企业组织与环境.doc

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1、企业组织与环境课件 本课程学生复习的主线是以考试大纲和辅导书为主，教材为辅。 本课程共分为七章，分别是：第一章企业组织；第二章企业环境；第三章企业组织管理；第四章目标设定与管理控制系统；第五章公有私有企业及志愿不同形式的组织；第六章企业员工；第七章全面质量管理。 这七章内容中，各章节考试重点分布均匀，需要考生都要高度重视。 考试题型分为两大部分，必答题和选答题。必答题部分60分，选答题部分40分。必答题部分为1、2、3每题20分。一般第一题为20个单项选择题，2、3题涉及一个案例分析的问答题。选答题、4、5、6、7题，每题20分。任选两题回答，不得多选。本门考试问答题的比例达到了80。第一章

2、企业组织 1从角度对企业进行分类： 以组织形式划分：个人业主制企业、合伙制企业、公司制企业 以所有制性质划分：国有企业、集体企业、私营企业、外资企业、混合所有制企业 以经营领域划分：工业企业、农业企业、商业企业、金融企业、交通运输企业、邮电通讯企业、房地产企业、生活服务企业、多角划经营企业 以规模划分：大型企业、中型企业、小型企业 2企业的范畴 企业是一个组织，区别于单个的个体 企业是一种经济组织，区别于政治、军事、宗教等组织 企业是一种从事商务活动，即为满足顾客需要而提供产品或服务，以营利为目的的经济组织，区别于经济领域的其他主体政府和居民 3 产品与服务的区别和联系 产品是有形物品，如面包

3、、汽车、机床；服务是无形活动，如通讯、交通、餐饮 产品和服务都是为了满足顾客需要而创造出来的 产品和服务在商务活动中很难截然分开 4。企业组织的要求： 企业的视界居于最高层次，体现企业的文化理念，较为高远超脱，富于鼓动性 企业的使命是企业视界的现实化，它明确企业的立足点，表明企业的宗旨和价值观 企业的目标是企业使命的具体化，它更加明确地提出了企业在什么时间要取得什么样的成果 企业实现目标所需要的组织原则：确定企业可以利用的资源、决定企业组织构建、建立企业管理系统、制定企业运作目标 5企业组织的三种风格以及各自的特点： 官僚型组织。坚持正规和程序，几乎没有例外条例，等级结构明确，决策程序化，运行

4、规范划，但难以适应变化，不利于调动成员的积极性与主动性，沟通不力 权变型组织。组织结构流动性强，根据环境、技术、人事、规模等因素的变化而不断自我调整，适应能力很强，通常存在于变化频繁而剧烈的环境之中 准时型组织。主要存在于制造业与零售业中，追求库存最小化，需要与供应商密切配合，并与需求状况紧密衔接，对于系统运行与人员素质要求很高 6、企业组织的现代趋势：简化管理层次，加快沟通速度，以降低管理成本，并提高决策时效性。其前提条件是管理者与下属的能力都很强，士气很高，否则，协调困难，控制乏力，易于失控。在行政工作中以技术手段取代人工，以限制管理不定期程中的随意性与偶然性，提高组织运转水平与精确程度，

5、同时降低管理成本。 7、企业开发的重要意义：竞争压力、需求变化、技术进步、产品生命周期 研究、开发、设计之间的区别： 研究包括基础研究和应用研究，企业通常致力于后者，即为了解决实际问题而发现新材料、创造新产品或对原有材料或产品进行改进 开发是在研究的基础上进行的，是将研究所取得的理论成果加以实际应用的过程，需要考虑研究项目在经济上和技术上的可行性 设计是开发与投产之间的过程，主要针对目标市场为具体要求而进行，需要考虑产品的功能、外观、包装等内容。设计直接面向市场，它对企业营销活动有很大的影响。 8、企业长期目标与短期目标的冲突 长期目标是开发一种前景光明的新产品，短期目标是维持现有产品的生产

6、长期目标对企业发展至关重要，关系到企业未来的竞争能力与市场地位，但耗资巨大，技术复杂，市场反应不能确定，具有相当大的风险性 短期目标对企业现实运行有重要意义，它确保企业市场份额，提供基本现金流量，维持一定利润水平，当前投入产出比较高，但从长期看可能会使企业陷入成熟化陷阱，不能适应环境与需求的变化而处处被动 长期目标与短期目标之间的冲突不仅表现于企业发展方向上的分歧，也表现于对企业现有资源的争夺上，由此又涉及企业不同利益相关者之间的矛盾与冲突 教材内容 第一章：管理导论 1、管理与行政： 管理是一个社会过程，他负有为了达到一定的目的或完成一项特定的任务，而制定有效和经济的企业经营计划与规章的责任

7、。包括： 1、在制定计划和用数据控制执行情况是否与计划相符时所作出的判断和决策 2、对企业全体员工的指导、整和、激励和监督，以及执行企业的运作。 管理实践： 管理实践作为一种技能与管理队伍中的成员所应当具有的技能存在着明显的不同。 管理能力具有一个与其他专业技能颇为不同的特征。 权威作家E、T埃尔伯恩认为，当管理的规模增大的时候，所用的专业技能减少，而管理技能则增加了。 经理与企业： 把管理作为一门独立的学问来发展是在19世纪后半叶。 管理的结构：是层次化的。 1、持股人：提供企业经营所需要的资本。它们最有效的权利就是可以解雇董事和任命更合意的新董事。 2、董事们：代表所有者，负责企业的总体管

8、理。以董事会的形式负责决定企业的目标以及制定追求这些目标的政策。控制整个企业的制定章程。 3、首席执行官：具有董事和执行者的双重身份，它把董事会和高层管理者练习起来。 4、高级执行官：负责企业的具体事务，以其实现政策框架说决定的目标。 5、部门经理：通常负责经营部门或子公司，并以职能为基础，向高级执行官负责。 课后练习题： 1、管理与行政的关系 2、讨论大多数组织中管理结构的形式。 第二章：管理的目的和本质 通常认为，企业追求的一个主要目标那就是利润最大化。 管理层因为作为所有者的代表，要保护和扩展所有者的利益，所以必须注意持股人的财务期望和利益的维护。另一个方面，大多数的方都形成了保护环境和

9、消费者的压力群团，所以企业也要保护全体或部分公众的利益。 目标的制定发生在制定政策之前。 管理目标的经济观： 企业的经济观是指企业为了获利而存在，其他的考虑都必须服从与这个根本目的。 管理目标的行为科学观： 1、经理会设立满足它们自身利益的目标，行为科学把这个现象定义为：“满意行为” 2、由于每一个经理都只有通过他的被雇用才能实现个人目标这一事实，又由于经理同时必须设立能够被接受的公司目标，鉴于没有一个经理会是绝对的大公无私，再经理对设立目标的考虑中总会出现自身利益的因素。 3、目标不会是静止地，而是在利润最大化的情形下，目标则是静态的。 利益相关者理论： 再设立目标时，必须考虑一些利益相关团

10、体。这些团体不仅包括股东和经理，还包括其他的团体。如员工、消费者、供应商和地方公众。管理目标的设置必须包括公司业务活动所涉及的所有团体的利益。 政策的制定：政策有目标和企业的社会道德两者的结合决定的。 目标和政策是最高管理层公司董事会的特权，这些目标和政策由它们的高级执行官进行指导和辅助。 许多董事会的董事，包括一些非执行董事，不参与公司的实际运作，但是因为它们有特定领域的知识和经验，能够提出对董事会有用的建议，所以他们也被吸收再董事会中。这些非执行董事通过抑制经理们对个人愿望的过于重视，能起到有益的作用：把他们包含再董事会中也能影响政策，使得董事们从公司的内外部职责出发，寻求履行公司的广泛的

11、社会义务。 再制定目标和政策时，管理层究竟再多大程度上考虑经济和社会因素的结合，很大程度上取决于企业的规模。 社会责任的概念：一个企业需要赚取利润分红和再投资，需要提供高的报酬，好的工作条件以及雇员的某种程度的安全，同时还需要保护环境，维护消费者以及整个公众的利益。 管理和环境约束： 管理越来越多的涉及到环境的问题，这些问题来自于： 组织内部，由于雇主的好意或雇员施加压力，对员工福利和就业条件的关注成为首要的问题。再企业外部，政府立法和来自消费者的压力对企业的行为形成约束。 课后练习题： 1、履行社会责任的需要将以什么方式决定企业管理层与企业内部，外部利益相关者的关系？ 2、研究已经确认与组织

12、运作环境有关的特殊外部约束重要性，讨论其中的任意三个主要约束。 第三章：董事 董事会的职责分为两个一般范畴：法律的和内部的 董事的法律职责： 1、遵守公司法的所有条款 2、对公司和公司雇员的行为涉及的第三方富有责任，这是应有的职责 3、保证公司所有的运作符合一般法律，法规和惯例。 董事的内部职责： 1、首先，必须认识到再董事和股东之间有一种委托关系 2、股东们也有权利期望董事会完全为他们的利益而工作，针对公司涉及的任何事情，公司授权听取每个董事不含偏见的提议。 3、有时候，要求董事完全公正无私是困难的，因为她可能再要讨论或采取行动的事件上有个人利益。 作为最高管理层的一部分，董事们负责制定企业

13、的目标。 董事总经理：具有双重角色，即作为董事会的成员有作为首席执行官。 作为董事，他参与董事会的活动：制定政策，决定资本支出等。 作为首席执行官，她沟通着董事会和其他管理者之间的联系，因而他也承担了监督管理层执行董事会的政策和决策的责任。 由此，首席执行官通过他的管理队伍，解释并实施董事会所作的决定，并将这些决策再整个组织环节中贯彻执行。 一个强有力的董事总经理往往支配者董事会，也支配他的管理队伍。 董事长：董事会的主席，是由董事会选举的。 如果是一个大企业，董事长是董事会中最受公众瞩目的成员，因此建立起合适的公众形象，既可以鼓舞信心又能树立个人的自信。 除非企业实在很小，董事长通常没有执行

14、的权利，因而从处理公司日常事务中脱离出来。 由于董事总经理所承担的重要职责和他的权威力量，董事长和董事总经理的和谐配合至关重要。 董事长的任务很繁重，特别是再考虑董事会讨论的事情时，需要为止付出大量的时间。 董事长和董事总经理之间再很多事情上的协商经常时有益的和有成效的，因为董事长身处问题之外，能够在独立经验的基础上提供没有偏见的建议。 执行董事和非执行董事： 大部分的执行董事被选入董事会是受董事总经理的推荐，更准确的说是因为他们的职能专长。 有时候，公司董事会必须接受有第三方指定的非执行董事。这样的董事，只是一个顾问性质的职位，能够监督企业的经营。 一个专家任非执行董事对公司的主要好处或许是

15、，他是完全独立的，因而他的判断力不易被董事总经理或其他执行董事对董事会施加压力所影响。 董事会和企业民主： 所有欧洲国家都能感受到的朝向企业民主运动，将越来越可能导致现在董事会的组成产生巨大的变化。 更受欢迎的体系是所谓的双层董事会，这个主张受到欧共体官方的支持。 课后练习题： 1、双层董事的含义，并解释每一层可能的职能。 第四章：目标和政策 定义目标： 为了以最有效的方式利用他们的所有资源，组织必须有特定的目的。这些目的是企业的目标，即必须实现的最终结果。 目标是一个企业寻求达到的目的，它们组成企业生存的基本理由。 目标制定的准确程度，再很大程度上依赖于期望目标实现的时间。由于未来的不可预测

16、性，试图制定准确的长期目标是不现实的；长期目标必须表述为雄心而不是精确的预测。制定短期目标能够有较大希望实现，在此基础上才能建立长期目标。 决此能够追求什么目标的决策受到三个基本因素的影响： 1、最高层的管理哲学 2、呈现再最高管理层面前的机会 3、已经有的或能够获得的资源 目标和利润： 利润能够给企业带来的好处： 1、只有获取足够的利润，企业才能生存 2、利润是衡量企业资源利用有效程度的一个指标 3、企业管理层，特别是最高管理层的业绩，很大程度上可以通过获取的利润来评价，特别是通过与使用的资本资源相比较。 4、同样地，追求利润推动管理层走向成功，并激励它们付出更多的努力。 5、利润是股东或企

17、业所有者的股息来源，而且也为了追求有利于公众的目标提供了财务基础。 6、当企业需要新的资本时，企业获取利润的业绩是潜在投资者的一项重要考虑内容。 7、充足的利润不仅为所有者和实现更加社会导向目标的财务资源提供收入，它们同时也为企业的扩展提供自有资本。 8、最后，充足的利润对保证工人的工作安全，因而保证高昂的士气大有帮助。 非产业组织的目标： 1、银行：保证它的客户委托资金的安全；通过各种方式的资本贷款支持地方工业。 住房合作社：保证社区的普通成员用于自己的住房；为小投资者提供一个安全的投资形式；保证投资者至今的安全。 医院：必须是成功治疗数量的最大化；要求较短的病人住院治疗周期，更好的利用床位

18、，病房和员工等资源，减少成本而不损害病人利益。 地方政府：为地方公众提供足够的服务；最经济的使用可获得的资金。 公共行业：是为了向公众提供比注重利润的私有企业更好的服务。最重要的目标是向公众提供满意的服务，其次的目标尽可能经济地实现这一目标。 部门目标：部门目标的制定方式与组织目标的制定方式基本一样，也受到相同的约束。主要差别是一个分支机构、部门或组织的其他部门要再该组织环境下运作，他的目标哲学以相同的方式受到这一事实的约束。 必须由相关的经理提出的部门目标，以确信这些部门目标没有超出组织目标的框架，而且没有明显的或有可能发生的冲突。 制定政策：制定政策是由董事会最重负责的。事实上通常的情况是

19、董事会只制定总体政策。 政策的制定可以认为是确定公司实现目标的态度，从这个意义上，董事会设置适用于所有职能的总体政策。 大型组织中可能见到的政策委员会I： 财务委员会：讨论与基金来源有关的政策 市场营销委员会：研究市场政策，与顾客有关的政策 人事委员会：考虑关于招聘和培训的人事关系 政策的问题 生产委员会 ：考虑生产计划政策，产出水平、质量、控制标准、各种零部件等。 这些委员会的某些方面的职责会出现重叠。 政策决定之后，紧接着应该做以下事情： 1、组建必要的组织 2、提供一个坚实可行的财务结构 3、考虑公司的技术方面 4、对所有员工童工足够的培训 5、做好市场营销与生产和财务部门的协调 6、提

20、供必要的售后服务和维修 7、一个企业必须意识到，它对于整个世界，尤其是对于他的客户、供应商和员工来说具体社会职责 8、管理者的发展和培训也应受到政策制定者的关注 目标和政策的灵活性： 沟通目标和政策： 1、从整体上来说目标是相对静止的，因此目标通常被写进目标条款中并在阐述公司宪章的文件中公布。 2、因为政策最终是由组织的管理者，对有限公司来说是董事会所决定的，所以政策会纪录在决定政策的董事会会议纪录中。 政策的认同：组织的政策是由管理层根据不同职能的政策委员会的建议制定的，但是必须认识到，当今的控制依赖共识 。 在最高层制定政策的同时，应该征求会被政策影响人员的意见并予以考虑。由共识产生的政策

21、等会有更好的成功机会。 课后练习题： 1、一个组织的目标为什么可以随着时间而变化？ 第五章：短期和长期预测 短期预测：通常是指对一年或更短时期内的预测 短期预测所需要的信息和数据一部分来自内部，一部分来自外部 来自内部的信息： 1、用来进行短期预测的最显而易见的信息是企业在前一年和当年截至到当天的实际业绩。 2、企业现有产品在市场已经存在的时间，以及每一种产品按期投放市场所预测的生命周期计算的剩余v寿命 3、在所预测的期间内，新产品投放的可能性 4、管理层的财务政策对现金流量的可能要求 5、有管理层的资本投资政策所决定的将新的更高效的机器引入适用的可能性 6、纪录所显示的每一生产单位的劳动力成

22、本及其趋势 7、在组织内的劳资关系状况 8、企业维持其市场份额的方式 来自外部的信息： 1、与本企业有关的市场前景 2、企业竞争者的行为 3、价格水平的行为 4、竞争者最近的产品类型 5、公司是否有大量的借贷资本 6、该产业政府干预的可能性 短期预测不可能绝对准确，但是预测的期限越短，就越可能准确。 长期预测：任何时间跨度超过一年的预测都被称为长期预测，1-3年的被称为中期预测。 长期预测有较大的不准确性。 预测对一般目标的作用？ 这一前提必须比猜测或主管愿望更可靠的东西为基础。 一般目标很大程度上依赖于所作的预测，主要目标就是要满足预测的需求，离开了预测，这一专门的目标是不会产生的。 预测能

23、够导致目标的改变或者修正 商业周期：在准备长期预测的时候，必须要考虑商业周期。 技术预测：是指在特定的活动领域，特定的时间范围内预测预期的技术发展 公共部门的预测：合理预测的条件与限制很大程度上取决于所考虑的活动领域。 预测和错误：预测中发生错误的原因很多，大多数是主观的 1、过度的乐观或悲观，这会使预测者的判断存在偏见 2、预测这不情愿接受他所用的数据指出结论 3、从预测者使用的数据和信息得出错和不准确的假设 4、不可预见的事件 预测的数学方法：通常是运筹学研究的方法 课后练习题： 1、短期预测与长期预测有何不同，并解释原因？ 2、公共部门的长期预测基础与私营部门性比有差别么？是什么差别？这

24、些差别对公共部门都是有利的么？为什么？ 课上解决的问题： 举例说明企业长期目标与短期目标的冲突。 如何达成企业长期目标与短期目标的平衡？ 第六章：计划 如果组织要实现自己设定的目标，就必须制定能够实现这些目标的行动计划。 计划的作用和特点？ 1、缺少计划不利于资源的有效使用。当外界环境的不确定性越大，制定计划的重要性也就越大。 2、计划的一个本质特征就是弹性。这样才能根据实际进行修改，离开弹性，实现企业特定目标的可能性会大大降低。 短期计划：为一年或不到一年所作的计划。许多短期计划都属于日常决策的范畴，特别是几天或几星期的计划，几乎可以避免任何大乱计划的以外事件。 即便是最短的计划也是需要弹性

25、的，以便于应付意外事件。 对更长时间跨度，计划实现需要更多的灵活性，而且计划主体越容易受到外部的影响，就越需要实现特定目标的计划有更大的灵活性。 长期计划：是指时间跨度超过一年，根据情况需要可以是任意长度的年限。这些情况包括计划涉及的产业类型和该产业的运作方式。 长期计划可以分为两类：第一类计划活动受合同条件的严格约束，特别是时间因素的制约，在必须偏离计划时，运作的灵活性受到严重的制约。第二类计划考虑的时间跨度更长，简单的说，它关系到组织的生存。这种情况需要更大的弹性。 长期计划实际上在很大程度上属于“战略”计划。 与预测一样，计划所涉及的时间长度很大程度上取决与产业类型和所涉及的活动。 预测

26、与计划之间的关系： 短期和长期计划都将只是猜测，因此预测是必要的，目的是为了管理层履行其计划职能。预测本身不产生结果。只有把预测结果应用于制定未来计划时，它才有价值。因此预测的准确性越高，计划的可靠性就越大，实现所设定的目标的可能性也就越大。 为组织未来制定计划的任不可避免要依靠预测，但是计划产生结果的最终责任是在计划制定者身上。这些计划将把企业引到通向目标的道路上。 在履行职责时，计划者必须设法预测可能发生干扰计划的问题。仅仅将计划付诸实施并希望它顺利执行是不够的，必须不断地将计划的执行过程进行检查和控制，找出偏离的原因。在这里预测成为非常有用的工具，特别是在长期计划中。 预测应是持续的活动

27、，而且应以一定的时间间隔进行预测，根据特定的计划领域的要求，应在每个月，每个季度，每半年或一年进行一次预测。负责计划的人可以将最新预测与他们制定计划时使用的预测进行比较。 对计划前的预测和信息进行评价： 监视计划执行 和计划最初制定过程中必须注意的问题就是信息和数据的冗余问题： 收集制定计划需要的信息与其他调查很相像，即存在着收集过多的统计、预测和其他材料的倾向，这很可能对计划产生影响：1、计划不准确和难以被清楚地理解，因为计划可能包含了大量的细节，甚至会有互相矛盾的原始数据或列入可能有细微冲突的活动。2、由于信息的冗余，计划者为处理偏离计划的可能性，倾向于制定过多的详细活动，这就剥夺了负责该

28、项计划实施的管理者在它们认为合适的时候发挥其创造精神的机会。 解决的方法是：计划者严格检查每一项预测和其他材料，并运用自己的经验对计划进行仔细的检查。这样原始资料会被减少到可控制的程度，并且有助于准备清晰和易理解的计划。 收集制定计划需要的信息与其他调查很相像，即存在着收集过多的统计、预测和其他材料的倾向，这很可能对计划产生影响：1、计划不准确和难以被清楚地理解，因为计划可能包含了大量的细节，甚至会有互相矛盾的原始数据或列入可能有细微冲突的活动。2、由于信息的冗余，计划者为处理偏离计划的可能性，倾向于制定过多的详细活动，这就剥夺了负责该项计划实施的管理者在它们认为合适的时候发挥其创造精神的机会

29、。 解决的方法是：计划者严格检查每一项预测和其他材料，并运用自己的经验对计划进行仔细的检查。这样原始资料会被减少到可控制的程度，并且有助于准备清晰和易理解的计划。 战略、战术和操作计划： 由于不时产生的实际困难，操作计划对战术计划产生制约。 操作计划和战术计划之间的关系更紧密一些，因为前者是直接从后者产生的。 必要时改变战术计划可以不引起战略计划的变动。 关于战略计划和战术计划的关系，应该注意到另两个不同之处：1、战略计划关系到组织设定的基本目标以及为实现这些米标要做什么？2、战术计划接受最高管理层设定的目标并将注意力集中在将战略计划推向成功的方法上。战略计划关系到结果，战术计划关系到实现这些

30、结果的途径。 计划的原则： 1、目的必须明确 2、必须根据明确的数据和信息制定。 3、企业不同部门之间的计划必须要相互协调，否则会产生混乱。 4、必须设定计划需要达到的标准，并监控计划执行情况。 5、必须是灵活的，以便根据实际情况进行修改。 6、计划执行过程中，各个层次所有有关人员之间的充分交流是必不可少的，制定计划时也应该进行这种交流。 7、必须是可以实现的。 长期计划的特殊考虑：主要是来自于外部的影响： 1、政治、社会或经济形式的发展趋势；对环境的日益增长的关注 2、计划者过去的经验是至关重要的，同时它们经过深思熟虑的判断也是非常重要的。 计划的重要性： 长期计划包括战略和战术计划，是将组

31、织设定并维持在实现基本目标道路上的唯一途径。企业的政策和目标由管理机构制定：计划会体现需要什么资源。会建议实现政策和目标所需要的组织结构，并且会有助于加强对所订计划的执行过程的控制。 组织的每一个方面都应进行计划，这牙关才能最佳地利用资源等，最终将引导企业实现其目标 深思熟虑计划的提出，使得各个层次的管理者能够彻底审视计划本身以及管理这所在的组织。 计划的职责： 1、操作计划和极短期计划一般又有关的经理或主管制定。 2、长期战术计划，由高级执行官制定 3、长期战略计划由管理主题在其高级执行官的辅助和建议下制定。 4、在战术计划和战略计划中，实际计划活动往往授权于计划委员会，或者在有关事务足够多

32、的情况下，授权于专门的计划部门。 5、通过建立独立的部门，将计划活动于高级执行官分离开来确实产生了一些困难。第一，计划者可以利用一些执行官尚未接触的信息和预测。第二，负责计划实施的执行官或许不知道决定计划的哪些准确信息和数据，特别是被计划者说忽略的那些。第三，哪些曾经在其活动中处于权威地位并制定自己计划的老资格执行官，也许会反感被人强加给他的计划。 6、最后，与任何部门一样，计划部门也会倾向于将他们的活动视作部门自身的活动，而不是为整个组织及其发展的利益服务。 监控：有两种技术： 1、甘特图适用于短期计划，并且通常用于实施一项程序和实际作业的计划进程。 2、网路分析法更多地与长期计划有关。 课

33、后练习题： 1、你认为长期计划能够提高共有或私有部门的效率么？陈述你的理由。2 2、在一个企业中，谁负责制定长期计划？将长期计划发展为有既定程序规则的主要障碍是什么？ 3、解释下列名词：战术计划、操作计划 第七章：企业规划 处理计划分离的过程就是企业规划。 企业规划：把组织看作一个完整的法人团体，考虑组织的资源和能力以及组织的运行环境的系统化和综合性的长期规划过程。 企业规划采取的是长远的观点，它的时间跨度通常最少也有5年，而且往往会更长一些。 企业规划的时间区在很大程度上取决与组织说从事的业务类型。 企业规划的要求： 负责准备企业规划的人员身负重要的使命，要求它们对事关企业生存和发展的众多关

34、键性因素进行非常认真仔细的审查。这些责任包括： 1、要求明确地辨识所有可能的可实现的长期目标，同时确定具体实现其中的哪些。 2、要求评价包括财务、营销能力和生产能力等在内的组织内部资源。 3、要求评判组织运行的外部环境，包括经济环境、当前以及将来可能的政府行为等。 4、要求协调整个企业涉及的所有业务和计划。 5、要求确定组织内部的优势和劣势，以及外部可能的机遇和威胁。这一方法被称为SWOT法。 6、要求确定带有有效反馈机制的正式规划程序。 7、要求认识到虽然企业规划是长期的，但为了时期有效，需要经常进行检查和修正。审查委员会对此有帮助。 企业规划的因素：企业规划包含组织的整体战略，最常见的做法

35、是特意派具有知识和经验的高级管理人员组成规划委员会来进行。 企业长期战略目标一旦确定，就可以采取以下行动： 1、对企业现有的内部形式进行评价。 2、对子在市场上的地位着回顾审视 3、对当前和未来的竞争情况进行估计 4、对该组织经营过程中的法律方面的情况进行审查 5、对在政府立刻采取的以及将来可能采取的行动所带来的后果进行审视。 获取所需信息的方式最常见的是：自上而下和自下而上两种方法。 企业规划的因素：企业规划包含组织的整体战略，最常见的做法是特意派具有知识和经验的高级管理人员组成规划委员会来进行。 企业长期战略目标一旦确定，就可以采取以下行动： 1、对企业现有的内部形式进行评价。 2、对子在

36、市场上的地位着回顾审视 3、对当前和未来的竞争情况进行估计 4、对该组织经营过程中的法律方面的情况进行审查 5、对在政府立刻采取的以及将来可能采取的行动所带来的后果进行审视。 获取所需信息的方式最常见的是：自上而下和自下而上两种方法。 1、优势：对组织所有有利的方面，体现了继续成功的基础。 2、劣势：阻碍组织成长和成功的因素。 3、机遇：通常来自于外部。组织的管理层应当时刻做好准备，以便机遇到来时能够充分利用它，当然我们假定这些机遇与企业的主要目标是一致的。 4、威胁：必须对其加以辨识，采取措施予以处理。它们对组织造成的影响主要是由于管理和管理规划方面的软弱和无能。 采用SWOT方法进行企业规

37、划的优越性在于，它要求管理人员对其运行活动的各个方面进行非常贴近的和富于分析性的审视思考，从而对目标的可实现性进行评估，同时对味实现这些目标必须采取的战略建立一副清晰的画面。 企业差距：企业运行的任何时候，都可以将企业现在的结果与企业规划要求达到的同期目标进行比较，当实际结果落后于规划要求的目标时，称其为企业差距。 最长考虑的是净收入或者利润方面的失误称之为“利润差距：但是”差距分析“这一技术同样运用于战略目标的所有其他方面。差距程度表明了要实现长期目标需要付出的努力，因此必须据此来对战略进行调整。 企业家行为和企业规划： 企业规划能对企业家的行为产生巨大的影响。 企业家行为就是在出现或发现市

38、场机遇时对其加以利用。 刻板执行公司规划所产生的约束会抑制机遇性，从而一致创造迅速增多或巨大利润的机会。 企业规划不应当是限制性的或缺乏灵活性的，否则将无法实现组织生存和发展的目标。 假定战略规划汇总包含了足够的灵活性，而且高级管理层对创新活动保持着清醒的认识，那么企业家的机遇性应当可以为组织增添活力。 企业规划的优越性： 1、要求管理层对自己负责的部分进行仔细的富于分析性的审查 2、假定规划能够认真的实施和正确的执行，那么他可确保组织持续的进步发展 3、假定全面的征询了意见，确保各级管理人员都参与规划的制定过程，这会有助于计划的实施，并有利于所有相关人员都对其产生个人兴趣。 4、需要对未来予

39、以足够的关注 5、由于需要得到所有有关业务充裕的和相关的信息，所有要建立一个适当的管理信息系统。 6、他有助于把注意力集中于公司的目标上，有利于拓宽从事战术计划人员的视野。 7、有利于较低级管理层的人员了解它们操作计划与组织的总体方案的适应程度。 课后练习题： 1、什么是战略规划？解释在制定企业规划时所应当采用的步骤。 2、描述战略规划在企业、战术和操作等层次的不同组成成分，并说明这些成分之间的关系。 3、定义并且解释企业规划的主要因素。说明下列一因素对规划作出何种贡献： 1、高级职能经理 （2、首席执行官 4、说明组织的SWOT分析包括的内容。 第八章：组织（1） 组织可以定义为：有责任、权

40、力和义务所组成的框架结构，企业的所有资源通过它结合在一起，以便协调一致的实现管理的目标。 他是一种正式确立的关系模式，目的是创造一种结构，从而能够从企业的整体利益出发，有秩序的控制利用各级人员的活动。 责任：是一种职责，以确保权利得以恰当的运用，义务得以正确的履行。由组织结构的底层向上流动的，通过这种方式首席执行官负起负责组织运作的全部及最终的责任。 权力：指将义务指派给下属且确保它们得以执行的权力，还包括承担起恰当运用这一权力的责任。 义务：指工作人员在权力所允许的范围内，并在起规定的活动范围内遵从有权指挥它们的人士所发出的命令和指导的责任。 建立组织：有效的组织结构必须经过恰当的规划。必须

41、遵守下列准则： 1、必须明确追寻和实现企业目标所需要的各种活动。 2、必须将这些活动划分为由必然联系的局部活动 3、对每一完整的部门以及每一部门的分布都必须制定领导者。 4、必须为每一分布部配置人员 5、必须确定每一部门和分部门有效运行所需要的设备，并且恰当的提供给他们， 6、必须设计和设立有效的处理体系和沟通系统以确保组织各部门之间的恰当协调 7、必须明确定义组织中每一成员的责任、权力和义务的程度和范围，并且将此告知所有的有关人员 8、组织的各个方面都有书面的程序。 组织的形式L重点） 1、直线型组织：最为简单的组织形式。 直线型组织的重要方面是沿管理结构存在着一条清晰的有关责任及权力连线。

42、 各级管理层以类似的方式向其上级负责。 通过这种方式可以观察到责任由下向上流动。 虽然在途中将不同部门管理层的位置画在同一层次上，但实际上它们在组织结构中未必具有相同的地位。 直线型组织结构被称之为军事化组织或标量型组织偶尔也称为垂直型组织。 优点： 1、形式简单、直接易理解 2、存在直接的命令链，从而使得决策得以迅速作出、快速执行。 3、由于这种控制的直接性，简化了对部门成员的活动进行协调的问题。 4、权力和义务的授予是直截了当的，对被授予人的工作进行检查和控制行对而言较容易。 5、部门各成员的位置和地位容易理解和认识。 6、直线型组织更易于加强员工的纪律性。 7、可以清楚地定义部门所有员工

43、责任、权力和义务的范围及程度，从而使有关人员易于辨认和理解。 缺点： 1、每一部门实际上都是在其自身的活动领域内自行其事，会限制部门成员获取该企业其他职能方面的相关经验。 2、每一部门的负责人都被给与了控制其工作人员的全权。此部门的有效性取决与他的能力。可能会导致部门的僵化。 3、缺乏灵活性，从而给整个组织带来有害的影响。 4、管理者在相当长的时间中一直作为某部门的负责人，他就会有变得独断专行的危险，可能会仅仅从其自己部门的角度来考虑有关整个组织的问题。会导致该企业在合作、协调等方面发生困难，甚至会导致彼此之间的敌意和恶感。 尽管直线型组织有其缺陷，但是在实践中他能够做到非常有效，对中小型企业

44、尤其是这样。 职能型组织：权力和责任的流动方向事由职能决定的，而与实际的运行部门无关。指派一位专家主管，无论何处只要该只能发生，此人将直接参与控制。因此他的权力超越了该职能部门的直线型管理者。 优点： 1、企业受益于职能型专家的专业知识，无论该职能在何处出现，此人在其专业所属的各个领域内都有直接的权力。 2、职能型专家不陷于日常的组织运行管理工作，这类活动由直线型管理者担当。 3、由于专业化经理的责任之一就是监视企业内，外部在其责任范围内所发生的事情，所以组织的结构灵活，可以对外界和内部的变化作出迅速的反应。 4、由于职能经理的活动渗透于组织的所有部门分，所以对不通部门之间的努力可以进行有效的

45、协调，从而有利于整个组织。 缺点： 1、在这种组织的形式中，没有清楚地划分权力的界限，可能会很难进行系统化控制。其原因是专家的执行权能够跨越部门的界限。 2、当发现失误的时候又使确定责任十分困难，还使纠正失误的补救性措施很难实施。 3、职能型专家要求高工资。 4、工人可能会由于多个上级的直接指挥而感到困惑。 直线职能型组织：仍然保持了职能型专家的服务，但要求专家只起建议作用而不具备执行权。它们使参谋型官员。 实践中，直线职能型组织是最常采用的模式，看起来也是最成功的模式。 优点： 1、同直线型组织一样，责任和权力的界限定义明确，有关人员对其十分明了。 2、部门的直线型官员对自己的部门保持完全的控制。 3、仍可获得职能性的专门知识和经验，因此它具有单纯职能型组织的某些好处。 4、虽然职能型专家只起建议的作用，但是由于它们的兴趣遍及组织的各个部分，因此有助于促进整个企业的协调性。 5、只要直线型官员在自己的活动范围内保持自己的主动性，不过分的依赖职能性专家，那么决策速度能够和单纯的直线型组织一样迅速。 缺点： 1、直线型官员可自行决定是接受还是拒绝建议。 2、可能将存在参谋型官员篡夺直线型官员权力的危险性。 3、参谋型和直线型官员之间发生频繁冲突时，将导致组织效率的降低。 4、直线型组织可能会使工人产生困惑，尽管可以通过告知工人们不同类型官员的不同作