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1、,在每个管理层次，都可以适当程度地定义和分解关键业绩指标，但是这些关键业绩指标的基础是一致的数据库,KPI指标贯穿公司整体，并在组织的横向和纵向保持一致性,强调财务,强调经营运作,神州数码高级管理层，事业本部,事业部 管理层,基层人员,税前净利润销售额和市场份额流动资金周转率,销售收入毛利率应收帐款周转率库存周转率,一致的数据库,公司和事业本部的投资资本回报率(ROIC)自由现金流税前利润,以分销业务为例，示意,KPI视图的功能,1、层层分解公司目标，形成整个公司的“价值场”,企业目标,KPI视图,企业目标,KPI视图的功能,2、系统规划经营业绩，通过选择指标“组合”达到最优,KPI视图的功能
2、,3、明确关键因素和关键路径，提高管理的有效性,KPI视图的功能,4、通过可视透明的视图，使个人经验制度化和体系化,KPI项目工作简述 KPI视图的功能 建立KPI体系的步骤 试点工作成果汇报 试点工作成果评估,1、收集资料2、建立框架3、细化分支,4、匹配赋值5、提取合同,6、编制词典7、系统维护,1、部门组织结构以及人员分布2、部门规划预算以及分解状况3、部门业务流程情况描述4、收集部门各个岗位现有的业绩考核书,1、收集资料,投资资本回报率,盈利能力比率,资产周转比率,盈利能力构成,资产周转构成,现金流构成,收入驱动分解,毛利驱动分解,费用驱动分解,两金驱动分解,周转驱动分解,驱动分解,第
3、二级,第一级,第三级,第四级,2、建立框架“移栽树干”,价值树树干,价值树的前端为“树干”，主要依据杜邦财务模型分解，各本部之间具有通用性，可以直接“移栽”在每个节点上至少定义三个因素：指标、责任人、目标值 事业（本）部班子成员的职责与价值树的树干应有明确的对应关系，避免责任的重叠或缺位,资产周转构成,存货周转分解,第三级,第四级,是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败的关键。分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。,订货,配货,积压处理,人员1,人员2,人员3,人员4,第五级,第六
4、级,3、细化分支“从树枝到叶片”,驱动因素分解,盈利能力构成,收入驱动分解,第三级,第四级,是价值树的核心部分，与部门业务流程紧密相关，是深化KPI成败的关键。分解的三种方法：驱动因素分解、责任人员分解、时间进度分解。我们认为应尽量按驱动因素进行分解与集合，而不是将上级目标按人头简单分解。,平台1,平台2,平台3,人员1,人员2,人员3,人员4,第五级,第六级,3、细化分支“从树枝到叶片”,责任人员分解,3、细化分支“从树枝到叶片”,可视化,可量化,可明确衡量对上级指标的影响,因素分解的三种境界,市场服务费,信用额度,销售预测,驱动因素,目标值,上下级指标的函数关系,各个指标是否按照价值形成的
5、原则细化分解?各个分枝是否都分解到可视的边际？各个指标是否互相独立?所有各项驱动因素是否都有确定的人员控制？,3、细化分支“从树枝到叶片”,自上而下，将任务目标逐一分解到各个节点上。,自下而上，将各级计划目标逐级汇总。,4、匹配赋值,价值树与组织结构的匹配 目标值与部门预算的匹配 上级下达与下级汇总的匹配,5、提取合同,1.KPI生成,2.KPI筛选,3.赋予权重,ROIC分解,关键成功因素：,KPI矩阵,KPIabcdef,岗位1,2,3,4,5,KPI,A.,B.,C.,权重分配,%,%,%,%,%,%,%,%,4、成生合同,6、编制词典,每一词条应包括以下几项内容：指标名称、定义公式、目
6、标值、打分规则、数据来源、适用范围、考核周期,示例：总裁室成员KPI词典,7、系统运行与维护,1，由谁负责收集整理KPI体系所需数据 2，由谁负责编制KPI考核报告 3，由谁定期对KPI考核体系进行总结完善（指标、数值、权重、打分规则等）,KPI项目工作简述 KPI视图的功能 建立KPI体系的步骤 试点工作成果汇报 试点工作成果评估,KPI项目二期工作简述 KPI视图的功能 建立KPI体系的步骤 试点工作成果展示 试点工作成果评估,试点工作成果评估,成果：1、完成了网络业务本部KPI体系的初步建立，确定了本部主要人员在价值树上的位置和贡献，初步实现了所有人员岗位责任的系统规划2、总结出KPI体系建立的工作流程和方法3、开发和丰富了KPI展示和工作工具KPI视图,不足：1、由于认识水平和管理现状的局限，使得细化分支时存在不够深入、甚至不够恰当的情况2、对职能部门人员如何在视图中体现价值还在摸索阶段3、KPI视图的展示和后期维护工具尚不够先进,试点工作成果评估,
