况。十一、 在保证工程质量、没有发生安全生产事故的情况下，单体工程项目按批准的施工进度计划完成，对分管该工程的甲方代表进行表彰，并对该单体工程的监理单位、施工单位在年度评比中加5分，下次监理、施工招标予以优先考虑。 由于不可抗力所造成的停工，工期顺延。不可抗力是指不能预见、不能避免并不能克服的客观情况，包括因战争、动乱、空中飞行物或是其它非双方责任造成的爆炸、火灾以及标准施工合同文本专用条款约定的风、雨、洪、震等自然灾害。由于建筑工程施工在施工过程受人为、天气等因素影响较大，实际完工时间与施工进度计划相比，单体工程提前十天（含十天）与拖延五天（含五天）、均视
6、为按时完工。单体工程工期的计算，以项目部经理下达开工令至质监站验收通过之日终止；十二、每一单体工程，提前完工超过三十天（含三十天），则认为施工企业编制施工进度计划不合理，在施工企业年度评比中扣5分。十三、在与施工单位所签施工合同中规定，单体工程拖延完工超过五天以上，十五天（含十五天）以内，在施工企业年度评比中扣5分，结算时降低一个百分点计算；拖延十五天以上，二十五天（含二十五天）以内，在施工企业年度评比中扣10分，结算时降低三个百分点计算；拖延二十五天以上，结算时降低六个百分点计算，且三年内施工单位与项目经理不得参与公司任何工程的投标。第五章 附 则十四、本制度自印发之日起执行。待添加的隐藏文字内容2 注：1、持有本文件者应严格按此文件要求执行。 2、若认为本文件有不合理之处应及时向本文件的审批人提出修改意见。 编制： 校对： 审批： 发放号：
