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1、集团组织体系和管理机制设计草案（3）,2005年12月,绝密！,2023年2月,第2页,议题,整体设计思路集团总部管理职能备选设计方案集团公司管控机制备选设计方案下属公司定位及主要业务职能备选设计方案综合备选方案实施方案,2023年2月,第3页,集团总部组织方案一（温和方案）,中广核集团有限公司,财务部,法律事务部,审计部,办公厅/公关宣传部,资产经营部,生产技术部,发展计划部,党组工作部/监察室,研究中心,人力资源部,新项目处,新增部门,技术中心,职能调整,投资分析处,国际合作处,筹融资处,税务筹划处,风险管理处,经营管理处,2023年2月,第4页,办公厅/公关宣传部,2023年2月,第5页
2、,办公厅/公关宣传部,2023年2月,第6页,发展计划部,经营管理处,2023年2月,第7页,发展计划部,2023年2月,第8页,生产技术部,2023年2月,第9页,生产技术部,2023年2月,第10页,资产经营部,资产经营部,资产管理处,合同商务处,综合管理处,投资分析处,2023年2月,第11页,资产经营部,2023年2月,第12页,财务部,财务部,风险管理处,资金管理处,税务筹划处,筹融资处,2023年2月,第13页,财务部,2023年2月,第14页,人力资源部,2023年2月,第15页,下属公司组织结构方案一（温和方案）,总经理部,设计公司,工程公司,业主公司,能源公司,辅业公司,大亚
3、湾运营公司,实业公司,部门1,部门2,部门.,项目部1,项目部2,项目部3,项目部.,部门1,部门2,部门.,大修事业部,备品备件库,培训中心,其他运营公司,工程业务采用方案二,运营业务采用方案三,信息化组织体系采用方案一,信息中心,2023年2月,第16页,集团公司组织结构方案一（变动幅度较小，调整阻力小）,以大亚湾运营公司为主体统筹集中运营业务资源，各基地独立运营，大亚湾运营公司成立大修事业部、培训中心、备品备件管理中心，其他基地通过委托方式有偿共享这些服务全资项目，各运营公司代行业主公司职能，业主公司空壳化。工程公司采用多项目集中化组织体系，设计公司作为三级公司，由工程公司管理科研组织体
4、系采用方案一，生产计划部负责科技规划，设计公司负责工程技术支持和研发，大亚湾运营负责运营技术支持和研发，苏州院和银创进行公用技术的支持和研发集团成立信息中心，负责集团信息化规划、建设和维护业务，各成员公司设置日常信息系统管理员，业务上信息中心管理，行政上由成员公司管理。信息技术研发工作可以委托给银创公司采购组织体系采用方案二，大亚湾运营公司负责生产采购、备品备件管理；工程公司负责工程采购市场开发业务采用组织方案一,2023年2月,第17页,集团总部组织方案二（稳定方案）,法律事务室,中广核集团有限公司,财务部,安全质保部,审计部,办公厅,资产经营部,生产技术部,发展计划部,党组工作部/监察室,
5、研究中心,人力资源部,新项目处,新增部门,技术中心,职能调整,投资分析处,国际合作处,筹融资处,税务筹划处,风险管理处,公关处,经营管理处,2023年2月,第18页,办公厅/公关宣传部,2023年2月,第19页,办公厅/公关宣传部,2023年2月,第20页,党组工作部/监察室,2023年2月,第21页,发展计划部,2023年2月,第22页,发展计划部,2023年2月,第23页,生产技术部,2023年2月,第24页,生产技术部,2023年2月,第25页,安全质保部,2023年2月,第26页,安全质保部,2023年2月,第27页,资产经营部,资产经营部,资产管理处,合同商务处,综合管理处,投资分析
6、处,2023年2月,第28页,资产经营部,2023年2月,第29页,财务部,财务部,风险管理处,资金管理处,税务筹划处,筹融资处,2023年2月,第30页,财务部,2023年2月,第31页,人力资源部,2023年2月,第32页,下属公司组织结构方案二（稳定方案）,总经理部,设计公司,工程公司,业主公司,能源公司,辅业公司,阳江公司,其他运营公司,信息中心,实业公司,部门1,部门2,部门.,项目部1,项目部2,项目部3,项目部.,部门1,部门2,部门.,大修事业部,培训中心,备品备件,工程业务采用方案一,运营业务采用方案三,信息化组织体系采用方案一,2023年2月,第33页,下属公司组织结构方案
7、二（适度集中化原则，集团管控力度较大）,考虑到大亚湾运营公司的合资性质，以阳江公司为主体统筹集中运营业务资源，各基地独立运营，阳江公司成立大修事业部、培训中心、备品备件管理中心，其他基地通过委托方式有偿共享这些服务全资项目，各运营公司代行业主公司职能，业主公司空壳化。工程公司采用多项目集中化组织体系，设计公司作为二级公司，由集团管理，工程公司和设计公司是委托合同关系科研组织体系采用方案四，生产计划部负责科技规划，运营技术研发部分并入设计公司，设计公司负责工程、运营技术研发，工程技术支持，运营公司负责运营技术支持服务，苏州院和银创进行公用技术的支持和研发集团成立信息中心，负责集团信息化规划、建设
8、和维护业务，各成员公司设置日常信息系统管理员，业务上信息中心管理，行政上由成员公司管理。信息技术研发工作可以委托给银创公司采购组织体系采用方案二，阳江公司负责生产采购、备品备件管理；工程公司负责工程采购市场开发业务采用组织方案一,2023年2月,第34页,集团总部组织方案三（激进方案）,2023年2月,第35页,党组工作部/监察室,2023年2月,第36页,绩效组,2023年2月,第37页,总经理工作部,2023年2月,第38页,总经理工作部,2023年2月,第39页,发展战略部,2023年2月,第40页,发展战略部,2023年2月,第41页,市场营销部,2023年2月,第42页,市场营销部,
9、2023年2月,第43页,生产技术部,2023年2月,第44页,生产技术部,2023年2月,第45页,资产经营部,2023年2月,第46页,资产经营部,2023年2月,第47页,财务部,财务部,风险管理处,资金管理处,税务筹划处,筹融资处,2023年2月,第48页,财务部,2023年2月,第49页,人力资源部,2023年2月,第50页,集团组织结构方案三（激进方案）,总经理部,设计公司,工程公司,业主公司,能源公司,辅业公司,大运营公司,采购中心,实业公司,部门1,部门2,部门.,项目部1,项目部2,项目部3,项目部.,部门1,部门2,部门.,大修事业部,分公司1,分公司2,子公司.,备品备件
10、,研究院,工程业务采用方案一,运营业务采用方案一,培训中心,信息公司,信息化组织体系采用方案三,2023年2月,第51页,集团组织结构方案三（高度集中化原则，集团管控力度大）,集团成立大运营公司，在各基地成立分公司（完全委托广核运营），子公司（合作运营），大运营公司统筹采购、大修业务、运营技术支持、培训业务，各基地仅保留日常运营维护的能力全资项目，由各运营分公司代行业主公司职能，业主公司空壳化。工程公司采用多项目集中化组织体系，设计公司作为二级公司，由集团管理，工程公司和设计公司是委托合同关系科研组织体系采用方案二，集团成立研究院，生产计划部负责科技政策制定，研究院集中集团的所有研发资源，成员
11、公司仅保留现场技术支持力量以银河创新公司为主体成立集团的信息公司，集团信息化建设和维护业务全部委托信息公司，集团生产技术部负责集团信息化规划，归口管理信息公司，信息公司在各成员公司派驻日常信息系统管理员采购组织体系采用方案一，集团成立采购中心，事业部制管理，负责工程和运营的战略性采购、操作性采购，备品备件管理，物流管理，供应商管理市场开发业务采用组织方案二，集团成立市场营销部，新项目和市场开发及项目筹建办划归该部门管理，从前期开发到项目筹备到下游电力市场管理，进行一条线管理。,2023年2月,第52页,议题,整体设计思路集团总部管理职能备选设计方案集团公司管控机制备选设计方案下属公司定位及主要
12、业务职能备选设计方案综合备选方案实施方案,2023年2月,第53页,组织和管理模式的变革成功来自于缜密的计划和部署,变革管理,组织和管理,2,领导层支持,2,领导层支持,与关键人员和组织的,协调,3,与关键人员和组织的,协调,3,人员调整,6,人员调整,6,激励机制变革和,变革效益管理,7,激励机制变革和,变革效益管理,7,功能组织机构优化,5,功能组织机构优化,5,内部宣传和沟通,4,内部宣传和沟通,4,变革计划,1,变革计划,1,2023年2月,第54页,实施思路,战略制定,战略分解,母子公司管控机制调整,总部部门职能调整,流程优化,岗位职责调整,总部绩效考核,总部岗位评估,总部部门绩效设
13、定,岗位绩效设定,薪酬体系调整,下属公司调整并反馈,下属公司间关系调整,2023年2月,第55页,项目实施计划,1.战略制定与分解2 总部职能调整3.部门绩效设定4 下属公司间关系调整 5 母子公司管控机制调整6 总部流程优化7岗位职责调整8 岗位绩效设定9 总部岗位评估10 总部薪酬体系调整11 总部绩效考核12 下属公司调整并反馈:,2007,主要活动,2006,1,2,3,4,5,6,1,2,3,4,5,6,7,8,9,10,11,12,2023年2月,第56页,实施步骤,集团与下属公司管控机制调整,集团本部职能调整与流程优化,下属公司间关系定位调整,下属公司部门职能调整,财务控制,人事
14、控制,考核监督,战略规划,岗位职责,部门职能,制度保障,流程优化,职责明确,观念改进,绩效考核,流程改进,岗位职责,部门职能,制度保障,流程优化,绩效设计,绩效设计,2023年2月,第57页,总部对下属单位管控机制主要通过五个方面实现,财务控制,对子公司的收入和支出进行控制，主要包括预算管理、财务权限控制、资金风险监督、税务筹划与外汇管理公司总部充分把握财务这一命脉，对下属单位财务活动严格控制,对下属单位的关键岗位，如子公司董事、总经理、财务负责人、主要业务部门领导等进行控制，保证下属单位贯彻执行母公司的战略规划，经营活动符合公司总部意愿,通过定期述职和报告制度，密切跟踪下属单位的经营活动，实
15、现信息控制；制定信息交流制度，保证总部及时、准确、全面地掌握下属单位的生产运营信息,综合公司财务与非财务信息，在战略规划和年度预算的基础上，评价各子公司及其总经理的业绩，以业绩表现为基础对管理人员进行奖励，使管理人员的行为符合公司目标的要求、通过审计监督、制度检查对下属企业的经营管理体系进行监控,人事控制,监控体系,战略规划,公司战略是公司发展的纲领，战略规划是公司的年度行动方案，以及此后年度内所需资源的分配；公司总部通过战略规划的制定来控制下属单位按照总公司的发展规划进行运作,信息控制,2023年2月,第58页,理顺下属公司间业务关系,业主与集团,对于全资或者控股公司，作为业主的母公司，依据
16、分层管理原则，集团负责审核业主提交的例外的、重点的工程，运营采购合同、协议。对于参股公司，作为业主的股东，依据议案审议制度，由集团分管副总、相关部门组 成的董事会成员审核，对于特别巨大的合同、协议，需要集团党组会讨论通过,对于全资或者控股公司，各电厂运营分公司受业主公司委托，在建设期间全面代行业主公司职能，享受大运营公司的技术、大修支持与质保、安全监督，并受到大运营公司领导与考核对于参股公司，各电厂运营分公司承担发电运行任务与日常维修任务，对于大修与重点技术改造，需要大运营公司的支持与实施、并受到大运营公司领导与考核,运营与业主,工程与业主,业主作为集团对工程公司的执行监督机构，从分层管理的角
17、度，需要从合同招标先期谈判；设计、安装、调试监督；安装调试；委托预算变更几个方面对工程公司进行监督，考核。,2023年2月,第59页,集团总部职能调整通过五个步骤实现,根据简单、高效、可控与增值的原则优化集团部门流程，以适应集团快速发展的需要,根据优化后的流程制定岗位职责依据岗位职责进行岗位评估，依据评估结果合理调整工资,根据岗位职责制定部分岗位绩效指标；根据部门绩效分解到部分岗位绩效，最后形成完整的岗位绩效,根据预算指标对员工的部门绩效与岗位绩效进行考核，具体落实到集团部门的每一名员工，并根据考核结果修正滚动的预算与分解的战略指标,通过备选方案确定可操作性综合方案，设定集团自治架构与各部门职能依据公司总部发展战略与各部门职能制定各部门绩效指标,岗位职责与薪酬调整,集团总部流程优化,部门设置与部门绩效设定,岗位绩效设定,绩效考核,2023年2月,第60页,青苹果出品 必属精品http:/,囊括2007-2010几百G地产策划资料/企业管理人力资源全套/品牌策划资料/行业分析报告/PPT模板等。,
