《住宅楼等工程项目实施计划书.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《住宅楼等工程项目实施计划书.doc（37页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、第一部分 项目概况3 第一章 项目概括3第二章 项目部署3第二部分 项目实施主要计划6第一章 项目成本控制计划6第二章 项目资源需求9第三章 风险管理计划10 第四章 项目信息与沟通管理计划10第五章 项目资金流量计划11第六章 项目分包计划12 第三部分 项目主要管理制度与岗位分工12第一章 项目综合管理方面12第二章 经济管理方面14第三章 施工管理方面20第一节 进度控制要点20 第二节 安全管理要点25第三节 职业健康要点31第四节 环境管理要点33第四部分 项目施工组织设计(方案)38第一部分项目概况第一章 项目概括回龙观F0518住宅楼等7项工程位于北京市昌平区回龙观镇的F05地块
2、，科星路与回龙观东大街交汇处。本合同标段工程的建筑面积39810，18#20#住宅楼全部为地上部分，地下部分已由业主单位另行发包。地上十八层，檐高55.2m，层高3米，建筑结构形式为框架-剪力墙结构；30#33#为配套商业设施，地下为人防层，地上两层檐高9米；31#配套商业设施为独立柱基，无地下室，地上2层；幼儿园地上3层，檐高12米，独立柱基无地下室；1#变电室为地上一层。合同总造价6290.41万元。第二章 项目部署一、 本工程的质量目标：合格.二、进度目标:2013年4月23日至2014年6月30日.三、安全生产总目标：1.杜绝因工伤死亡和重伤事故，负伤频率控制在6以内。2.及时清除重大
3、事故隐患，隐患整改率达到100%。3.不发生中毒和重大机械损坏事故及火灾事故。4.安全文明施工达到“北京市级文明工地”标准。四、本项目的施工部署原则：运用科学的管理思想，采用先进的科学管理手段，对施工中各要素进行分解、策划，实行目标管理，全面实现对业主的各项承诺，确保各项经济技术指标的完成。1、项目经理部按照建设单位及合同要求，编制工程总进度计划。以总进度计划为依据，编制月、周进度计划，以二级计划为龙头组织现场全面有序的施工。2、整体工程的施工安排是：先结构后装修，先土建后设备，组织平行流水立体交叉施工。结构工程分二次验收，十层以下验收一次，十层以上验收一次。验收合格后及时插入二次结构及装修，
4、装修安排为：外檐与内檐同时施工，先墙面、顶棚，后地面。3、工程难点在于工程进入装修阶段后各工种之间的交叉施工。故为满足工期要求，现场分阶段进行结构验收，并提前插入装修和分包工程项目的施工。五、本项目实施规划的编制依据：1、法律法规、规范、规程、标准；2、工程建设承包合同中对工程质量、进度、安全、文明施工、环境保护的相关要求；3、企业对项目管理下达的管理目标任务书中应达到的标准、目标、指标；4、企业管理制度、企业的质量、安全、环境保护及职业健康管理体系文件；5、工程项目的施工图纸及技术文件；6、施工现场的水文、地质、环境等条件。六、本项目管理实施规划的编制程序：1、工程概况（主要对建设工程的设计
5、要求、结构的类型、基础埋深、建筑的构造、装饰装修，施工现场环境条件进行统计和分析，对工期、质量、安全、文明施工要求进行介绍）2、项目的组织与管理总体设想（组织机构、管理目标、管理制度、岗位分工、岗位职责等）3、施工部署（项目生产要素：劳务队伍配备、主要机械配备、主要材料配备、进度计划控制、阶段性进度计划控制、现场平面总体布置设计）4、进度计划编制（各阶段、各主要节点工期的划分、施工区域划分、流水段设置、流水施工组织措施的描述、进度计划图表、管理办法及控制措施）5、施工现场平面布置（垂直运输设备布置、施工现场道路布置、材料加工存放场地布置，生产、办公、生活设施布置、临时用水电、消防管线及配套设施
6、布置、安全保卫、企业标志、七牌两图布置、绿化、亮化、硬化的设计等）6、主要分部分项施工方法（各分部项的质量目标，施工工艺、流程、主要施工方法，质量通病的防治措施。）7、质量管理工作的重点难点分析和技术措施8、安全生产管理（组织机构、法律法规教育、安全生产制度教育、岗前安全操作技能培训计划，安全生产投入计划、安全活动开展的规划和实施管理办法，较大危险分部项的分析和应对措施、危险源的辨识和处置办法，安全生产应急救援预案）9、环境保护、职业健康的规划（减少噪音、扬尘、控制污水排放、现场废弃物管理、消除噪声及光污染扰民的措施，生活、办公、生产区环境卫生管理，改善施工作业环境条件的计划和措施）10、成本
7、控制的方案与方法、目标及责任追究制度。11、合同管理与信息管理（合同学习、备案、归档，合同执行情况的信息反馈、各项计划执行情况的信息收集、分析统计、外部技术经济信息的收集整理参考和应用等）12、竣工交付和回访维修的实施工作规划和活动细则。13、项目管理完成任务目标的考核、考评和评价分析。七、本工程施工的主要特点：1、工程位置重要：该工程位于回龙观核心区，毗邻地铁8号线、13号线交叉点附近，周边行人、车辆较多，施工车辆的进出都受到限制，材料设备的运输大部分集中在夜间进行。2、工程质量要求高，施工现场、技术、质量管理都对我们提出了更高的要求，需要我们在施工过程中加强管理，实现对甲方的质量承诺。3、
8、20#、18#住宅楼地上主体施工时，拟分别分三个、两个流水段组织施工，并针对两栋建筑物特点，进行机械设备布置、人员安排、材料采购和堆放，其中大型机械设备结合地上结构综合考虑。2、托幼及其它配套建筑物作为辅助调节作业面，分别单独组织流水施工。3、设置节点工期，把长期目标分解为短期目标。本标段共分为4个节点工期，即监理签发开工令、住宅楼结构验收及工程竣工验收。在每个阶段验收合格后立即插入后续工序。4、现场占地面积广、涉及的楼座较多，需要合理布置现场，尤其是钢筋、模板、周材的堆放要在塔吊的覆盖范围之内，减少二次搬运，减少人工工作量。第二部分 项目实施主要计划第一章 项目成本控制计划本工程合同额为62
9、90.41万元，因合同于2011年签订，项目需根据原合同及协议书内容对合同造价与业主方重新核定工程造价。我们根据本工程实际情况作了具体分解，分析后承诺上缴公司管理费4%。按原合同制定预计总收入与预计总成本以及利润策算如下：预计总收入6290.41万元预计总成本5786.91万元税金6290.413.5%=220.16万元上缴管理费6290.414%=251.62万元利润6290.41-5786.91-220.16-251.62=31.45万元 经对原合同的分析，我项目上缴公司管理费后剩余利润为31.45万元。项目工程合同于2011年签订，目前需要业主重新出工程量清单，同时需项目对新出图纸工程量
10、进行计算，并根据以下合同补充协议对工程造价进行重新核定。附：补充协议的主要原则：1、以北京市建设工程预算定额（2001）定额为组价基础。对于定额中的辅材，机械费及以元为单位的费用，均执行定额价（基价）。2、人工费按开工当期北京市建设工程造价管理处发布北京工程造价信息公布的相应专业人工费低限计取。3、除本承诺特别说明外，材料费以北京市建设工程预算定额(2001)的定额价为基价，记取各项费用。对于定额内不含的主材或设备，以甲方提供的暂估价为依据计取各项费用。4、市场价（包括材料、设备）与定额价之差仅计取价差及税金。5、暂估价的价差调整仅计取价差及税金。6、图纸实抽钢筋中措施钢筋费用按照10元/包干
11、使用。包括内容具体为：安装钢筋所需的预制混凝土垫块或专用垫铁，铁马凳，以及普通定位铁条、成型定位、架立支撑等附属件均应在措施费用中考虑，并一次包死，不再进行调整。7、对于高层建筑超高费、脚手架使用费及大型垂直运输机械使用费，在定额的基础上，根据我方实际承受能力且已充分考虑了作为总包为各分包提供正常服务的基础上作出10%的让利。8、工程水电费，按定额量和市场价（按照造价信息中施工期的平均值确定）施工期内包死，不再调整，也不再向分包单位计取任何水电费。9、无论F05项目内各总承包之间的红线如何划分，我方将不会因为场地狭小的原因而计取以下费率之外的场地租赁、二次搬运、工人交通等费用。10、取费费率：
12、按相应取费基数，各项费率不高于以下标准。（说明：以下取费中安全文明施工费费率标准执行京建施2005802号文、京造定20094号文及京造定20096号文，计费基数参考01定额及其相关文件。）A建筑面积20000平米以内，檐高25米以上住宅者工程名称临时设施现场经费企业管理利润规费建筑工程2.622.983.07324.09装饰工程13.0917.3024.57324.09安装工程16.1719.9627.28324.09B建筑面积50000平米以内，檐高25米以上住宅者工程名称临时设施现场经费企业管理利润规费建筑工程2.462.983.07324.09装饰工程13.0917.3024.5732
13、4.09安装工程16.1719.9627.28324.09C建筑面积50000平米以外，檐高25米以下车库者工程名称临时设施现场经费企业管理利润规费建筑工程2.392.732.81324.09装饰工程13.0917.3024.57324.09安装工程16.1715.9724.02324.09D建筑面积20000平米以内，檐高25米以下公建者工程名称临时设施现场经费企业管理利润规费建筑工程2.622.922.86324.09装饰工程13.0917.3024.57324.09安装工程16.1717.9726.23324.09E其他未提到的工程：利润2%，其他按定额标准费率的70%计取。根据月（季）
14、进度施工计划，制定月（季）预算目标成本。对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在目标成本范围内，随时揭示并及时反馈，计算实际成本和目标成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施工中的损失浪费等管理不到位现象。对目标成本严格监控，若目标成本偏差较大时，及时进行调整。根据公司要求，项目采用CBS为费用分解维度对项目成本进行控制。1、WBS内容分解序号项目名称编码备注1建筑工程2装饰工程3安装工程4措施费5现场经费6企业管理费7营业税及附加2、CBS内容分解序号科目名称科目编码备注1人工费C012材料费C023机械使用费C034专业分包
15、C045措施费（其它直接费）C056现场经费（间接费C067企业管理费C078营业税及附加C08为完成成本目标，将采取以下措施：1、坚决落实成本管理责任制。目标成本分解后的成本责任落实到具体人，一定要让大家明确成本责任是管理人员每个人的责任，而不仅是集体责任，做到责任到人，考核到人，奖惩到人。2、要求项目班子成员、商务部成员、及各部门主要负责人必须高度熟悉合同文件及合同范围，准确及时地掌握变更索赔事件的发生，与业主、设计及监理做好日常沟通，创造有利变更，及时将相关证据资料做好签证和收集。3、控制直接成本，分包队伍选定及材料、设备采购按照公司管理制度通过招投标方式确定，严格控制在目标成本以内。项
16、目实施过程中严格控制合同外零星用工发生，杜绝材料浪费，保证机械设备的完好率和使用效率。4、严格控制现场经费使用。5、按项目资金流控制资金使用，量入为出，及时催要工程进度款，减少因赊销采购而增加的材料成本支出，力争少发生财务费用。6、对分包工程进行严格管理，在施工阶段，商务部门要对分包工程的工程量计量严格控制，杜绝分包签证工程量超出监理审批的工程量。严格控制零用工的使用。7、建立激励机制，为项目部争取额外收入和提出合理化建议被采纳的，项目部将给予奖励。第二章 项目资源需求序号机构名称岗位名称岗位人数备注1项目部领导班子项目部经理1来翰文书记1彭卫军商务副经理1刘学会技术负责人1马爱武生产副经理1
17、于海龙2项目经理助理商务经理助理1朱文娟3专业工长成员5曾峰、徐宁、褚元、张宝江、李景海4其他成员技术员6左跃、袁龙宝、王康康、李建东、樊岩、肖想资料员1周维质检员1张大勇安全员1魏世宝预算员2吴琳、李涛林5财务成本会计1财务产权部委派资金员1原海萍合计项目部领导职数5科室及生产队 领导职数正职一般管理岗位人数19工人岗位人数副职注:其中实习学生5人第三章 风险管理计划1、项目实施过程中可能出现的风险因素：1.1甲方分包配合费风险：本工程工期较长，且甲方分包工程较多，分包配合费2%太低，存在管理上的风险。主要原因是工期519天太长，按照项目部的计划，今年基本上施工任务就完成了，而我们要配合其他
18、的分包商，如外窗等，施工时间长，一旦分包商的履约延误，我们的脚手架、室外电梯等租赁费用就会增加。1.2债权回收风险：根据以往经验，业主工程款的拨付为不固定比例的进度款。工期长回款会相应的延长。1.3业主分包工程法律的风险：业主要求以我们的名义和所有的甲方指定的分包商签订各类分包合同。如门窗、配电箱柜、采暖系统等。甲指分包支付走我们的账户，法律风险相应增加。针对以上施工过程的风险项，项目部在项目实施过程中重点做好合同文件的管理工作，要重视证据的收集，严格按照合同办事。第四章 项目信息与沟通管理计划第一节 项目沟通策划项目部与业主及监理的沟通尽可能采用文件的形式，文件的格式和编号要统一，要按照公司
19、的文档管理办法统一编号。文件最终要存入项目部档案内，并且还需要扫描成电子文件。项目部与总部及管理部的沟通也尽可能采用文件，并且需要采用的电子流程来进行沟通。项目部内部沟通可以采用面谈和会议的方式进行，当事人需要做好相关的记录，项目部需要做好会议的记录。其他的沟通，需要根据具体情况来定。项目经理部要重视施工过程中的对外关系处理问题，重大事项及时汇报，不得发生毁誉事件。第二节 项目信息策划公司目前已经初步建立了以项目管理为核心的企业运行管理信息系统，包括项目策划、合同管理、质量管理、物资管理、设备管理、成本管理等内容，如果当地项目的网络条件和技术条件能满足此项目管理系统的运行，则可以考虑在此项目运
20、行公司项目管理信息系统。制订沟通管理办法，充分利用OA及i6p软件系统，沟通和协商的内容涉及与项目实施有关的信息，包括项目各相关方共享的核心信息（如技术文件、工程管理、安全管理、成本管理、物资管理等）、项目内部和项目相关组织产生的有关信息。根据0A办公系统操作手册、企业运营系统操作手册、人力资源系统操作手册、公司信息编码标准等文件，加强信息化建设，在公司总体发展战略的指导下，根据公司的现状及发展需要，公司决策层和管理层对信息化发展的设想，业务部门对信息化支持的要求，统一规划公司信息化的总体架构，信息化实施的行动策略。第五章 项目资金流量计划1、 月资金流量计划第六章 项目分包计划主要拟分包项目
21、分包方式方案简述结构工程扩大劳务分包分包内容含结构施工期劳务费及完成图纸内容提供的非实体耗材、小型工器具及周转材料费。装修工程扩大劳务分包含内外墙抹灰、涂料、腻子，楼地面（水泥、块料），卫生间找平及保护层，验收后二次砌筑，隔墙安装等二次装修内容。电气，给排水工程扩大劳务分包含电气、给排水（含室外雨落管及冷凝管）、采暖、消防工程劳务及非实体性材料、小型工器具及周转材料。卫生间防水工程专业分包甲方指定分包栏杆工程专业分包甲方指定分包百叶专业分包甲方指定分包铝合金门窗工程专业分包甲方指定分包防火门、户门专业分包甲方指定分包外墙保温专业分包甲方指定分包第三部分 项目主要管理制度与岗位分工第一章 项目综
22、合管理方面一、 项目管理工作制度 1、协调会及会议纪要制度。为了对施工进行协调，定于每周四召开协调会，协调会应编写会议纪要，纪要的内容主要为：开会的时间、地点；业主单位、项目管理部、监理单位、施工单位参加人员；与会各方面的意思表达、会议决定以及执行决定的负责人和完成时间等。2、合同审批制度。各类合同，均需经项目管理单位审核、业主单位相关部门及主管领导签署批准后方可签署。3、支付费用的审核、签署、批准制度。凡支付预付款、进度款、变更洽商等费用，均需经监理单位、项目管理单位审核，业主代表签署批准后支付。 4、管理工作报告制度。项目管理部每日向业主报告现场工作实施情况并提交日报；每周五汇总报告现场工
23、作进展情况并报送周报；每月向业主报告月度工作完成情况并提交月报。每一段工作完成后要进行小结，整个项目完成后要进行总结，小结和总结要报业主单位。5、管理规划报审制度。项目管理规划由项目管理部经理负责编写，报项目管理单位和业主审批后，作为管理工作的指导性文件。二、 项目管理部的工作要求1、项目管理部的全体人员要树立“顾客第一”的思想，即全心全意为业主服务的思想。言论和行动要维护业主的合法权益。监督监理单位、设计单位和承包单位认真履行合同规定的义务，公正处理监理单位、设计单位和承包单位的正当权益。贯彻执行“守法、诚信、公正、科学”的基本工作原则。 2、管理人员要认真执行公司的职业道德规范，绝对不允许
24、管理人员向监理单位、设计单位和承包单位吃、拿、卡、要。要以良好的形象和高水平的工作质量，赢得业主的信任和支持，保持与监理单位、设计单位、承包单位的协作配合。 3、项目管理经理要在项目管理单位的领导下，要团结同志，发挥每个管理人员的积极性和主动性，建设一个团结的工作集体。 4、项目管理部的全体管理人员要在项目管理经理的带领下，全面完成所承担的管理工作，工作中既要完成好本职工作，又要注意协作配合，充分发挥组合效应。 5、建立项目管理部工作会议制度，每星期五召开工作会议，布置、研究、检查管理工作。第二章 经济管理方面为了实现我们的各项经济管理目的，又要保证本项目经济利润的实现，我们必须在经济管理方面
25、做到严格控制。一、 合同预算管理办法1、 工程量的报送根据发包单位要求，在完成预算审核后按照甲方提供的标准表式对工程总造价按工程部位进行分解，每月18日前将当月工程量报送甲方。并督促监理及甲方工程部及成本部门确认。编制各月工程报量的汇总台帐工程项目一月二月三月合计合同内项目洽商合计编制工程款拨付情况汇总表序号付款日期付款金额其中合同内款项其中洽商12合计2、洽商变更管理在工程施工中随时都会发生变更。在施工中要做到三及时。即及时与技术及专业工长沟通变更事宜，及时编制经济洽商，及时向监理、建设单位上报经济洽商以保证洽商变更产生的造价在变更发生当月报出，以保证工程款的及时回收，同时保证分析月成本的准
26、确性。建立经济洽商台帐，即将各次的经济洽商进行整理、编号、汇总，并制作经济洽商的汇总目录，其内容如下：序号经济洽商编号技术洽商编号变更内容变更申报款审批款合计3、工程分包合同及结算3.1工程分包合同工程分包合同的签订严格执行公司分包管理办法，按公司要求及时在公司运营管理系统中做好分包立项、分包商资料、分包合同内容等的审批，在施工过程中对分包合同变更及时做好变更记录。做好合同台帐，以备查看。序号分包商名称主要分包内容 合同签订日期分包商负责人联系方式3.2结算结算采取按月结算方式，即在每月20日核算员根据分包队在实际生产完成的工程量乘以合同中规定的单价，并依据现场管理人员开据的罚款单扣除罚款金额
27、。零用工管理，各专业的工长或现场负责人每月20日将本月开出的零用工票据及时提供给商务人员，商务人员根据零用工票的数量和合同中规定的零用工单价每月进入结算。分包结算单经项目部内的质检员、安全员、工长、单位主管、预算员全部签认后，方可以生效做为企业的结算凭证。与分包队产生的变更洽商办理过程中商务人员与专业人员多沟通，各专业人员应全力配合，以取得现场的真实情况，防止劳务人员出现虚报、瞒报的现象发生。建立起各月的结算汇总台、零用工结算台帐，以备查看，其内容如下：工程分包结算汇总台帐分包单位名称： *日期项目内容结算数量单价罚款洽商其它应付金额累 计已付款合计 分包队零用工汇总台帐序号工程项目及内容日期
28、数量(工日)单价(元/工日)金额（元）累计金额备注12合计4、成本管理工程开工三个月内结合市场造价信息测算项目的预算目标成本，作为项目成本控制的依据。根据公司要求，项目采用CBS为费用分解维度对项目成本进行控制，包含人工费、材料费、机械使用费、专业分包费、措施费、现场经费、企业管理费、税金及附加共8个科目。对每月对产生的成本项在i6P上及时归集。根据月（季）进度施工计划，制定月（季）预算目标成本。对影响施工成本的各种因素加强管理，并采取各种有效措施，将施工中实际发生的各种消耗和支出严格控制在目标成本范围内，随时揭示并及时反馈，计算实际成本和目标成本之间的差异并进行分析，进而采取多种措施，消除施
29、工中的损失浪费等管理不到位现象。对目标成本严格监控，若目标成本偏差较大时，及时进行调整。5、物资、设备管理5.1物资采购计划技术部门提出物资采购计划，经项目经理审批后转至材料组，材料组根据计划要求进场日期进行采购，并将采购计划及时上传公司经营系统（i6p）。5.2物资采购、设备租赁合同严格执行公司合同管理办法，项目成立招标小组，报资产部备案。对大于10万小于50万元的物资进行招标确定材料供应商。招标可为邀请投标，竞争性谈判，询价招标形式，做好招标情况记录备查。合同的签订依据为项目主管领导签字的物资采购计划。需招标采购的大宗物资，必须严格执行公司物资招投标管理办法。合同一经签订，及时将合同信息上
30、传至公司经营管理系统（i6p），将评审汇总表作为附件上传。5.3物资进出库物资进场后由材料管理员进行清点，进行分类登记入库，做好标识。填写收料单，并及时上传公司经营管理系统(i6)。物资出库存，由技术、生产人员填写限额领料单，大于5万元由商务经理审批。大宗材料一次性发放时，办理临时发出手续，填写发货单。临时发出物资不做帐务处理，每月20日前对临时发出的物资进行盘点，对未使用、已加工待用物资数量进行登记，确认真正使用到工程主体上的数量，正式入帐。录入公司经营管理系统（i6p）项目大宗材料月度简易盘点表物资编码物资名称规格型号单位数量备注本月发出现场原材已加工待用已用于工程仓库名称：施工队：记账员
31、： 项目材料员： 施工队材料员：注：此表为三联：存根、仓库、施工队对特殊物资出库做好特殊标识，一次性出库材料按财务规定进行摊销。做材料摊销月报表报财务人员，进行摊销。摊销材料月报表物资类别收入情况发出情况摊销情况待摊销情况本月本年累计自开工累计本月本年累计自开工累计本月本年累计自开工累计本月本年累计自开工累计数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额数量金额单位主管： 审核： 制表： 联系电话： 5.4物资结算每月22日前采购人员根据合同结算条款，以入库单为支持性文件对合同采购物资进行结算，每月25日将结算单附收料单（两份小票）一起报财务人员。零星
32、采购物资以发票入帐。5.5物资报表物资管理人员按公司管理办法每月20号结帐后对当月材料收支存进行核算，按19大类物资编制物资月报表。并及在i6P上填报。技术、生产、商务部门每季最后一月20号协商编制物资季度采购计划5.6物资盘点每年6月20日，12月20日对物资进行盘点，填写物资盘点表。对超出伍万元的盈亏情况做出盈亏报告报资产管理部。6、财务管理一、核算体系及账务设置1、要求启用辅助核算，包括项目核算、客商辅助核算、人员管理档案。 2、科目设置与商务部门及时沟通，结合管理需求进行必要的成本核算对象划分，达到按工程量清单分解工作任务，各种业务发生均分配到相应的工作任务（WBS）和成本科目（CBS
33、）的目的。3、成本核算要做好各部门的协同配合，做到实际成本费用的归集与预计总成本的明细项相匹配，便于成本分析。4、配合商务部执行建造合同，尽快完成建造合同收入成本的合理确认，及时对变动情况进行调整。配合商务部对已完未结算工程的分析，填制建造合同细则所需各项资料。5、安全生产基金的使用，按照规定合理使用安全生产基金，保证每月成本归集不重复。6、分包结算单，按照公司成本科目体系的要求，除专业分包外的工程分包均需要分解到人工费、材料费、机械费、临时设施费、其它直接费（细分到明细项）、安全投入、税金。专业分包要分解成分包成本、安全投入、税金。二、税务方面1、要求专业分包商必须满足资质分包条件，必须及时
34、到税务局办理备案，以便取得合法的建安业发票、完税凭证。在付款时必须取得分包商提供的由当地税务部门开具的建安发票，否则要扣除一定比例的税务风险金。2、要求劳务分包商必须满足资质分包条件，项目应与当地税务局沟通，争取按建筑业应税劳务开具建安业发票，以达到项目按差额纳税的目的。3、对于在合同中分包提供自产货物（分包商能提供税务局出具的自产货物证明）并提供增值税发票的可以按价税合计金额作为营业税的差额抵税依据。如：电梯分包工程中，同时提供安装劳务和电梯，安装劳务提供建安发票，电梯提供增值税发票，则增值税发票的价税合计可与建安发票一块进行差额抵扣。三、全面预算管理：1、按照公司全面预算管理的要求，项目开
35、工后的三个月内编报初始全面预算管理报告含相应附表。项目部对公司批准的各项指标进行分解并执行，对在实施过程中存在的问题、偏差应提出解决方法并改进。2、做好年中预算调整及下年度的财务预算报告。四、资金付款流程审批方面项目部每月需按公司规定上报资金计划，资金付款时，经公司资金部审核、批准后方可付款。会计主管（或成本会计）在流程上应当注明该笔付款是否取得发票，若未取得发票，应与对方单位取得提供发票的承诺，方可支付款项，对内部审批单也要作为会计入账的原始凭证之一。五、 项目资金管理1、严格执行公司资金管理办法规定的资金支出审批手续。 2、按照施工进展情况编制资金使用计划，并每月上报资金部。月度计划应尽可
36、能的准确、详实，合理支出。三、资金业务严格执行公司资金管理内部基础工作规范第三章 施工管理方面第一节 进度控制要点一、进度目标本工程招标单位计划开工日期为2011年8月15日，计划竣工日期为2013年1月14日，总工期为519日历天。实际开工日期为2013年4月23日，总工期不变二、主要进度里程碑总工期519日历天。开工2013年4月23日，竣工日期为2014年6月30日。2013年8月07日，18#、20#楼七层以下结构施工完成2013年11月08日，18#、20#楼结构封顶2013年8月15日，18#、20#楼七层以下进入墙体砌筑施工2013年11月15日，18#、20#楼完成全部墙体砌筑
37、施工2014年3月16日，18#、20#楼进行内、外墙装修施工2014年6月30日，18#、20#楼完成竣工验收2013年7月3日，幼儿园工程结构施工完成2013年9月13日，幼儿园工程墙体砌筑、装修及其它施工完成并通过验收2013年9月11日，30#、31#、33#公建结构施工完成2013年11月15日，30#、31#、33#公建墙体砌筑、装修及其它施工完成并通过验收三、进度管理的风险点及预防的原则工程为常规施工项目，技术比较成熟，只要组织得当，不会出现较大的难度。但因工程要求节点工期较多，结构施工较为紧张。在施工组织、资源配备、技术措施等方面预以保证各节点工期及总工期的实现。在施工组织方面
38、，组织两栋塔楼平行施工的施工方法，即各栋号按业主要求同时展开施工，且各栋号独自流水作业。在资源配备方面，同时施工的栋号单独考虑设备、人员、周材的配备，满足各自流水施工的要求。在技术措施方面，采用小流水段、大模板、定型模板、顶板早拆体系、钢筋机械连接技术、砼泵送、布料杆散料、分阶段验收、装修提前插入等措施，在保证质量的前提下，在有限的时间期限内，完成全部施工任务。合理安排工序，最大程度错开垂直交叉作业，增加水平安全防护，专人看守，达到安全合理穿插作业的要求。该工程位于回龙观核心区，周边行人、车辆较多，施工车辆的进出都收到限制，材料设备的运输大部分集中在夜间进行。进场后积极和业主勾通，在场地有限、
39、时间可调时，将进度计划做适当优化，即在控制整体竣工日期的前提下，各楼的开工日期及结构完成时间可相互错开，以满足错峰、主要设备周材周转等需要。为此项目精心组织，从人员保障、设备保障、材料保障、计划保障、优选外协队伍入手，技术上方案先行，组织项目人员对各项施工方案进行认真研讨。在公司运行管理软件系统中，进度计划的录入、比对和图表满足特级资质信息化实地核查评分标准要求。四、施工进度计划管理体系与程序1、项目进度管理将实行信息化管理、分层管理和动态控制（PDCA循环）。2、建立完善的计划管理体系以项目总进度控制为基础，确定各分部分项工程关键点和关键线路，并以此为控制重点。预算出各分项工程的工日天数，确
40、定各分项与分部工程进度计划，并以此为各分部分项工程监测点。按照工程施工中的计划预算成本，实际完成预算成本，考虑现场实际完成工作任务，来对工程情况的变动进行观测，确定是否加快与推迟有关分项工程的进度。并以此对影响工程进度的各分包工程的进度进行估算，修正现场进度与总进度计划之间的差别。进度计划控制的监测与修正，采用锋线法进行调整，对于关键线路上的各项工作与相邻工作间的关系问题，通过调整自由时差和总时差来解决。各种计划的实现，最终以与进度相关的各项保证措施加以保证。3、 进度计划的分级控制（1）一级总体控制计划（总计划）总控制计划采用横道图方式（或网络图）进行管理，在施工过程中，以总进度计划作为控制
41、基准线，各部门及各组均以此进度计划为主线，编制实施项目综合进度计划实现的各项管理计划，并在施工过程中进行监控和动态管理。（2）二级进度控制计划（月进度计划）以总进度计划为基础，主要分部分项工程为目标，分解出每月具体实施时所需完成的工作内容，并以此形成阶段计划，便于各专业进度的安排、组织与落实，实现有效地控制工程进度。每月25日向业主提供下月计划，并对计划中出现的偏差后进行纠偏，对修改后的计划及时制定补充计划，并上报 监理审批。（3）三级控制计划（周进度计划）以月进度计划为依据，进行流水施工和交叉施工间的工作安排，进一步加强控制范围和力度，具体控制到每一个过程上所需的时间，充分考到各专业分包间在
42、具体操作时要控制的时间。周计划是每周各专业队伍及分包具体完成工作计划的具体实施，由各专业现场负责人在工程例会上落实，并在下次工程例会上进行检查。将每周完成的工作情况与下周工作计划的调整与纠偏在监理例会向业主与监理进行通报。成立进度管理小组学习公司管理文件研究合同文件、收集工期信息学习项目管理计划书会审施工图纸项目结构分解工程量统计和强度分析会审方案项目资源分解、规划影响因素分析进度计划结构设计及技术选用关键区域及关键项目确定里程碑节点确定总进度计划编制及调整明确责任、奖惩并举上周总结，制定下周计划周进度计划编制及调整上月总结，制定下月计划上月总结，制定下月计划月进度计划编制及调整进度管理程序如
43、下：五、施工进度计划保证措施1、运用现代化管理手段进行监测项目经理部各责任工程师每天对现场的施工情况进行检查，汇总记录，及时反映施工计划的执行情况。2、加强现场调度管理工作调度工作主要对进度控制起协调作用。协调配合关系，解决施工中出现的各种矛盾，克服薄弱环节，实现动态平衡。3、加强施工进度的检查施工进度的检查与进度计划的执行是融合在一起的，计划检查是计划执行信息的主要来源，是施工进度调整和分析的依据，是进度计划控制的关键步骤。进度计划的检查方法主要是对比法，即实际进度与计划进度进行对比，从而发现偏差，以便调整或修改计划。主要是在图上对比。采用横道计划检查法、实际进度前锋线法等。建立监测、分析、反馈进度实施过程的信息流动程序和信息管理工作制度。要求各分包每日上报劳动力人数与机械使用情况，每周呈交进度报告，同时要求现场土建、机电和装修工程师亦跟进现场进度。跟踪检查施工实际进度，根据对比实际进度与计划进度，得出实际与计划进度差别。4、进度计划的调整在进度监测过程中，一旦发现实际进度与计划进度不符，即有偏差时，进度控制人员必须认
