有效沟通与团队建设(1).ppt

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1、有效沟通与团队建设,我不是说我没有说过它，我说的是我没有说我说过它，我希望你能明白我的意思。,I didnt say that I didnt say it.I said that I didnt say that I said it.I want to make that very clear.,2,3,2023/2/23,单向沟通,4,2023/2/23,1、请一位朋友A上台，描述一张图形，台下的朋友只能听，不能问，然后画出你认为他描述的图形。2、每次描述完，统计自认为对的人数和实际对的人数。,5,2023/2/23,6,2023/2/23,1为什么你觉得完成有障碍？2你在听讲的时候，最希

2、望做什么？3在描述事物或情况的时候，是否该有 先后顺序？4您是否习惯用数据表达事物？5细节和大局哪个重要？,相关讨论：,沟通的定义,将一个人的意思（感觉）传达给别人，且企图为对方所接受与了解的行为。The process of transmitting information from one person to another and Receiving a message back indicating understanding.,7,一、沟通的要素,意思,反应,发布者,渠道,接收者,语言或非语言,两人（含）以上相互之间 经由沟通的过程 交换资讯、观点、意见、情感等 籍回馈以获得共同之了

3、解、信任、激励与行动协调一致,编码,译码,8,沟通的障碍,不同的目标和价值观背景、文化的差异时机、地点不当方式方法失误误会和误解,9,如何使别人接受你,己所不欲，勿施于人“重视”和“在乎”别人 认真倾听，真诚赞美 注重礼貌和仪表,10,有一次我去拜访一位高中同学老张，他那天要将货品送到世贸中心的客户那儿。那时正好风雨交加。客户曾告诉老张，可以把车停在大楼的后面卸货，所以我们就将车停在划黄线的卸货区。此时，一个大楼保安冲过来大吼说：“喂！你们不准停在这里！”我立刻反驳，我们已经报备过，也得到主管人员李小姐（可能是那位保安的上司）的允许。我很不愿意在这种天气中把车停在100米外，再辛苦地运送这堆货

4、品。,柔和的舌头,11,老张的反应正解释了他为何能获得最佳服务奖的荣誉。他立刻放下手中的货物，以非常诚恳的口气对那位保安说：“李小姐告诉我说，如果我只需要暂停几分钟的话，就可以利用这里卸货。不过，也可能是我自已搞错了，毕竟这里是你管理的。那么请你告诉我该怎么办，我就照着做好了。”他注视着那名警卫的双眼，微笑着等他响应。我从来没有见过一个态度强硬的人软化得这么快，那位保安竟然说：“嗯我想如果你只停几分钟而已的话，应该是没什么关系的。好吧！那我帮你看着车子好了，以免被别人开罚单。你尽管去忙吧！”老张非常感激地道谢，我们也因此能轻松愉快地把事办好，一滴雨都没沾到。而且我们离开时，那名保安竟然还热心地

5、搬开一些路障，让我们利用特别出口开出去呢！,12,有效沟通的要决,推敲意念-知己认清对象-知彼争取天时地利为对方处境设想细心聆听回应取得对方承诺跟进成效（司马光砸缸）,13,身体语言比语言更可信,点头与微笑身体前倾和对方目光接触不要双手抱在胸前,14,回答的技巧,先帮对方理出头绪归纳出最关键的问题必要时用笔作答不回答也是回答,15,16,同理心倾听,听,用口去听,用耳朵听 用眼睛看 用心聆听,聽,Keep It Short and Simple。言简意赅,KISS原则,17,撕纸游戏,游戏：,请大家每个人双手拿一张白纸，闭上双眼，听我讲两句话，按这两句话做。在整个过程中请不要讲话。,18,如何

6、与不同层级的人沟通?沟通的方向与要点,19,沟通的方向,往上沟通没有胆（识）往下沟通没有心（情）水平沟通没有肺（腑）,20,往上沟通,时间安排+任何地点 准备对策（答案）：一个以上 优劣对比+可能后果,21,往下沟通,了解状况（瓶颈）+要求反思 提供方法+紧盯过程 接受意见+共谋对策+给予尝试机会,22,水平沟通,主动+体谅+谦让 自己先提供协助+再要求对方配合 分析利弊+双赢结果,23,通过沟通实现对成员的激励 基本步骤是什么？,24,第一步 要先肯定他人的作为或贡献 我们的通病就是只会批评，只会打压。,第二步 要能设法排除他人的限制或障碍 我们的通病就是只会旁观，只会看热闹。,第三步 要为

7、他人的需求提供方法与援助 我们的通病就是只会放牛吃草，任他自生自灭。,25,物质方面 你自己或你的部门有这笔“预算”吗？精神方面 你每天至少10 20分钟在部属间走动吗？你常说“这是我的疏忽”或“这是我的错”吗？,沟通激励,26,事务方面 你会说“你有更好的方法吗？”（我想听听你的意见）方法其实不怎么样，你会故意尝试吗？言辞方面 你常夸奖你的手下吗？（先称赞，后指正）你告诫后，会给他改善的建议吗？,27,人性方面 你关心过部属的精神状态与身体状况吗？你抒解他的压力或缓和他的紧张吗？表扬方面 只要是你手下的提议或表现，你会公开地指名称许吗？上级方面 你想到过上司也需要被激励吗？,28,专家支招英

8、国专家的三T原则讲述自己的情况（tell your own tale）提供全部情况（tell it all）尽快提供情况（tell it fast）,29,著名世界级管理大师德鲁克说：沟通不是万能的，没有沟通是万万不能的！,30,31,团队建设,32,2023/2/23,团队的定义,一个清晰的团队（Team）定义有助于将这种新的组织形式与更传统的工作组（group）区分开来。,“一个团队由少量的人组织，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。”,游戏 导航塔,33,2023/2/23,34,团队角色基本理论 团队角色的几个特质 团队失败的原因分析 成功团队的模式

9、分析 团队的不同发展阶段及其领导风格,35,1、团队角色基本理论,36,英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨教授的领导下做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。他们在试验中组建了120支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外70家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。,贝尔滨教授的实验研究,37,通过这些试验，他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。

10、有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。,实验研究结论,38,39,实干者,角色描述：实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们 崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解 决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而 较少考虑个人利益。,典型特征：保守、有责任感、有效率、守纪律,40,优 点：有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动 工作努力、自律,作 用：由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力 在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣 而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会 因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而 胜任高

11、职位。,缺 点：缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻 碍变革,实干者,41,协调者,角色描述：协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着 共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有 一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现 每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运 用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。,典型特征：冷静、自信、有控制力,42,作 用：擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群 体，其管理下属的能力稍逊于同级间的协调 能力，善于协调各种错综复杂的关系，座右 铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决 问题。,缺 点：智力和创造力中等；将团队努力的成

12、果归于 自己,优 点：目标性强，待人公平,协调者,43,推进者,角色描述：说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的 明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难 时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格 外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而 且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是 一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信 的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。,典型特征：挑战性、好交际、富有激情,44,优 点：随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和 欺骗行为,作 用：是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在 压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的 管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加

13、快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对 推进者是确保团队快速行动的最有效成员。,缺 点：喜欢挑衅、易怒，做事不耐心；不会用幽默或 道歉的方式来缓和局势,推进者,创新者,角色描述：创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新 富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出 主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分 偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束 不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，以 奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。,典型特征：有创造力，个人主义，非正统,45,作 用：提出新想法和开拓新思路，通常在一个项 目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非 常重要；创新者通常会成为一个公司的创 始

14、人或一个新产品的发明者。,缺 点：好高骛远，无视工作细节和计划；与别人 合作本可以得到更好的结果时，却过分强 调自己的观点。,优 点：有天分，富于想象力，智慧，博学,创新者,46,信息者,角色描述：信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏 捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往 信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外 界环境十分敏感，最早感受到变化。,典型特征：外向、热情、好奇、善于交际,47,优 点：有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接 挑战,作 用：调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报 适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自 身角度出发获取信息的能力

15、。,缺 点：当最初的兴奋消逝后，容易对工作失去兴趣,48,信息者,监督者,典型特征：冷静、不易激动、谨慎、精确判断,角色描述：监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的 人，天生就不会过分热情，也不易情绪化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚 至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判 能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面 因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。,49,优 点：冷静，判断、辨别能力强,缺 点：缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地 挖苦、讽刺别人,作 用：监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选 择方案，许多监督者处于企业的战略性位置 他们往往在

16、组织的几个关键性决策方面谨慎 决策和从不出错而最终获得成功。,50,监督者,凝聚者,典型特征：合作性强，性情温和，敏感,角色描述：是团队中最积极的成员。他们温文尔雅，善 于与人打交道，善解人意，关心他人，处事 灵活；很容易把自己同化到群体中，去适应 环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人 都没有威胁，因而也最受欢迎。,51,优 点：随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队 精神,缺 点：在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力,作 用：凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境 中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信 奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协 作得更好，团队士气更高。,52,凝聚者,完美者,典型

17、特征：埋头苦干，守秩守，尽职尽责，易焦虑,角色描述：具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求 完美；完美者性格内向，工作动力源于内心 的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大 可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬 亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随 便便的人。,53,优 点：坚持不懈，精益求精,缺 点：容易为小事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛 求疵,作 用：对于那些重要且要求高度准确性的任务，完 美者起着不可估量的作用；他们力求在团队 中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来 完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准 确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一 筹。,54,完美者,技术专家,典型特征：诚

18、心诚意、主动性强、甘于奉献,角色描述：专家是具有奉献精神的人，因拥有专业知识 和技能而自豪，他们致力于维护专业标准，当他们陶醉在自己的专题时，一般对别人的 主题缺乏兴趣，最终技术专家变成了一个狭 窄领域的绝对权威。,55,优 点：具有奉献精神，拥有丰富得专业技能，致力 于维护专业标准。,缺 点：只局限于狭窄得领域，专注于技术而忽略大 局；忽视能力之外的因素,作 用：不可或缺的团队角色，他们为组织的产品和 服务提供专业的支持；作为管理者，由于他 们在专业领域知道得比任何人都多，因此他 们要求别人得服从和支持，通常他们会根据 其深入得知识经验做决策。,56,技术专家,2、团队角色的几个特质,57,

19、世间万物各有功用,创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。,58,团队中能缺少哪类角色？,实干者 会 乱协调者 领导力弱信息者 封 闭监督者 大起大落凝聚者 人际关系紧张完美者 太 粗推进者 效率不高创新者 思维会受局限,团队缺乏,将会怎样？,59,谁更适合做团队领袖？,要改变一家公司的财富，最迅速也是最稳妥的办法 就是换一名总经理。,最好的领导：是团队成员最乐于接受、个人举止和 形象与人们期望相符的人呢?还是那种在任职期最 有可能带领团队成员完成既定目标的人?,60,团队领袖与

20、智商,试验数据：亨利的管理人员的CTA平均分为74分 最成功的团队领袖的CTA分数处于75到80之间 业绩稍差一些的团队领袖的CTA分数在80分以上，但未超过85分 最不成功的团队领袖属于两组极端的人员,结论：成功的团队领袖至少要和他们的队员的智力水 平相当，但决不能高于或低于他们太多。,61,不聪明的团队领袖 一种情况是优柔寡断，缺乏监督和控制 另一种情况是大权独揽，卤莽决策,太聪明的团队领袖 特别关注难题，使他不能更好地发挥领导 的作用，同时他也因为有管理的任务而不能很 好地解决难题 团队成员可能跟不上他的思路 统揽决策权，听不进别人的意见，别人也 不再建议，最后变成孤家寡人，即使失败，也

21、 没有人同情,62,中等聪明的团队领袖 如果别人不能理解某件事，他也不能；相反 也成立，因此双向交流很顺畅，当一名队员有能力提出更好的建议时，他通 常都能把这种天才视为团队必须利用的一笔 财富。他的果断就体现在知道应该支持谁上。,63,团队领袖与性格特征,实验结论：团队的财务业绩与领袖的性格特征密不可分。有三种典型的团队领袖分别适合三种团队：a）协调型，适合稳定型团队；b）推进型，适合开拓型团队；c）智者型，适合高智商型团队。,青岛啤酒抢占华南市场用B型团队领袖经营华南市场用A型团队领袖,64,团队的创造力,Idea创造力 一定数量的想法/主意对团队是重要的 但事实上成功的团队都是只提出几条好

22、的建议，然后依此行事而已。创造是一个选择与执行的过程 好的Idea好的方案好的执行好的结果 鼓励每个人都变得富有创造力有明显的不足 浪费人力资源 不利于决策和执行,65,引导团队理解并更好地利用个别成员的创新能力，一个天才的“火花”可以引发出一系列的思想 成功的团队需要这样的富有创造力的队员 同时需要有真正能判断什么是好主意的人,发挥团队创造力的最佳办法,谁是：团队中最具创造潜力的两个角色？,66,研究发现团队中判断力最好的：是监督者，而不是团队领袖！因为对建议的评估需要一名智力高超又公平 超然的人。而团队领袖的智力一般！,NOTE这一结论与“选择方案应当是领导的责任”的观念不同！,团队的判断

23、力,67,研究发现：事实上要真正解决问题创造业绩，就必须设 法创造让优秀的创意得以执行的环境 同时，还要有能力解决各种可能的冲突，调 动大家的积极性,团队的执行力,谁是：团队中最具执行潜力的两个角色？,68,角色管理,人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作,69,天堂与地狱,天堂就是：厨师是法国人，警察是英国人，修车技师是德国人，公共行政人员是瑞士人，情人是热情如火的意大利人地狱就是：厨师是英国人，警察是德国人，修车技

24、师是法国人，公共行政人员是意大利人，情人是冷若冰霜的瑞士人适才适所方能形成卓越团队！,70,高智商团队,25家高智商团队中只有3家得了第一；在有8家公司参与的竞争中，较好的名次是第 4名和第6名。,1、高智商团队在团队试验研究中的成绩,71,用大量时间进行非建设性的辩论，问题是好象谁也不能说服谁，很难做出一个大家一致的决定；喜欢按照自己的好恶行事，从不考虑其他成员正在做的事情；执行能力特别差；失败时大家相互指责；并不是一个有创造力的人能够成功的地方。,因内耗而使团队的智慧极度降低,因太聪明而导致3个中国人=3条虫,2、高智商团队的不良表现,72,传统的教育体制和文化对高智商的人压力过大。人们对

25、在校时是班里第一或接近第一的学生的 评价经常以他们在学习上的表现为标准，得了 第二就是失败。困难的问题往往最大限度地激 起人们比拼的欲望，但同时也毁掉了人与人之 间的团结协作，而团结协作恰是一个团队成功 的基础。换句话讲，醉心于成为班级的第一名，使人无意识地受到了反团队工作的训练。,3、高智商团队成绩不佳的原因,73,高智商的人有一颗批判式思维的大脑。他们虽然会头脑敏捷、分析能力强；同时也 爱总在找别人言论中的错误或性格上的缺点，并且总的表现比较消极。以自己的高智商为荣，而对反应慢的人没有耐心。,74,3、高智商团队成绩不佳的原因,选择成员时注意他们的技能的相互依赖性；引入活跃气氛的成员，或拒

26、绝行为太不得体的成员；除了领袖以外，再没有其他人可以在团队中占统治 地位；领袖的性格是成功的关键,4、成功的高智商团队的特点,75,3、团队失败的原因分析,76,团队失败的原因分析,1、团队设计的艺术之一就是要知道应该回避什么,2、一个关于“士气”的重要研究结果：,失败的团队并不一定士气低落。士气低落通常是失 败或财产的减少造成的，而不应被视为这两者发生 的原因。“他们经常是微笑着倒下的。”士气与绩效之间的联系十分脆弱。,77,3、智力是一个团队成功的关键因素,如果一支管理团队的智力测验分数很低，那么它几乎 没有获胜的可能。要考虑“负面选择”对团队智力的不良影响 武大郎开店，不会找高智商的人

27、待遇与环境，找不来，或留不住高智商的人,望切记：知识就是力量！尤其在知识经济的今天！,78,4、团队的性格对团队的成败有一定的影响力,企业文化决定了团队的性格 外向型的团队，他们靠新的想法繁荣起来，但 往往不能把事情坚持到底。内向型的团队，喜欢自给自足，一旦自己定了 一个目标就会坚持到底，但缺乏变通性。焦虑内向型的团队，几乎失败的可能性最高。他们经常都是由通过自己的专长而进入管理层 的专业人员组成，思维的专业性与管理思维的 全面性要求相矛盾。比如，高科技企业。,79,5、不合适的团队组成导致团队失败,厨子多了煮坏汤，但也有可能没有厨子来煮汤，或 者有人妨碍厨子煮汤。团队角色的冲突、重叠或缺失都

28、会导致团队业绩不 佳。,80,81,6、没有角色的团队成员只会变成团队的负债,这不是团队设计出现问题，而是有些人根本就不适 合任何团队。在贝尔滨的团队测试中，这样的人竟然占30%！他们会成为团队中的主要问题人物 不能融入任何一支管理团队的经理往往不停地转换 工作；能融入一支管理团队的经理也不喜欢出去。,NOTE挑选经理时应考虑经理的团队角色素质,82,7、团队角色的不明确会导致团队失败,贝尔滨的研究证实，不参加测试的人在团队中的表 现大都非常消极与冷漠；未参加测试的人组成的公 司特别容易失败。当人们不知道自己最适合在团队中扮演什么角 色的时候，他们就挑选自己喜欢的或最熟悉的 工作来做。,83,

29、8、全局观念的重要性,研究和事实证明：往往事与原违！因为部门目标有可能相互冲突；而部门经理往往都是从自己部门出发思考问题。缺乏系统思考的积极往往好心做坏事。对管理采取团队策略，就能使公司从全局考虑问题，而不会让一个部门占统治地位。,84,重要问题：“如果每个经理都克尽职守，那么公司就一定 能取得好的业绩吗？”,4、成功团队的模式分析,85,成功团队的模式分析,1、成功团队的综合图象,最重要的是协调者的属性 他要有耐心，但也要有绝对的权威，这样才能 让人信任。他要知道如何寻找、如何使用有能 力的人。他在开会时不独断专行，但如果非要 做出一个重要的决定，他也能够当机立断。在 实践中，他总是与团队中

30、最具有天赋的人员并 肩合作，而不是与其对着干。,86,1、成功团队的综合图象,要有一个强有力的创新者 一个成功的团队一定要有一个既非常聪明又 有创造力的创新者。那些预测会赢而没有赢的 团队往往都是创新者没能发挥作用。智力的差异 成绩最好的公司往往有一个非常聪明的创新者 另一个聪明的成员，一个智力水平稍微超过 平均线的董事长，而其他成员的智力水平要 稍低于平均线。,87,个人属性的差异使多种团队角色成为可能 这不仅仅使团队能够在更广阔的领域内发挥 作用，而且也使由多人竞争一个团队角色而 给团队造成的伤害减到最低。个人属性与其团队角色要匹配 成功的团队的成员大都能找到适合自己性格 特质和能力的工作

31、和角色。,88,1、成功团队的综合图象,为了实现这种差异而做出相应的调整 一个人如果有自知之明，就能在一定程度上 弥补自己在某些方面的不足。对于一个团队 来说也适用。如果知道自己那些方面不足，就设法给予弥补。比如，如果没有创新者，就 让资源调查员或监听评价者代替。,成功团队的主要特点是它们在关键的团队角色上都有人能够担任，而其他成员也都很有能力。即使那些有一些弱点的团队，也能够在认清自己的弱点的基础上采取一些补救措施。,89,1、成功团队的综合图象,2、成功团队的4 大模式,典型的混合型团队 这是实验证明最可靠的成功团队。他们是严 格按团队的角色理论组成。典型的分享型团队 它是由喜欢团队工作的

32、稳定外向型的人组成，这些人的角色基本上没有什么分别。相互间 的良好沟通往往产生1+12的集体智慧！,90,超级明星团队 在这种团队里，董事长的智力和创造力都无 人能敌。特点是既能够很快登上成功的顶峰，也有可能失败的很惨。高智商团队 它是由一批高智商的人组成，因此它有足够 的资源来应付最困难的问题，而它面临的最 大困难就是不知道如何运用这些资源。关键 是要有正确的董事长人选，营造合适的文化 氛围，它也是可以取得成功的。,91,2、成功团队的4 大模式,3、组成混合型团队的困难,混合型团队这一概念不易把握 因为物以类聚，人们天生就不愿意组成这种混合 型团队。适合混合型团队的人选往往不会让公司的挑选

33、者 满意，不是公司希望的那种“全面”的人才。要把多种属性的人团结在一起，需要高超的人际 关系能力，及大家良好的团队合作意识，而这些 也正是现代企业人所欠缺的。,92,团队的构成实际上是一个平衡的问题。团队需要的不是一个个平衡的个体，而是能够在组合起来以后平衡的群体。团队中的每个人都是既能够满足特定需要而又不与其他的角色重复的人。这样，人类的弱点才能被克服，优点也就能充分释放！,93,5、团队的发展阶段及其领导风格,94,团队的发展阶段,成立,动荡,稳定,高产,调整,1,2,3,4,5,95,被选入团队的人既兴奋又紧张 高期望 自我定位？试探环境和核心人物 有许多纷乱的不安全感、焦虑和困惑 依赖

34、职权,第一阶段 成立期,96,挑选团队成员应,开始挑人之前，要细致分析岗位要求留心候选人的能力/成就/失败/依赖性，尤其是对待工作/同事/顾客的态度听听他们在过去团队中的领导的意见向每个申请人描述工作职责及要达到的业绩标准，看看他的反映。,如何帮助团队度过第一阶段,97,从两方面挑选团队成员,团队中缺什么角色？我最擅长什么？欠缺什么？综合能力的考察,团队中有什么角色？他最擅长什么？补充什么？综合能力的考察,98,宣布你对团队的期望 与成员分享成功的远景 提供团队明确的方向和目标（展现信心）提供团队所需的资讯 帮助团队成员彼此认识,99,领导风格命令型,行为：多指挥，少支持,决定：领导决定,沟通

35、：自上而下,监督：频繁,100,第二阶段 动荡期,期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露,对领导权不满（尤其是出问题时）,生产力遭受持续打击,有挫折和焦虑感，目标能完成吗？,人际关系紧张（冲突加剧）,101,团队会有哪些动荡？,102,最重要的是安抚人心 认识并处理冲突 化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献 鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法 准备建立工作规范（以身作则）调整领导角色，鼓励团队成员参与决策,如何帮助团队度过动荡期？,103,领导风格教练型,行为：多指挥，多支持,决定：征求意见后决定,沟通：双向交流并反馈,监督：频繁,104,绩效方程式=F（知，愿，能，行）,团队绩效从哪来

36、？,105,为什么要培育下属？,主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）找人才不如留人才，留人才不如造人才企业要学会把材-才-财在人身上投资总能得到最高的回报,106,水落石出?水涨船高？,辅导下属成长，是水涨船高，是共赢如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才成功领导：最大限度利用下属的能力下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度我们都曾经得到他人的培育而成长,107,人际关系由敌对走向合作 憎恶开始解除 沟通之门打开，相互信任加强 团队发展了一些合作方式的规则 注意力转移 工作技能提升 建立工作规范和流程，特色逐渐形成,第三阶段 稳定期,108

37、,如何帮助团队度过第三阶段,最重要,最危险,形成团队文化形成团队规范,怕冲突不敢提建议,109,领导风格支持型,行为：少指挥，多支持,决定：共同做决定,沟通：多问少说并反馈,监督：减少,110,团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题 用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源 团队成员自由而建设性地分享观点与信息 团队成员分享领导权 颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感,第四阶段 高产期,111,变革：随时更新工作方法与流程 团队领导行如团队成员而非领袖 通过承诺而非管制追求更佳结果 给团队成员具有挑战性的目标 监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就,如何带领高产期的团队,112,领导风格授权型,行为：少指挥，少支持,决定：受权人决定,沟通：双向交流并反馈,监督：更少,113,第五阶段 调整期,团队解散,团队休整,团队整顿,团队何去何从？,114,