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1、张福平：做好首都的院子张福平：做好首都的院子 在所有的食品行业巨头中，首农集团可谓特立独行。 这家成立于2009年5月的北京最大涉农国企，由北京市国资委下辖的三元集团、华都集团、大发畜产公司联合组建而成。 在首农成立后的4年多时间里，食品行业负面新闻不断，而旗下品牌数十年从未传出过质量问题的首农，既没有利用竞争对手焦头烂额的机会博出位，也没有如外界猜测的那样，采取激进的扩张战略大肆开疆拓土。 首农一如既往地坚守着稳健的成长逻辑，但这并不影响其重组之后资产和利润的迅速增长。据首农集团截至2012年底对外披露的资料显示，首农集团资产总额286亿元，比2009年增长95.6%；营业收入166.12亿
2、元，比2009年增长84.4%；利润总额4.5亿元，比2009年增长310%。品质的长期坚守与规模的快速增长实际上在首农已经得到了完美统一。 定战略 其实，重组四年来，张福平带领着首农集团一直在厉兵秣马。 “北京最大的农业国企”、“首都农业航母”是外界在首农集团组建后给出的现实描述。然而，重组的三家企业规模效应并不明显、市场占有率均不大且同业竞争、产业重合等现象较为突出，使得这些名头对于首农集团并无多大实际意义。首农集团重组完成后面临的首要问题便是：企业盘子做大了，船往哪里开，路该怎样走？ 张福平领导的这场企业变革率先从制定首农集团新发展战略入手。在市农委领导的牵头下，首农集团聘请中国农业大学
3、、中国农科院、北京发展战略研究所的专家组成战略课题组，在充分借鉴业绩标杆企业的成功经验基础上，历时5个月的深入调查与比较研究，出台了北京首都农业集团发展战略报告。 战略报告将“立足农业、服务首都，建设具有行业领导力和品牌竞争力的都市型现代农业产业集团，成为创新型的国家农业产业化龙头企业”作为首农集团的战略目标，把“现代农牧业、食品加工业、物产物流业”作为首农集团三大主营业务，明确了“创新农业科技、奉献安全食品、提供应急保障”的功能定位，同时根据各个产业的发展情况提出了具体的分解目标和保障措施。 通过战略报告的“顶层设计”，首农集团勾勒出了一二三产融合的发展雏形，张福平明确向公众阐述了自己将把首
4、农带向何处，“产业上要聚焦主业，覆盖从田间到餐桌的完整食品产业链；功能上要对接社会，既要立足农业，更要服务首都；方向上明确愿景，使员工目标与企业目标保持一致。” 于是，围绕一二三产的融合，首农集团突出“高端、高效、高辐射”特点，开始了大刀阔斧地投资建设，而项目选择的前提必须是产业前端，或者辐射带动强的领域。 2009年，首农集团在河北怀来投资建设了“肉鸡一条龙”项目，项目建成后年销售收入将达到10亿至20亿元，带动7000多农村养殖户致富；2011年1月9日，与河北定州市人民政府合作建设现代循环农业科技示范园区，项目总占地2.5万亩，总投资15亿元，将创造产值8亿元，应用环保新技术，创造现代循
5、环农业新模式；同年7月，河北武强华都肉鸡项目启动，计划投资9.88亿元在武强县建设集种鸡饲养、饲料加工、肉鸡孵化、放养、屠宰加工于一体的肉鸡产业项目。 2011年，首农集团在大兴区瀛海镇投资7.48亿元建设的三元食品工业园建成，实现了三元食品北京地区四个加工厂的整合，日处理鲜奶能力达到1200吨，产能得到大幅提升，特别是国际最新加工技术的应用，使三元牛奶的品质、口感、营养锦上添花，为三元食品进一步占领高端市场奠定基础。 根据三元食品加工基地布局，首农集团还在山东寿光、河南新乡投资建设了奶牛示范基地；2012年，首农的都市型现代农业得到北京国资公司资金支持，双塔绿谷都市农业示范园、北京黑猪养殖基
6、地建设项目快速推进；三元种业综合饲料厂项目投入运行。 作为支撑产业，首农的物产物流业项目建设也自此拉开大幕。2009年底，华北地区现代化程度和信息自动化水平最高、规模最大的物流配送中心东郊物美新物流中心项目投入运营；北郊龙冠中心、西郊蓝海中心等商业地产项目也完美收官。 与此同时，首农集团还涉足了高端前沿种子领域，与北京未名凯拓公司合作成立北京凯拓三元生物农业有限公司，共同打造中国农业生物技术领域的旗舰企业。 以高强度投资聚焦主业的同时，张福平坚持破与立同时进行。针对重组企业存在的同业竞争、产业重合问题，2009年，首农集团对三元种业和华都集团的养猪业进行调整合并，完善了养猪业链条。2010年4
7、月，又对华都集团和大发公司领导班子进行调整，意在通过内部整合，改变肉鸡产业内部竞争激烈、资源分散的现状，提升肉蛋鸡产业链的协同能力，全面升级产品市场网络，使首农集团的肉食品加工竞争力居于全国前列。同年，在原三鹿基础上建立的河北三元完成平稳过渡后，重新梳理了北京三元食品公司与河北三元的关系，由母子公司体制改为事业部制，乳业链条更加通畅。 至此，首农立足整合之初的原有产业基础，已经在畜牧业上建立了无可争议的优势。 补短板 其实，在农产品种植上首农也有着鲜为人知的优势。首农重组之初，手里拥有的基本农田、一般农田、国有土地总面积就达十几万亩，而所属企业多年来坚持培育高端农产品，特别是在蔬菜种植方面，其
8、培育技术和管理经验，也始终高于一般的竞争对手。 但是，除了几个蔬菜种植基地外，首农手中却没有大面积的粮食种植基地，张福平认为，对于保障首都农产品安全与应急保障的首都唯一涉农国企而言，这是不可想象的。 而正当张福平谋求补足这块“短板”之时，北京市领导在听取首农发展思路的汇报中，向张福平透露了市政府有意让首农接手北京市位于黑龙江的双河农场的消息，敏锐地张福平毅然决然地接下了这一历史重任。 2012年5月23日，北京市政府正式将双河农场交由首农集团经营管理，该农场土地总面积约54万亩，耕地近40万亩，约占北京总耕地面积的11.5%，且土地连片、平坦，土质肥沃，地下水资源丰富，昼夜温差大，是绿色有机农
9、产品的生产宝地。 按照北京市政府的要求，首农集团接管后，制定了双河农场新的发展规划，通过调整优化产业结构，落实优农惠农政策，强化科技支撑，创新经营机制，将把双河农场建设成北京重要的商品粮应急供应保障基地，绿色、安全、有机农产品生产与特供基地，现代农业示范基地，打造一个首都新型远郊区县，成为保障首都农副产品供应和食品安全的重要力量。 自有农产品种植基地的建立，为首农向首都“奉献安全食品”建立了初步的资源保障，但要真正落实市政府“保供给、保安全、稳物价”的要求，张福平认为，仅靠首农一家的供应是不可能完成的任务，必须建立农产品交易市场，让全国的优质农产品供应北京。 而要建立农产品交易市场，由农场演变
10、至今的首农集团，也具有得天独厚的土地资源优势。根据自有土地的分布状况，首农提出在农产品进京重要的物流节点，环五环与六环之间利用自有土地建设6-8个物流配送园，形成环北京物流配送圈。目前，位于草桥的全国优质农产品展销中心已率先开工，东边的黑庄户、北边的南口、机场路边上的东郊农场也将陆续启动。 为保证农产品的稳定供应，首农还与山东、山西、河北等地签订农业合作协议，在外埠建立蔬菜种植基地。根据设想，到“十二五”末，首农集团将在北京周边省市区建设100个蔬菜标准化示范园区，总面积达20万亩的安全农产品生产基地。 如何才能保证进入交易市场的农产品绝对安全？张福平透露，首农已着手建立一套农产品安全体系，在
11、全国农产品交易领域率先打造高端安全的“首农标准”。 2011年，首农集团与中国标准化研究院签订了首农标准战略合作框架协议，截止到目前，首农申报的五种蔬菜新标准已通过审批，进入到了推广施行阶段。 张福平指出，拓基地、建市场，不仅弥补了首农的两个薄弱环节，而且未来的双河农场和农产品交易市场，很有可能会成为首农集团新的经济增长点。 抓源头 秉承了“从牧场到餐桌”的经营理念，首农的细分产业都严格从源头做起，建设好养殖基地，再到加工车间、物流配送和终端的销售，形成全产业链发展的模式。目前，首农已经构筑了牛、猪、鸭、鸡四个产业从种源到最终产品的完整产业链条，实现了从“田间到餐桌”的无缝链接。 “产业链完整
12、，整个流程的关键节点可控，才能保证最终的产品是安全的。”张福平告诉记者，首农的农产品原料80%以上来自自建基地。 都知道做源头有前途，但不一定有“钱途”。投入资金大、回报周期长，这已经成为业内人士的共识。 张福平也表示，从源头做起，确实不是一些农业企业想做就能做到的，以奶牛为例，首农现有4.5万头，一头牛的成本就达3000元，仅这一类单一农产品的源头投资就会超过亿元。 而从经济效益角度分析，投资源头也并非最优的模式。根据国际乳品协会的统计，在乳制品产业链上，奶牛养殖、乳品加工、乳品销售三个环节的投入比通常为7.5：1.5：1，而利润比却为1：3.5：5.5。 因此，在这个“快钱当道”的时代，尽
13、管认同“首农模式”的企业很多，但真正效仿者却极为少见，甚至有些企业还嘲笑首农近几年的扩张太慢。 “农业企业快不得，盲目地快速扩张会违背产业发展规律。”张福平强调，做农业赚不了快钱，如果不从源头做起，就保证不了服务品质，只有实现从田间到餐桌的全程可追溯，才能保障集团农产品和食品的质量安全。而这恰恰也是首农始终坚持稳健经营的主旨所在。 在这样的理念指导下，首农集团坚持按照“高端、高效、高辐射”的要求，对牛、猪、鸡、鸭四大产业链，实行标准化生产、专业化经营和集约化发展，通过控制种畜禽、投入品、兽药和饲料、屠宰加工、物流配送等价值链的各关键节点，实现种源技术、养殖标准、加工工艺、配送冷链和终端可追溯控
14、制，保证产业链从源头到终端的高品质，为消费者提供“安全、健康、放心、营养”的优质食品，形成了首农安全农产品服务品牌，走出一条符合企业自己特色的精细化、高品质的产业链道路。 除了把控源头，首农还坚持对农产品的全程质量监控，积极推动质量可追溯体系建设。通过不断优化生产流程，把质量安全责任到人，建立阳光监督体系，企业内部第三方审核等制度，推进质量管理落到实处。 目前，首农的北京鸭、黑六猪肉、华都肉鸡、巨山蔬菜都已经建立了农垦农产品质量可追溯系统。 “食品安全已经成为首农的文化。”张福平称，食品行业是高风险行业，时刻面临着来自食品安全的挑战。作为企业来讲，首农只有以“如临深渊、如履薄冰”的态度，抓好生
15、产的每个环节，抓好质量控制的每个环节，才能让消费者满意，才能在市场上生存下去。 担重任 自2008年的三聚氰铵事件之后，中了魔咒的中国的乳制品行业丑闻不断。在这一背景下，整合全国乳品企业资源，重建国人对国产乳品的信心，振兴国产优质奶粉品牌，已经不再是单个农业企业的追求，更上升到了国家层面。 在三聚氰铵事件中，面对三鹿工厂停产、工人下岗、协议奶无人收的局面，在整个行业中独善其身的首农三元被国家委以重任，以“蛇吞象”的壮举维持了原三鹿员工的稳定就业，三元乳品也进一步拓展了销售渠道，从一家地方乳品企业蜕变成了全国性乳品巨头。 正是源于对食品安全的长期坚守，以及全国性销售渠道的逐步完善，继首农重组之初
16、，北京市委市政府赋予首农“保障首都食品安全”重任后，国家再次将振兴国产奶粉、打造安全放心民族品牌的重任赋予了三元。偶然中亦有必然，因为历史的重任不仅会选择社会责任的长期坚守者，机会也总是留给有准备的人。 对于国家寄予的厚望，张福平坦言压力确实很大，“对首农而言，既承载着经济责任，又担负着社会责任，既是国家赋予的政治任务，又是企业发展的重大历史机遇。” “并购三鹿，尽管是蛇吞象，但首农可以慢慢消化，而此次不同，落实国家责任，首农必须调整原有的节奏，完成质量和速度的同步快速推进，当然自建奶源的发展模式不会改变，质量这个前提仍然将坚守。”张福平强调，这也就意味着，对首农而言将是一个复杂的系统工程，首
17、农必须要同步推进奶源建设、科技研发、工厂建设、品牌推广、人才引进、企业并购等多方面工作。 为适应节奏的变化，首农提出将以产融结合的方式打造并购平台，这其实也是首农提速的必然选项。 而这也引发了外界对于近年来扩张缓慢的首农融资能力的质疑。实际上，自重组以来，首农一直坚持着“产业经营”和“资本运作”双轮驱动，在做强做大实业的同时，并未放慢资本运作的步伐，利用资本市场在企业上市、融资、引进战略投资者等方面的重要作用，首农的资本运作水平已显著提高，融资能力也得到了极大拓展。 比如，首农充分利用三元食品股份有限公司这一上市公司平台开展资本运作。2009年，首农集团与上市公司联合竞拍体以6亿多元三次成功拍
18、得三鹿破产财产。2011年，与新华联集团联合收购湖南太子奶公司。 再比如近几年，首农投入大额资金，成功收购了盛福大厦、北京艾莱发喜食品公司的外方股权；完成对北京壳牌石油公司、北京荷美尔食品公司、国开厚德基金的增资或入资。目前正在以华都集团为主体，推进禽业板块借壳上市。 当然，对于推进资本运作的原则，首农也有自己的坚守。张福平对记者分析称，一是服从首农整体战略的安排，为做强做大主业服务。首农本质是产业资本，不是金融资本，因此在推进资本运作时必须充分考虑主业的发展、与主业的相关度；二是处理好做大体量规模与增厚业绩的关系；三是始终把防范风险放在第一位；四是并购时以产业资本投资者的身份介入，重视取得控
19、制力或保持控制力的问题；五是全面通盘考虑资本运作后的相关问题。如：公司治理结构、董事会表决机制、管理团队的选聘及其激励机制、公司文化的整合等等事宜。 “目前，首农与国开行、北京银行、工行北京分行、农行北京分行、建行北京分行、北京农商行等金融机构进行战略合作，获得授信额度超500亿元，发行了中票、短融和私募债达23亿元。”对于外界有关首农融资能力的质疑，张福平认为大可不必担心。 “但改变一定会有。”张福平说，首农集团此前设想到“十二五”末，实现总资产规模300亿元、规模总收入500亿元、全资及控股企业收入300亿元、利润总额10亿元、上市公司3家、员工工资总额年均增长率不低于7%的目标。“现在，首农集团的可经营资产已经超过了300亿元。”张福平更大的雄心是，到2020年，首农集团将争取规模收入达到千亿元。 尽管首农接下来的规模增长必将提速，但无论面对何种历史机遇，张福平却始终不忘对品质的坚持，采访中他多次强调，“安全立业，业精于农”、“首农，咱首都的院子”、“首农集团，安心之选”，这不仅是首农集团的广告语，更是首农集团作为首都最大涉农国企向全社会表明要做优做精农业的决心。-最新【精品】范文
