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1、1,库存管理,2,概 述：,1、常见现象引发的深思2、库存管理的理论认识3、缺货及高库存的危害4、异常库存解决的常见方法5、自动补货技术6、从营运环节关注库存,3,门店的高库存和缺货，一个是库存过多，一个是无货可售，两者看似矛盾，却常在同一家门店共存，这一问题总在困扰着零售业。当某种商品缺货，理货员就会将其他的商品陈列在缺货商品的位置上，造成缺货率低的假象“拉排面”。长此以往，门店货架上的畅销商品会越来越少，滞销商品会充斥货架，即使该种商品随后到货了，理货人员可能也会误以为货架上已经有商品陈列而将畅销商品长时间置于存货区域。而顾客多次光临该门店发现没有自己可以选择的商品，就会转移自己的购物场所
2、。门店客流量就会像畅销商品一样慢慢流失掉，销售额也会明显下滑。正如同经济学中的一个名词“劣币驱逐良币”。同样道理，门店中畅销商品销售较快，需要不断的上货、补货、订货，而滞销商品上货很久都不会有太大变化。对于门店的理货人员来说，增加畅销商品无疑带来了更繁重的劳动，而增加滞销商品则会减少工作量。在他们看来，管理畅销商品更费心，于是在零售门店中就悄悄地上演着“劣货驱逐良货”的戏。,一种常见现象,4,长期以来，库存作为生产和消费保障的重要手段受到推崇。但国外的统计资料表明，如果使存货保值，必须每年以近20%的速度增加其价值。存货在消耗企业可观的储存费用的同时，往往随着时间的变化，其价值也不断贬值，进而
3、形成不良资产,可见库存已经成为制约企业发展的重要障碍。,前言,5,库存的含义,所谓库存，从客观上讲是企业用于今后销售或使用的储备物料，广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。包括原材料、半成品、成品等不同形态。按照管理学的定义，库存是“具有经济价值的任何物品的停滞和储藏”，其主要作用在于能有效地缓解供需矛盾，使生产尽可能均匀。库存是影响企业运作与发展的重要因素。库存合理将会促进企业的高效率运转，反之，如库存过于分散、库存物资积压等，则会让企业蒙受难以估量的损失。,6,库存的作用,主要作用1、维持销售产品的稳定2、维持生产的稳定3、平衡企业物流4、平衡企业物流资金使用,具体作用1、获得
4、大量购买的价格折扣2、大量运输降低运输成本3、避免由于紧急情况而出现断货4、防止涨价、政策的改变以及延迟交货等情况的发生5、调整供需要之间的季节差异6、保持供应来源7、获得生产的节约8、调整季节性差异9、提高客户服务水平,7,库存的弊端,1、占用企业大量资金，通常情况下会达到企业总资产的20%-40%，库存管理不当会形成大量资金的沉淀；2、增加了企业的产品成本与管理成本，库存材料的成本增加直接增加了产品成本，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本；3、掩盖了企业众多管理问题，如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力等。,从理论上讲，一个企业库存控制水平的高低
5、，应该与物理仓库的大小没有必然的联系的。然而实际情况却非如此。往往是该来的不来，不该来的都来了，库存越来越大缺货情况却越来越多。大仓库成了我们库存管理不善的避护伞。,8,精细化库存管理的重要性,精细化库存管理可以解决企业运作中大量存在的浪费现象。如：降低库存管理成本，减少库存占用资金，免去仓库存货的一系列问题，例仓库建设、管理费用、存货维护、保管、装卸、搬运等费用、存货占用流动资金及库存物的老化、损失、变质等问题。,1、是物流管理的核心内容2、是提高顾客服务水平的需要3、是回避风险的需要,9,精细化库存管理的目标,库存管理的目的在于用最低的费用，在适宜的时间和适宜的地点获得适当数量的原材料、消
6、耗品、半成品和最终产品，即保持库存量与订货次数的均衡，通过维持适当的库存量，减少不良库存，使企业资金得到合理的利用，从而实现盈利的目标。,1、降低缺货对销售的影响，提升服务质量。2、减少不良库存，从而有效降低损耗与管理费用，加快资金周转。2、优化库存结构和确定库存水平。,1、缺货率（低库存）常规定义：库存天数低于额定缺货最低库存天数的SKU 总SKU作用：分析缺货商品SKU占比高低变化公司营运部定义：库存天数低于1天的SKU 参与计算的样本SKU最低库存月销量（剔除促销和大宗）/月动销天数,库存管理常用的指标,3、高库存占比 常规定义：库存天数高于额定最高库存天数的SKU 总SKU 作用：反映
7、库存过大及结构异常状况，公司营运部定义：库存天数高于参考周转*2.5的SKU 参与计算的样本SKU,2、缺货下单率常规定义：缺货商品中有在途的sku/缺货品项数 作用：反映门店对缺货商品的反应能力,常用指标定义,4、零销售定义：连续一段时期内没有销售的库存商品作用：商品淘汰的首选对象5、动销率定义：时期内销售数量大于0的单品数/经营单品数 作用：分析商品结构变化，反映品类配置的合理性查询时段销售数量既定目标的单品数/经营单品数（后期）6、周转天数 平均库存成本/平均销售成本 Average(日库存1+日库存2+日库存I)/Average(日销1+日销2+日销i)作用：库存管理优劣的综合性衡量指
8、标,消费者对商品缺货的反应,商品缺货对零售商的影响不可忽视，某权威机构调查显示，52%的消费者会在缺货时选择离开该门店或不再购买,8家店一个月的销售就损失了166.2万，如果状况得不到改善，那么1年将损失多少？100家这样的店又会带来多少损失？,“缺货之害猛于虎”,实例：某月长沙区域部分门店缺货率,缺货？怎么回事,某店整体缺货率高达14.46%，但缺货下单率仅13.89%，NBB商品缺货率高达21.5%。,？,缺货的情况有很多种，请看下表：项目 系统库存 货架库存 库房库存缺货情况A 零库存 零库存 零库存缺货情况B 零库存 零库存 有库存缺货情况C 零库存 有库存 有库存缺货情况D 有库存
9、零库存 零库存缺货情况E 有库存 零库存 有库存缺货情况F 有库存 有库存 零库存缺货情况G 有库存 有库存 有库存 比如E情况就代表：信息系统和库房有货，但货架没有。也许是库存管理人员把商品弄到旮旯里面去了，因此卖场的人到里面去也找不到货。这里有没有更深的原因呢？这其实是各部门之间管理不规范造成的。这种情况通常发生在那些习惯使用“拉排面”的门店。因为这些门店一直教育员工，对于已经缺货的商品，要采取将周围商品或者其他商品填充这一陈列位置的方法。这样做的结果就是：理货员容易忘记上货，使商品缺货时间过长。相比之下，这个损失应该是最大的了。可能还有一种情况，那就是库房的库存是残损商品，没有办法销售，
10、但是又没有及时退换货，导致排面缺货，给理货员带来了真缺货虚库存的问题。所以，缺货现象分析深入，其实就是超市内部管理的规范和先进问题。,缺货现象及原因,高库存现象,长沙区域占比3.56%的高库存商品，库存额超过1000万，库存额占比达27%实例：长沙区域某月高库存状况,高库存导致的大额返仓,全司2月1号至月中旬，大额返仓的商品总金额高达1235万，导致配送中心退货区域大面积积压，不得不通知门店停止返仓业务一个星期。,结合周转天数的达成与库存、销售的关系，需压缩周转天数我们只能选择两条思路：1、压缩日均库存金额，2、提升日均销售。在此我们作个小小假设来进行比较：假设某门店某月日均库存为300万，日
11、均销售为10万，那么该店本月周转天数为30天 a、假设日均库存压缩10情况 周转天数300（10.1）/1027天 b、假设日均销售提升10情况 周转天数300/10（10.1）=27.27天,解析高库存对周转的影响,理论基础：周转天数日均库存/日均销售,在上述假设的情况下，经计算结果可得出结论：相同努力的情况下用压缩库存方法来缩减周转天数比提升销售效果更佳。与此同时我们平衡下平日大家对销售和库存两个指标的关注程度，我们很容易得出结论：无论从公司架构的平衡度或是大家平时的工作习惯上，大家对销售的重视程度远远高出对库存的重视。,解析高库存对周转的影响,导致库存异常的原因归类,导致门店的库存异常的
12、原因多种多样，我们需对原因进行归类，并针对重点提出短期和长期的改进建议。,针对存在的库存问题进行原因分析，并将原因归类（1/3）,针对存在的库存问题进行原因分析，并将原因归类（2/3）,23,针对存在的库存问题进行原因分析，并将原因归类（3/3）,24,通过对库存问题归类分析后，从四个方面进行短期和长期改善，可从根本上解决库存管理问题,改进点,短期（6个月）,长期（6个月）,在系统上增加削价和出清操作功能,对于残损和近保质期商品，必须及时处理并进行系统库存更正,报损、削价、出清,2.5,增加退货状态的标志采购谈判不退货补偿,列出高库存商品清单,门店或采购进行退货,不可退应季商品促销过季商品,决
13、定是否继续存放,退货处理,2.4,每月关注高库存报表，总结高库存原因与采购沟通退货调拨促销、调拨处理,高库存,2.3,每月零销售报表,大类课长及时查看检查单品的陈列情况过季商品：与采购沟通退货促销调拨残损商品：报损削价,商品滞销,2.2,每周缺断货报表跟踪,及时分析原因并采取对策。及时补订货管理供应商沟通及货源跟踪缺货问题的及时反馈，寻求总部支持解决,缺断货,2.1,针对异常库存管理的改进方案,定货模块优化，做到科学订货供应商状态管理供应链优化与升级,缺断货报表,高库存报表,零销售报表,缺断货、高库存和零销售商品报表的参考表样样表,对于高库存和零销售商品，短期内应与供应商协商退货，长期则建议增
14、加商品退货状态管理，对不退货商品，采购应与供应商谈判不退货补偿,门店应严格遵循商品报损、滞销折价等管理方法，在门店层面及时处理问题商品,针对库存准确性的解决方案,系统库存准确与否，是损耗控制、订补货管理、库存成本及毛利核算的重要保障。,开发促销商品补货模型,促销商品补货模型,1.4,每天查看补货报表,注意修正异常销售单品的补货量(大宗季节性等),手工补货（补充）,1.3,进行物流规划，将快流商品转为配送，用配送中心库存平抑门店库存的波动，降低门店库存天数，同时降低缺货率,优化现有模型,建议:快流商品一周起补,补一周一般商品两周起补,补两周慢流商品三周起补,补三周,自动补货模型,1.2,整合供应
15、链，减少全司供应商总数，将大大提高每个供应商的订货量，降低送货成本，提高送货率,统一各门店同一供应商的送货日和补货周期,同城门店同供应商集单订货,1.1,改进点,短期（6个月）,长期（6个月）,每天查看补货报表,关注促销单品,注意促销周期中的补货。避免补货过晚,针对订补货不准的改进方案,订补货不准是导致库存异常的源头所在，必须长期引起重视。,订货过程中的相关分析,A、什么时候订货？（定货点）B、定多少货？（定货量）,实际中的单品库存状态同样符合2/8原则。其中只有2030的单品能够控制在标准周转范围之内，然而我们只需控制好此部分商品的库存便能很大程度影响到整体的库存周转率的达成。,订货过程中的
16、相关分析,需订货商品,分类处理,单品订货量,录单,实物数量库存数量在途量可销天数最小库存,正常商品促销商品大宗商品紧急缺货新品待淘汰,销售预测送货周期是否重点拆零因素考核周转在途量陈列量,供应商经营方式大类商品编码订货量,供应商起订量？,订货是非常复杂的工作，必定需要大量人工干预。焦点问题不是自动与否，而是信息全面、操作快捷方便。预测必定有误差，不能解决所有问题，还需结合大量实际经验。关注异常，异常处理手工比电脑更方便。,订货过程中的相关分析,送货方式：分固定和不固定两种类型。其中固定方式又分按月固定和按周固定两种方式。提前期：送货天数，订单发出后供应商可到货天数。订货周期：两次订货的间隔时间
17、。为方便设置，此参数需配合送货方式设定，可固定供应商的送货日，进而固定订单的出单日。（对于达到了订货点的单品，又到了订货日，才会出单）起订量：单次订货的最小限额，未达限额供应商可能不送货。起订类型：分金额和数量两种，确定起订量的数值单位。主营大类：供应商的主要经营大类，一个月运算一次。在安排从应商的订货日期时按大类进行批量设置。订货分布检测，按设定的送货日期进行送货量预估，检查订、收货工作分布是否均匀。,1、功能要点：设置商品的库存指标、订货参数以指导订货，有效控制库存 A、补货参数设置 B、周转指标设置C、异常提醒 D、辅助分析与参数复核2、主要参数 A、补货类：门店停购、是否拆零、是否自动
18、补货 B、库存控制类：最小库存数量、最大库存数量、最大库存天数3、辅助分析：最小库存天数、最大库存可销天数、最大库存包装数、最大库存金额、重点商品、高敏感商品,排序,4,名词解释,商品参数（需设置）：1、是否拆零（不拆零打钩）：因部分商品自身特性或便于厂商拣货，我们订货时需考虑商品能否可以拆包送货。2、是否停购（停购打钩）：确定门店经营单品范围（高库存商品控制）3、是否自动补货（自动条购）：确定手工补货和自动补货的范围（27、服饰、礼盒及生鲜商品不适用）4、最小库存数量/最小库存天数（安全库存）：因排面陈列丰满需要等要求的最小库存量(注意：不是指满陈列)。5、最大库存数量：商品库存可达到的最高
19、上限值，很多时候可将其转化为“最大库存可销天数”便于与周转指标进行比较。6、最大库存天数：即库存周转指标（在系统核算补货量时起关键控制作用，当最大库存天数大于15天时，最大库存天数和日销量则最终决定订货量）关键参数（系统计算，需每日重算）：7、日销量：商品在某时间段内的日均销售，以此作为后期销售预估的参考数值。（需考虑大综、促销及时间段取值范围）,A、什么时候订货？（定货点）可用库存（电脑库存 在途量）最小库存+提前期（或订货周期）日均销量B、定多少货？（定货量）定货量最小库存（提前期送货周期）日均销量可用库存 包装数 注：代表整除 例5整除26,订货过程中的相关分析,案例：假设A、B两商品为
20、同一供应商送货，该供应商每月可送货1次，每次送货至门店最长需耗时4天时间 A商品当前库存200个，平均日销15个，陈列最低要求150个 B商品当前库存200个，平均日销10个，陈列最低要求100个，已订(有效)未送数量 为100个,订货过程中的相关分析,问：1.A、B两商品的订货点分别为多少？2.若A、B两商品大包装数分别为10和12，考虑不拆零的情况下同单订货时分别该定 多少量？,公司系统中的实操,功能要点：已订、异常商品的分类审核,1、对未达到起订量的供应商订单进行调整，调整的结量果有两种 A、放弃本次订货B、适当增加订货量以达到起订量2、对订货完毕的供应商进行分单,功能要点：,功能要点：
21、供应商起订量不足调整,从营运其它环节关注库存,门店需要明确自己的经营定位，即主管需弄清楚经营什么商品才能够满足消费者的需要。一家门店的商品品种越多，其商品库存就有可能越大，而对于商品库存控制和分析的工作量也就越大，因此门店需要结合自己的经营能力，有目的和有计划地进行商品的分类管理。公司将实行不同业态的门店SKU数的配置。,明确经营定位,1、按销售情况进行A，B，C 分类定义（分类法）：A 类（快流）为占销售总额80的商品（20商品需重点关注）B 类（一般）为占销售总额15%的商品，(正常管理和控制）C 类（慢流）为占销售总额5的商品。(保持排面陈列要求、减少补货次数)2、按照商品属性及缺货影响
22、程度的不同进行分类并分给予分别对待（CVA分类法）A、NBB商品和促销商品（敏感性高，必须确保不缺货）B、共同经营商品（高销量、高毛利，是影响整体周转的重要部分）C、常规排面商品 D、功能性商品,商品进行分类管理,商品进行分类管理分类比重,商品进行分类管理CVA分类,CVA分类法（关键因素分析法）主要由于ABC分类法中C类货物得不到足够的重视，往往因此而给业绩造成较大影响，因此引进CVA管理法来对ABC分类法进行有益的补充，它是将货物分为最高优先级、较高优先级、中等优先级、较低优行级四个等级，对于不同等级的商品，允许缺货的程度是不同的。,高效陈列原则即商品的陈列空间要与产品的市场份额保持一致，
23、即“货架份额市场份额”原则，也被称为“同时减少原理”，即货架上的所有商品都尽可能地按照同个速度减少，在门店商品的库存全部体现在货架上。即要商品的陈列要做到有主有次，有强有弱，把畅销商品放在黄金位置、包装优美的商品放在醒目的位置，并在主要商品的周边放置些与之有关联的辅助性商品，以扩大顾客的视线范围。其次，根据商品细化分类管理，还可以按商品的价格对其进行陈列。商品的价格带陈列可以使商品的细化分类做到一目了然，既方便了顾客，也能更清楚的反映门店的消费状况!,保持商品的高效陈列,排面色卡管理,色卡管理是营运系统07年推导的一项重要措施，目前在色卡比列中,绿卡覆盖率只有46%,08年争取达到60以上。,
24、通过商品的陈列卡，每位员工可以清晰的知道每个商品应陈列在哪个位置，最小陈列量应随时保持多少；清楚地知道商品的动销率与销售。此项工作将在08年由价格及陈列管理部推进执行。,排面陈列卡管理,排面缺货管理,排面缺货：商品陈列丰满，不得够出货架背板.必须严格执行缺货告之卡管理，不得随意拉排面,库存管理卡的使用规范,仓库的分区管理,规范流程，每位员工都能清楚商品的后仓位置，遵循先进先出原则。,做到“八字诀”：快，勤，准，少，调，变，特，责,快：资金周转快，结构调整快，货源补充快，船小调头快。勤：库存结构要合理，管理者和营业员都必须做到眼勤、手勤、嘴勤。眼勤即勤观察，营业员对自己分管的货位产品要经常做到心
25、中有数；手勤即账目要常翻，电脑要常看，缺货要常记；嘴勤即营业员之间常通气，顾客来了多问一句，交接班时多提醒一句。准：短缺品种要摸得准，需求变化要估得准，上周的销量要算得难，本周的计划要做得准。少：勤进勤出尽量减少库存，冷门品种存货尽量少，短效期品种要货尽量少，过季产品库存积压少。调：对库存相对较多的产品一是外部调拔，即门店之间勤联系勤调整，与配送中心多联系及时调整；二是内部调整，给营业员下达任务通过促销进行调整，对有效期短的产品实行打折或按进价销售的方法进行调整。变：计划随着需求变，品种随着季节变。特：特殊顾客需要的品种特殊对待。有的品种只有少数几个顾客经常使用，可以通过电话联系特约销售。责：
26、将库存占用金额与员工的绩效挂钩，将计划责任到人，将报损商品责任到人对计划做得好的员工适当予以奖励。,4,08营运部商品管理工作开展,库存结构持续优化,4,实例,07年公司大卖场门店中，基建营店综合周转达成22.79天，在同业态中排名前列，但同比06年周转天数增长15.2%。下面就基建营店库存状况进行系列分析,4,分析库存结构制定阶段计划,1、无动销商品占比高，其品项占比5.6%，金额占比7.39%，应作为首先清退对象。2、周转180天品项占比6.8%，金额占比19.6%。是否功能性商品库存过大？3、周转30天的品项占比（58.6%）与金额占比（32.85%）不对等。是否有缺货？,主要异常点：（机会点）,4,分析高库存商品,从本月营运部公布的高库存明细表中可分析发现高库存商品库存额占比15.83%，其主要集中在非食和杂货的部分类别。高库存明细,高库存单品数及库存额占比较高的类别主要集中在非食类，杂货类中25粮油、22烟酒和21饮料是重点区域,是大宗备囤货？还是库存过大？,4,分析缺货状况,从营运辅助中查得实时缺货率11.84%，其中NBB商品缺货率最高，综合缺货下单率50.46%，提升空间仍然较大。缺货明细,4,细节决定成败 态度决定一切！,
