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1、如何當好班組長,課程說明,學而優則仕，仕而優則學,學好了才能當好管理者，當好管理者後還要再學習“充電”,課程說明,一位管理學家曾經說過：管理者要學會經常“反思”這節培訓課程就是提供給大家一個反思的機會。,內容,一、班組長的素質要求二、如何成為有效的團隊三、管理者的思考方向四、現場管理的金科玉律五、生產活動的6條基本原則,一、班組長的素質要求,班組長的常見類型,生產技術型生產技術型的班組長往往都是些業務尖子，但缺乏人際關係的協調能力，工作方法通常都比較簡單，常常用對待機器的方法來對待人，用對待自然科學的方式對待很多社會現象和人際關係，因此對這一類的班組長有必要進行人際關係方面的學習。,班組長的常
2、見類型,盲目執行型盲目執行型的班組長帶有比較濃厚的計劃經濟時期的特點，他們往往缺乏創新和管理能力，常常表現為態度和作風生硬，給人一種官僚主義的感覺。,班組長的常見類型,大撒把型在企業中，有些班組長本身不是很樂意擔任這一職務，所以上任後往往採取無為而治的做法，在工作中往往表現為得過且過，對工作沒有責任心。所以這樣的班組長實際上完全是徒有虛名，因此在班組成員中勢必也沒有任何威信。,班組長的常見類型,勞動模範型在工作中，勞動模範型的班組長一般能踏踏實實、勤勤懇懇，但卻不適合擔任領導工作，因此對這部分人如果不進行管理能力方面的學習是很難勝任領導工作的。,班組長的常見類型,哥們義氣型哥們義氣型的班組長對
3、待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實際上早已把自己混同於非正式的小團體的小頭目，沒有發揮應有的班組長的作用。,班組長的素質要求,1.專業能力2.目標管理能力3.問題解決能力4.組織能力5.交流、交際能力6.傾聽能力7.幽默能力,8.激勵能力9.指導員工的能力10.培養能力11.控制情緒的能力12.自我約束的能力13.概念化能力,班組長的素質要求,1.專業能力在所管轄的團隊內，對自己的業務（人員、機器、材料、方法）嫺熟，能夠指導下屬並向上司提供建議，幫助正確判斷，這是開展工作必須具備的能力。隨著工作經驗逐漸豐富，班組長作為基層管理人員，這方面的能
4、力特別重要。,班組長的素質要求,2.目標管理能力 在處理業務時，設定主題、時限、數量等具體的目標，提高員工的參與意識，具備PDCA這一迴圈不斷地周而復始的能力。目標管理跟蹤表,班組長的素質要求,3.問題解決能力 具有發現問題的意識和想像預測能力。一旦發現妨礙目標達成或業務開展的問題，立即分析現狀，找到原因。善於3W（即為什麼？為什麼？為什麼？）的三問思維，從360度全方位進行思考，並提出對策直至解決工作上的問題。以下舉一個例子進行說明。,案例分析,案例1.某日，一位燃煤爐的員工接班時，發現燃煤爐頂部的冷卻水管沒有水流出，覺得有些異常，就詢問上一個班的員工，得知之前也是如此，便沒有採取什麼措施，
5、繼續生產運作下去,請大家用3W模式，全方位地思考一下，在這個案例中存在著什麼問題，該如何解決,班組長的素質要求,4.組織能力 為了達到部門的目標，利用班組每一個人員的特點進行任務的分擔，發揮全體人員的能力，同心協力，使部門運作達到1+12的效應。,課間遊戲,人肉板凳移開一個足夠的空間五人一組男女各進行一次具體操作由李永光指揮,遊戲結束後請大家談一談感想,班組長的素質要求,在生產管理中的班組長組織水準的高低，關鍵體現在如何協調各崗位之間、各道工序之間的關係，尤其是體現在多崗一事和交接班的介面中。一台電腦的配置再高，如果介面處理不好，也不能正常運轉。班組類似一台機器，每個員工的素質都很高，如崗位之
6、間的介面處理不好，就可能出現較大的問題。在介面處理上，應該明確誰負主要責任，誰負次要責任，做到分工明確。如果分工模糊，一旦出現問題，容易出現互相推諉，導致不良的後果。,案例,某城市有一所民居失火了，消防隊滅火之後查找失火原因，發現是由於電線老化所造成的。於是消防員就批評用戶發現電線老化為什麼不及早處理，為什麼不報告。用戶說我報告了供電局，供電局也確實派了位老師傅來修，正準備修時發現這段破損的電線旁邊一米的地方有一棵樹，他無可奈何的留下一句話：按照操作規程破損的線旁邊不能有樹，麻煩你先把這棵樹鋸掉，我再來修這條電線。要鋸樹就得找綠化部門，園林綠化部門也來了位老師傅，正準備鋸樹時看到樹旁邊有一段破
7、損的電線，也留下一句話：對不起，按照操作規程，樹旁邊不能有破損的電線，請你先把這段電線拆掉，我再來鋸樹。由於供電局和園林綠化部門的互相扯皮，事情就這樣無奈地拖著，直到著火。請問，這則故事說明了什麼問題？,組織能力,一個班組是一條工作鏈或一條服務鏈，如果職責不清，出現互相推諉現象，就會給工作帶來掉棒的危險，所以在交接處常常是你中有我我中有你，這種現象稱之為交棒和接棒。在交接棒的過程中往往容易出現問題，因此提倡一個原則：管理零空白。所謂管理零空白是指必須做到不能有人沒事兒幹，也不能有事兒沒人幹。接棒的人要帶跑一段，交棒的人跟跑一段，在這一過程中，既要分清責任，還要突出協作精神，才能有效地提高工作效
8、率。,組織能力,一件工作從開始到結束，要經過很多的環節、崗位、人，在交接過程中，必須有原始台賬。此外上個班次和下個班次交接班的時候，也必須有非常明確的原始台賬記錄。只有這樣才能清楚地劃分責任人，才能準確查找事故的原因。,班組長的素質要求,5.交流、交際能力 為了能夠進行直接意見溝通，交流必要的資訊，在應該具備高度的說話、傾聽、商談、疏通及說服對方的能力。良好的溝通協調能減少摩擦，融洽氣氛，提高士氣，有助於構築良好的信賴關係。,班組長的素質要求,6.傾聽能力我們已在以前的培訓中學過聆聽（傾聽）是溝通和有效合作的最重要途徑。一位因感到自己待遇不公而憤憤不平的員工找你評理時，你只需認真地聽他傾訴，當
9、他傾訴完時，心情就會平靜許多，甚至不需你作出什麼決定來解決此類事。傾聽：讓別人感覺到你很謙虛；傾聽：讓你瞭解更多的事情。,班組長的素質要求,7.幽默的能力管理者進行管理的目的是為了使他的下屬能夠準確、高效地完成工作。輕鬆的工作氣氛有助於達到這種效果，特別是在一些令人尷尬的場合，恰當的幽默可以使氣氛頓時變得輕鬆起來。,班組長的素質要求,8.激勵的能力要讓員工充分發揮自己的才能努力地去工作，把員工的“要我去做”變成“我要去做”，用激勵的方式而非命令的方式安排員工工作，使員工體會到自己的重要性和工作的成就感。,班組長的素質要求,9.指導員工的能力 在經過深思熟慮後，為了順利地展開日常業務而傳授必要的
10、知識及方法；指出員工在意識和行動上的不足之處；使大家理解業務的定位、重要性；提高他們的工作勁頭。,班組長的素質要求,10.培養能力 部下的培養是管理人員的重要任務。培養能力是熟悉每一位部下的欲求，在工作中讓他們自由發揮自己的長處，使他們的成就感與工作能力能夠長期地有計劃地得到提高。,班組長的素質要求,11.控制情緒的能力 一個成熟的管理者應該由很強的情緒控制能力，一定意義上來說，當你成為一個管理者的時候，你的情緒已經不單單是自己私人的事情了，會影響到你的下屬及其他部們的員工。而你的職務越高，影響力越大。,班組長的素質要求,12.自我約束的能力 不沉溺於惰性及日常業務之中，描繪“理想的自畫像”，
11、經常以此自律自己的行為。為此必須非常瞭解自己的長處與短處，在有限的時間內有效地活用，努力增進自己的知識、人格、健康的能力。,班組長的素質要求,13.概念化能力 把握事物的本質，發現問題、瞭解問題時不可缺少的能力。它取決於工作環境和個人悟性，常有潛能性質。,內容,一、班組長的素質要求二、如何成為有效的團隊三、管理者的思考方向四、現場管理的金科玉律五、生產活動的6條基本原則,二、如何成為有效的團隊,如何成為有效的團隊,遊 戲舉木棍,如何成為有效的團隊,*組織內的每一個人都秉持著達成共同目標的共識，並能集合群力朝共同的方向努力。*組織內的每一個人都由衷地抱著協調合作的意願與精神。*組織內的每一個人的
12、意見、想法都享有正確地傳達、協調與受尊重的權利。*報告系統明確、工作分配清楚合理、人盡其才。,課間休息,現在是課間休息時間，各位學員可以自由活動，請於15分鐘後回到培訓室。謝謝合作！,內容,一、班組長的素質要求二、如何成為有效的團隊三、管理者的思考方向四、現場管理的金科玉律五、生產活動的6條基本原則,三、管理者的思考方向,管理者的思考方向,正確做好應該做的事情就是管理，真正的管理就是PDCA迴圈的管理週期。,管理者的思考方向,1.以全局的眼光看待問題。2.反省工作方法。3.站在他人的立場。4.下一工序即客戶。5.從重視個別效率到重視整體目標,管理者的思考方向,1.以全局的眼光看待問題。制訂計畫
13、或掌握問題時，必須觀察整體以確定自己應該的立場，使所採取的措施符合整體要求。大處著眼，小處著手。整體觀察，掌握大局，瞭解重點，有的放矢。以系統方法來觀察，追查問題發生的原因。觀察整個過程，具備前瞻的戰略思維。,管理者的思考方向,2.反省工作方法 觀察工作的結果，積極地經常思考現在的做法是否適當、有無問題等。不要重複相同的失敗。不會導致失敗的行動非常重要，更重要就是不重複相同的失敗。從重視結果到重視過程。僅關注結果而不注意過程和方法的話，問題還會捲土重來。從重視追究責任到重視檢討原因。追究責任是從獎懲角度非作不可的，重視原因檢討則是從源頭上消除不良因素。,管理者的思考方向,3.站在他人的立場上。
14、站在對方的立場來考慮問題，注意整體的協調，採取相應行動與改善；避免自我為中心，避免不顧他人的感受，這才是真正的管理。,管理者的思考方向,4.下一工序即客戶 要考慮誰是自己的後續工序，自己的顧客是誰，採取對後續有利的方法來改善工作。5.從重視個別效率到重視整體目標 除明確採取措施來確保自己工作目標外，還要確認所有這些措施（或行為）對後續工序的影響。,您的績效建立在什麼基礎上?,態度第一,如何開展工作？,P(Plan)-計畫,D(Do)-執行,C(Check)-檢查,A(Action)-改正再執行,如何開展工作？,提升,持續,內容,一、班組長的素質要求二、如何成為有效的團隊三、管理者的思考方向四、
15、現場管理的金科玉律五、生產活動的6條基本原則,四、現場管理的金科玉律,現場管理的金科玉律,現場管理五要素：人員、設備、物料、方法、環境（簡稱人、機、物、法、環）。現場管理的原則：請大家回顧一下，當現場出現異常狀況時（如品質問題、工藝問題等），你是怎樣做的。,現場管理的原則（上）,當問題（異常）發生時，要先去現場。每當出現問題或異常的狀況時，班組長應該到現場去檢查。檢查現物（有關的物體）。在現場對現物詳細檢查時，要重複地問“為什麼？”，並應用一般常識和低成本的方法，確認出問題的原因，而用不著使用那些高深複雜的科技。,現場管理的原則（下）,當場採取暫行處理措施。應用現場現物的原則及一般的常識，解決
16、與現場有關的問題。發掘真正的原因並將它排除。發掘現場原因最有效的方法，就是持續地問“為什麼？”，直到找到問題的原因為止。標準化以防止再次發生。問題一旦發生了，班組長和其他管理者就必須去解決，並且確定不會再因同樣的理由而發生。,內容,一、班組長的素質要求二、如何成為有效的團隊三、管理者的思考方向四、現場管理的金科玉律五、生產活動的6條基本原則,五、生產活動的6條基本原則,生產活動的6條基本原則,1.後工序是客戶2.必達生產任務3.徹底排除浪費,4.作業的標準化5.有附加值的工作6.積極應對變化,生產活動的6條基本原則,1.後工序是客戶 從生產鏈的角度考慮，本工序的不良會造成後工序的延誤，最後將給
17、客戶帶來異常。後工序之所以是客戶，是因為品質的好壞判斷在於後工序。“作業的好壞有後工序的評價來定”。牢牢樹立“任何工序互為客戶”的原則。,生產活動的6條基本原則,2.必達生產計畫生產班組存在的意義首先就是按時、按質、按量圓滿完成生產計畫任務。3.徹底排除浪費我們的作業當中有“應該做的事”及“不做也可以的事”，浪費就是指這兩類事。,生產活動的6條基本原則,4.作業的標準化 產品品質的穩定和一致性，要求生產過程的控制的程式化。亦即是產品品質（品質）穩定性的要求，不因人的差異，環境、時間等的變化而變化。標準化就是作出規定，遵守而且改善這個規定，不停地進行改善遵守再改善的活動才可以稱為標準化。,生產活動的6條基本原則,5.有附加值的工作 我們進行的生產活動必須能夠“產生利潤”，管理的目的是謀求更大的附加值（利潤）。6.積極應對變化 生產活動的環境比以前更加瞬息萬變，汲取了新技術的設計變更，適應每天變化的客戶要求的變更等，是不可避免的。,
