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1、山东光明机器制造有限公司 组织变革实施方案,（讨论稿）,资源战略整合系统解决方案之五,深圳市金海湾企业管理咨询有限公司二零零六年三月,目 录,一、组织变革基本框架P03二、部门组织职能设计P08三、相关配套问题说明P31四、组织变革保障体系P38附件：各部门权限规定,本实施方案依据前期战略定位与组织变革的相关指导思想，就公司未来组织的相互关系和业务运作，进行了详细说明和具体阐述，以建立起组织运作的操作原则和实施基础，亦是后期相关材料制作的纲领性文件。,一 组织变革基本框架,1.1 组织变革思路1.2 职能部门提升1.3 业务单位重组,1.1 组织变革思路,职能部门按占用的资源分类，考核相关资源
2、的配置开发效率业务部门按照产品系列划分，对业务活动的价值链横向切割,变革后的组织架构图,股东会,董事会,执行机构,监事会,董事会秘书,市场资源部,技术资源部,人力资源部,行政办公室,财金资源部,审计监察部,叉车事业部,配件事业部,三轮车事业部,装载机事业部,制造事业部,公用事业部,采购事业部,组织变革说明,经营体制转型,企业由生产型向经营型转变，实行订单式生产和外向主导型的市场开拓，将公司资源进一步向市场一线倾斜配置，适应市场经济的变化和需求,培育核心人才,通过建立事业部，为公司优秀人才提供充分施展才华的舞台和成长的空间，培育和形成一大批骨干力量，支撑公司未来的长远发展打破国企的裙带关系和论资
3、排辈等旧有不良习俗，塑造新的企业文化,放权自主经营,强调有效监控下的权力下放，改变现有高度集权的管理体制，促进对市场的快速反应进行自主经营，独立核算，有利于分清各业务单位的经营责任,传递市场压力,分解经营风险,事业部之间建立内部市场结算体制，将外在市场压力传递到公司内部，便于增强内部的市场观念，提高全员的市场意识和质量成本意识，加快内部经营运作效率,将各主要事业部作为公司的利润中心，进行独立考核，有利于减小公司的整体经营压力，实现经营风险的有效分解，并为未来公司发展建立新的利润增长点,1.2 职能部门提升,1.3 业务单位重组,二 部门内部组织职能设计,2.1 执行机构设置2.2 职能部门设置
4、2.3 业务单位设置2.4 需明确的体系,2.1 执行机构设置,总经理,经营副总经理,1,行政副总经理,1,财务总监,1,对公司业务单位经营运行效益的提升负责,对公司职能部门运行效益的提升负责,对公司财金资源的运作效率提升负责,1,全面主持公司日常工作,总工程师,1,对公司整体技术开发提升负责,执行机构共5人,执行机构成员对下属各部门是“协管”而不是“分管”,行政办公室的岗位设置与职能,说明,行政办公室主任,法律顾问,行政主管,公司内部法律咨询和文件审核（含合同）相关法律事务处理（含知识产权保护、对外法律纠纷）内部普法宣传,用车服务汽车保养管理,文秘服务接待服务档案管理,行政办公室定位为公司领
5、导提供综合服务的行政机构增设法律事务岗职，防范法律风险行政办公室既对公司执行机构负责，也为治理机构服务由于公司治理结构相对简单，事务性不多，建议董事会秘书可由行政办公室主任兼任办公室主任的职责参见其岗位说明书,驾驶员,文秘（档案）,经营与发展规划的汇总编制协助年度经营目标分解，工作计划的汇总、检查规章制度的汇总与行政制度的拟订综合信息的收集与反馈各种会务组织,2.2 职能部门岗位设置与职能,2.2.1 行政办公室,1,1,1,1,2,2.2.2 人力资源部,人力资源部的定位为公司人力资源的系统配置和综合开发利用强化培训管理人力资源部在考核人的同时，也应为人服务，将后勤管理职能放到人力资源部，更
6、有利加强沟通后勤服务的部分功能通过公用事业部实施，人力资源部加强监控人力资源部部长职责参见其岗位说明书,人力资源部部长,招聘/培训主管,人力资源部的岗位设置与职能,说明,业绩评价标准的制定及业绩评价指导其他部门对员工业绩考核薪酬设计及薪酬管理社会福利政策的执行与管理人事行政事务管理（内部人员调动、晋升及薪酬备案）,行政及后勤费用预算编制和控制办公用品采购、保管、分发实物形态资产的分级管理后勤事务的管理与监督报刊杂志征订与分发图书借阅,协助选聘公司高层负责人公司员工招聘服务招聘渠道建立和维护高级人才库的建立制定公司年度培训总体计划培训机构调研公司培训需求分析及培训实施职业发展规划和指导人员档案管
7、理，劳动合同管理,薪酬/考核主管,后勤服务主管,1,1,1,1,财金资源部部长,税务会计,总帐会计,内部结算会计,费用核算会计,出纳,统一管理各种税务核算及汇缴发票管理公司固定资产、低值易耗品的核算管理,总帐管理指导与安排编制公司各类报表（汇总及合并）月度/季度/年度会计报表分析定期汇总编制公司及各事业部的财务监控报告,筹资（融资）方案总体优化和平衡资产保全（抵押等）管理建立内部结算体系，对公司资金有效地计划、跟踪、分析、协调负责内部资金往来结算,日常费用报销审核备用金管理其他往来帐的核算管理,办理货币资金的收支业务登记银行存款、现金日记帐各类重要空白凭证的管理,财金资源部的定位为财金资源的系
8、统配置和综合开发利用各事业部财务主管或核算会计由财金资源部委派，派出后所属事业部享有其人事管理建议权强化分析监管，以更好支撑今后的事业部制的运作建议设立结算中心（或内部银行）财金资源部部长职责参见其岗位说明书,财金资源部的岗位设置与职能,说明,2.2.3 财金资源部,1,1,1,1,1,1,2.2.4 技术资源部,技术资源部的岗位设置与职能,说明,技术资源部的定位于公司技术资源的系统配置和综合开发利用各产品事业部不得独自修改技术图纸，其标准化管理统一进行技术资源部部长的职责参见其岗位说明书,技术资源部部长,质量主管,技术主管,行业政策及生态研究，建立产品行业信息数据库，定期出具研究报告技术发展
9、规划与知识产权开发方案的执行联合技术攻关活动的组织技术工艺标准的规范与推广新技术、新工艺、新设备的培训组织公司新产品研制协调和监控,网络主管,制定质量管理制度质量认证体系的建立和维护组织质量检验标准的制定和更新质量检验工作的检查与督促检验技术培训支持质量争议仲裁,网络系统建设与维护网络知识培训信息平台建立，指导各子信息库建立,1,1,1,1,技术文员,知识产权管理及维护协助新品立项对技术信息情报进行收集、整理、分类,1,标准化管理员,1,技术标准制定技术标准审查标准化资料的收集、整理与保管,晒图员,1,技术资料晒图管理技术图纸的修改,2.2.5 市场资源部,市场资源部定位于公司市场资源的系统配
10、置和综合开发利用公司产品定位不一，具有较大差异，将原销售部市场管理和产品销售职能分解，便于分工专业化和效率提升市场资源部部长职责参见其岗位说明书,市场资源部部长,策划主管,品牌主管,市场资源部的岗位设置与职能,说明,策划功能产品市场定位专项市场调研产品策略(定位)营销策划方案定价、促销、渠道 等策略市场信息反馈协助渠道推广营销动态报告的定期编制,品牌实施规划广告媒体管理和关系维护对外品牌及企业形象宣传CIS统一管理客户造访及售后服务监督营销公关支持国内外参展,1,1,1,2.2.6 监察审计部,监察审计部的岗位设置与职能,监察审计部部长,审计主管,监察审计部定位于公司经营活动的合法性、合规性审
11、计，对责任事故进行监察审计和监察都具有对执行力的监督，具有较多共性，合并设立有利于节约系统资源，并发挥效能监察岗职可由部长兼任可参与股东所属其他企业的审计审计监察部同时对监事会和执行机构负责监察审计部部长职责参见其岗位说明书,说明,对公司执行机构、各事业部、职能部门或财务核算、生产经营、资产运营等方面开展审计工作离任审计编制审计报告并提出审计意见协助外部专业审计机构对企业的各类专业审计,中高层管理人员渎职与违规的监察管理权限的监察工作效率的监察职能部门、业务单位违规监察审计工作协助,监察主管,1,1,1,2.2.7 职能部门岗位设置（建议）,执行机构,市场资源部,技术资源部,人力资源部,行政办
12、公室,财金资源部,监察审计部,3,市场资源部部长1人策划主管1人品牌主管1人,技术资源部部长1人技术主管1人标准化管理员1人质量主管1人网络主管1人技术文员1人晒图员1人,7,4,6,6,2,人力资源部部长1人招聘/培训主管1人薪酬/考核主管1人后勤服务主管1人,行政办公室主任1人行政主管1人法律顾问1人文秘（档案）1人驾驶员2人,财金资源部部长1人内部结算会计1人税务会计1人总帐会计1人费用核算会计1人出纳1人,监察审计部部长1人审计主管1人监察主管1人（兼）,5,相关人员编制可根据企业实际情况，逐步到位,公司总部共33人（含执行机构）,组织变革前后职能部门岗位设置比较,2.3.1 制造事业
13、部内部结构及职能,2.3 业务单元结构与职能设置,加工计划控制各种加工生产组织产品成本控制,生产计划控制齿轮箱加工生产组织产品成本控制,生产计划控制焊接加工组织加工成本控制,生产计划控制涂装加工组织加工成本控制,生产计划控制冲压成型生产组织产品成本控制,生产计划控制三轮车生产组织产品成本控制,生产计划控制大梁、车架、后桥及装配生产组织产品成本控制,生产计划控制叉车、装载机等装配组织产品成本控制,（各生产车间人员设置由事业部自行确定）,设备维修、维护与保养生产布局实施其他生产设施维修,水电气暖供应动力设施维护和保养动力供应监管,相关部门内部结构,设备动力科,科长,出入库管理库存产品安全保障,生产
14、计划科,采购员,设备主管,动力组,维修组,设备实物及台帐管理、大修管理,方案一,生产计划科就专作生产计划管理、生产统计、生产安全及劳动保护管理,方案二,生产计划科既作生产计划管理、生产统计、生产安全及劳动保护管理，也作生产统一调度；通过下派调度员的方式，进行生产组织实施,技改主管,维修及零星材料采购,技改及技改项目组织,1,1,1,1,科长,统计员,劳保及安全员,成品库,劳动保护及安全管理,计划主管,生产统计,生产计划编制,1,1,1,1,N,部门,职能,人员岗位设置,设备管理科,设备台帐管理 设备维修审查 日常设备监督技术改造组织 设备大修管理 设备维修实施生产布局监控 易耗材料采购,共4人
15、：科长1人，采购1人，技改及大修主管1人，动力维护N人，设备维修N人,工艺技术科,生产工艺的开发和保障，生产工艺技术创新工艺路线改进及技术处理，加工定额核定,共N人：科长1人，工程师N人，工程师助理N人，定额管理1人,生产计划科,生产计划制定并组织实施，生产用料监督，生产统计，生产安全监管及劳动保护，加工合同谈判与签订,共N人：科长1人，计划员1人，安全与劳保管理员1人，统计员1人，成品库N,检验科,生产制造过程检验，采购物料检验，建立内部检验质量报告制度，参与质量争议仲裁，计量理化实验开展,共N人：科长1人，检验人员N人，计量理化人员N人,财务科,财务计划、预算及决算，成本核算、控制与管理，
16、资产管理，定期编制财务报告,共4人：科长1人，成本核算2人，费用核算1人（车间内部设立统计员）,N,N,N,N,4,制造事业部职能及岗位设置（建议）,内部管理制度制定，部门行政事务及后勤服务，协助组织内部绩效考核，人事安排，工作协调,共2人：科长1人，行政人事主管1人,综合科,2,设计思想说明,为何将成品库归到生产调度科？,便于生产调度科直接掌握产品库存情况，使生产计划的制订和分解更加科学、合理便于对成品库管进行监督，提高库房管理水平，避免各车间分别管理所带来的弊端,为何将设备动力科成立为科室？,目前设备动力部的部分资源可以高度共享，将其分割不利于资源的统一综合利用设备动力部其主要服务对象为生
17、产制造系统，其实质为生产制造系统的辅助单位，没有必要成为公司层面的管理部门制造部门由于实行资产核定，对设备使用将会充分考虑自身的承受能力；同时公司也可利用考核进行监督，不会出现设备超限使用的情况,为何设立综合科？,未来的制造事业部员工数量众多、管理范围宽泛且复杂，需要有机构专为部门领导提供专职行政后勤服务将其独立成为科室，便于与公司各职能管理部门对接，提高管理的专业化，实现内部纵向贯通,2.3.2 各产品事业部内部结构及职能,产品事业部的定位为产品策划、技术开发、市场销售和售后服务将技术研发与销售部门合设在一个产品事业部，解决合作脱节问题，并快速对市场作出反应根据产品事业部具体情况设置财务科、
18、综合科，或设财务主管负责核算，行政主管负责综合事务各产品事业部不设成品库，根据定单发货，从制造事业部提取售后服务部是否设立可根据产品规模确定,各产品事业部,技术开发科,市场销售科,售后服务科,财务科,产品开发体系建立和完善日常产品开发实施参与对制造事业部的技术协助参与市场调研，了解相关市场变化和客户需求,市场营销策划市场营销拓展合同签定、产品发运及收款应收帐款催收市场调研及促销活动的组织开展营销渠道的维护和管理客户资料库建设,综合科,产品维修服务售后回访客户投诉处理异地各维修站管理,财务计划、预算及决算成本核算、控制与管理资产管理定期编制财务报告,部门领导综合服务与支持内部管理制度制定部门行政
19、事务协助组织内部绩效考核后勤服务,产品事业部的内部结构与职能,说明,待成立部门,为提升下属业务单位管理职能的专业化，应设立相关职能部门，可不设立部门负责人，由相关人员履行职责,说明,2.3.3 采购事业部内部结构及职能,采购事业部的定位为生产物料的统一采购及库管材料统一采购的设置，有利于降低采购成本和物流成本全面提升采购事业部职能，优化供应链采购事业部是相对独立的经营单位，不占用有形资产，不是利润中心而是服务中心，不能亏损，以采购委托率、内部客户满意度为考核指标设立财务科，由主管会计核算即可采购事业部部长的职责参见其岗位说明书,采购事业部的岗位设置与职能,采购事业部部长,采购员,统计员,协助材
20、料市场信息收集，并进行市场动态分析协助供应商档案信息库建立及维护协助供应商信用体系建立及评审,组织对入围的供应商采购招标进行询价、议价、订购、验货、入库等采购实施按期限要求及时组织供应到场协助采购材料的入库检验采购物料质量、规格、数量、期限等不符时的处理,库管员,材料的出入库管理，并建立材料出入库明细台帐定期对库房进行盘点库存物料的妥善保管,计划主管,编制年度/月度采购计划及资金需求计划建立采购明细台帐定期汇总各采购及资金支付明细帐采购控制参与提供新材料及设备选型方案,核算会计,1,1,N,N,1,1,财务计划、预算及决算成本核算、控制与管理应付帐款的核算管理定期编制财务报告,2.3.4 公用
21、事业部内部结构及职能,食堂管理与服务保洁非生产维修服务公司绿化管理委托资产（如车队）管理保安消防工作,公司动力设备的保养维护公司动力服务的正常提供,财务计划、预算与核算财务报表编制费用管理与资产管理日常财务监督,公用事业部,动力科,财务科,综合科,物管科,部门领导综合服务与支持内部管理制度制定部门行政事务和后勤服务组织内部绩效考核工作协调,公用事业部的定位为动力、基建、食堂、物业、车队及消防等后勤服务动力从生产体系剥离出来公用事业部可对外承接物业管理（含保安）等多方面业务，并树立公司物业管理服务品牌,公用事业部的内部结构与职能,说明,战略管理中心,资源配置中心,服务与监控中心,2.4 需明确的
22、几大问题,公司总部,公司总部行使投融资中心的职能，控制关键资源的配置；各业务单元（事业部）为利润创造中心,公司的战略规划和重大经营决策的制定，均由总部承担；各业务单元在统一的战略部署下独立经营、密切合作,对各业务单元的经营管理活动，公司总部提供服务职能和行使监控职能（寓监控于服务之中）,完善信息系统的建设，将大大提高公司运作效率,财金系统结构虽趋复杂，但更利于内部控制，信息更真实,财金资源部,三轮车事业部（设财务科）,叉车事业部（设财务科）,装载机事业部（设财务科）,采购事业部（设财务科）,制造事业部（设财务科）,配件事业部（设财务科）,财务人员委派，但身份隶属各事业部可集中在财金资源部办公，
23、但人员身份需划清通过内部银行或（结算中心）进行结算,独立核算设置财务科，可不设财务科长，由1名主管会计核算即可通过内部结算进行成果考核不单独设置出纳，由公司统一代管,公用事业部（设财务科）,统一对外融资，是公司的融资中心统一投资，是公司的投资中心统一管理：执行统一会计制度、业务培训、业绩考核,独立核算，自收自支与公司的业务通过内部结算可自成系统，但受公司监管,独立核算，重点进行成本核算不设出纳,财务从“财”与“物”两方面强化监控,财金资源部在承担公司对各事业部的管控方面应发挥重要作用，而不至于使各事业部出现失控现象重点从“财”与“物”方面加以控制,公司检验体系说明,采购材料检验,产品检验价值链
24、,生产过程检验,最终成品检验,内部质量争议可申请内部仲裁，内部仲裁未果，可申请技术资源部仲裁,检验部门的分拆，更利于各环节质量控制,为何不将产品检验放入技术资源部？,产品质量是制造出来的，而非检验出来的；将产品检验放到制造事业部，更便于其自身的责任承担和约束质量检验是生产过程中的辅助环节，本身不应划到公司层面进行若将产品检验放到公司层面，不利于相关产品质量责任的划定和追究，同时也不能保证技术资源部进行质量仲裁时相对中立的地位产品检验涉及到大量的日常沟通和协调，若将其放入技术资源部，其沟通协调成本较高，在制造事业部内部将便于通过直线指挥制进行协调解决,为何要将计量理化放入制造事业部？,目前的计量
25、理化工作主要是为制造事业部服务，由于主要的产品质量检验都放入到制造事业部，其相应的计量理化也应放入到制造事业部门内部，否则其运作和协调环节将会增加，内耗加大,产品事业部承担什么质量检验？,如何确保公司的产品质量？,产品事业部作为制造事业部的内部客户，本身不应承担产品的性能检验（其本身也无能力进行相关的检验），但可进行相关产品出厂前的外观检验，以提高产品的质量水平,各产品事业部通过与制造事业部签定合同，将会明确质量检验标准由于主要的质量责任都由制造事业部进行承担，压力增加的同时，将会促使其提高内部质量管理水平技术资源部可对制造部门的质量管理工作进行监督,通过质量责任的倒逼，最终将产品质量压力传递
26、要制造部门内部，促进自身质量提升,三、相关配套问题说明,3.1 人员考核问题3.2 资源配置问题3.3 公司管控问题,3.1 人员考核问题,执行机构及职能部门考核激励,业务单位考核激励,3.2 资源配置问题,如何看待资源重复配置？,各事业部根据需要，须独立设置以下相关职能岗位：综合（行政）、计划、财务、人事、技术等,随着企业经营规模的扩大，管理成本的增加是不可避免的（家庭作坊除外），关键在于“成本增加量小于效益提升值”管理出效益,不断深化专业化分工管理，便于提高技术（开发）、工艺（改进）、生产（提升）、市场（营销）等过程的操作水平和工作效率适应客户,对规模不大、占用（有形）资源不多的事业部，不
27、需要“小而全”，可由公司总部进行“孵化”，按准事业部制运作，共用资源按内部价格收费内部市场,1,2,3,只有分权型的变革方案，才能培养出真正担负各级经营责任的主体,3.3 公司管控问题,公司总部是否会失控？,公司（财金资源部）授权管理、统一结算，各事业部设立公司内部 帐户，在银行无独立帐户，对交付使用的资产负责,财务问题,事业部机会增多，不因机构精简、层级压缩而引发矛盾 公司（人力资源部）授权管理，统一薪酬体系、（干部）任免与考 核，各事业部控制人工成本和管理费用,人事问题,公司统一营销政策、市场边界划分和企业品牌推广,市场问题,公司掌控产品开发政策、市场定位原则以及重大新产品试制，相关 事业
28、部负责对产品开发和改进及一般新品研制，并完善产品系列配 套,开发问题,公司（技术资源部）统一审订产品或服务的质量标准，制造事业部 遵循相关标准进行制程控制 按客户关系原则向各产品事业部交货，自行承担质量责任,质量问题,权限划分指导思想,经理人高素质，堪当重任企业文化氛围的认同制度比较健全、规范监督机制比较强势,总部“集”权：战略控制权，通过资源配置、战略管理和服务监控（业务边界/方向与权责规定）来实现事业部“放”权：业务决策权，其财务、资产、业务和人事均相对独立,计划管理,资金管理,人事管理,授权管理,战略管理,“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度”,管理层级权限体系,计划决策审批领导,审
29、核协助协调辅导,组织评估监督,实施操作,董事长,总经理,分管副总,分管副总,分管副总,职能部门,职能部门,职能部门,协调控制,科室负责人,事务操作人员,注：具体权限划分请参见附件说明,四 组织变革保障体系,4.1 成立变革小组4.2 实施进展计划4.3 变革风险分析,4.1 成立变革小组,时 间,构 成,作 用,2005年12月22日,光明机器与金海湾公司共同成立了“资源战略整合系统解决方案”项目领导小组，下设了办公室,推动资源战略整合项目的顺利开展方案设计工作基本顺利，得到光明公司的认同和支持,2006年02月20日,光明机器成立了竞聘领导小组：张文全（兼组长）、张军玉、王效中、裴中阳（金海
30、湾公司）,领导竞聘上岗工作开展，确保相关工作能够顺利实施,待定,成立变革小组，由公司竞聘上岗后的相关负责人构成,确保资源整合方案的全面实施和系统保障，领导完成资产界定、人员归位等各项变革基础性工作,建议,4.2 工作进程,（项目自2005年12月起正式启动）,项目启动阶段1：战略层研究-企业诊断-行业研究-战略定位-资源整合总体方案阶段2.实施方案阶段3 薪酬及设计-竞聘岗位描述阶段4-职位描述-人员竞岗-人员归位-资产界定-经营责任书跟踪服务,12,1,2,3,4,月,内容,5,6,7-10,2006,4.3 变革风险分析,总体上看，新体制的最大变化就是将公司外在经营压力进行分解，真正使企业
31、高层得以解脱，风险得到有效控制,角色转换,为了实现企业管理能力，光明机器的高层领导和中层干部也必须进行角色转换以适应新组织体系下的管理要求,教父/家长,教练/导师/协调者,成功的职业经理,“传声筒”/简单的执行者,高层领导需要进行的角色转换从管理具体事务到管理、指导和激励人(侧重中层经理)从事无巨细的推动实施到对业务发展的规划和控制从参与各职能内部的具体决策，到协调各职能部门之间的协调运作从业务专家到具备领导艺术的管理专家,中层干部需要进行的角色转换从被动接受总经理的指示到主动计划、实施、领导、控制所负责的部门工作，并推动公司的发展从一味“监工”式的管理者，转换到根据部门的实际情况和职能要求，应用合适的管理方法和激励手段从简单完成本职工作到不断改进部门内部的工作与流程，以求更有效率、更创新地完成工作不仅考虑完成任务，而且考虑最优的成本支出下完成任务,地址：深圳市福田区景田南瑞达苑20F邮编：518034 电邮:电话：0755-25312686 传真：0755-25312696网址：联系人：梁小姐,祝光明机器组织变革成功实施,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
