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1、来自大家的问题,工作流程与绩效考核存在一定程度的脱节现象，如何使这些流程被准确、有效地实施？部门内部绩效考核中KPI指标及目标值的设定如何更科学化？绩效考核难以准确量化的问题该怎么解决？如何调动下属员工的工作积极性，如何帮助他们对工作统筹安排？基层班组人员少，工作量大，难以按照指标进行考核。如何解决这类考核执行难的问题？新进员工岗前培训时间短，技能不够熟悉，顶岗后无法完成交办的工作任务，而原有人员又一个萝卜一个坑。面对这个现实情况，任务下达难的问题该如何解决？劳务工工资封顶，一定程度上显示不出多劳多得的原则，影响劳务工的工作积极性。除了提高薪金之外，还有哪些方式可以用于提高员工的积极性，具体应
2、如何操作？一部分后勤人员（如门卫班、监控班等）普遍年龄偏大，文化底子薄弱，分公司的一些方针、目标、措施贯彻落实有一定难度。怎么办？,来自大家的问题,一些岗位较高、工资较高的员工，明显地存在工作能力有限、工作量不饱和的现象。在较大程度上影响其他员工的积极性。该如何处理？在繁重的任务下，有些员工的工作积极性不高。如何解决下属员工工作倦怠、积极性枯竭、工作压力大等问题？怎样使松散型公话代理商与移动企业的严格管理要求相匹配？有时候任务是一起来，看到问题多就着急，往往无从下手。怎么办？本部门的一些核心工作主要靠支撑部门帮助解决，而支撑部门又常常有人员及资金的困难，又要完成任务又不能强人所难，怎么办？上级
3、公司的各部门在制定政策、规定和任务时，往往只考虑本部门的要求，而忽略了基层的具体情况和困难。夹在上下之间，中层管理者该怎么样做到“里外都是人”呢？如果主要负责人只注重一个一个地解决具体问题，部门整体队伍的协调工作就会被弱化，因此出现部门员工不知道公司和部门的月度工作计划或部门领导不了解班组和员工的工作安排等现象。如何处理部门领导之间(正职和副职)管理方式方法不一致的问题？,来自大家的问题,我们的管理要人性化管理，还是人为化管理。目前提倡人性化管理，但碰到问题的处理时，因为人与人之间总有感情好坏，亲疏之分。因此，往往会陷到人为化管理中去。如何界定和执行人性化管理？前端基层部门人员少，工作量本来就
4、相对饱和，临时性的工作又多，工作没有按时按量完成也难以考核，考核指标太重又影响其积极性。面对这样的问题，作为领导该怎么办？部分来自上级的工作要求，可能与本地实际条件不相匹配，具体操作的员工不愿执行此类工作指令，从而变成了表面文章。如何在这完成上级工作要求和适应本地实际情况之间求得平衡？执行过程中的闭环管理存在问题，特别对于大多数人特别是骨干都没有完成的工作，应该如何进行闭环管理？提高执行力，除了硬性的考核检查以外，还有什么更好的方式吗？“精确化管理”中有个很重要的问题是“数据化分析”，有时我感觉有些数据不怎么准确和真实，不一定能有效地发挥作用，作为中层执行人员如何更科学地进行“数据化管理”？,
5、中国移动管理的七大问题,现代企业管理中普遍存在七大问题和七种现象。精细管理理念就是力求解决这些问题和现象，使我们的企业管理做到“掌握到每一分钟，控制到每一分钱”。精确管理作为一种全新的管理手段，将解决目前企业管理中普遍存在的七大问题：量化问题计划问题 积累问题 有限与无限问题 创新问题 过程与结果问题 控制问题,1、量化问题 指管理信息量化不充分的问题。在企业的管理过程中，普遍存在着量化不够、模糊含量偏多的问题。企业要尽可能以准确的、精确的、量化的方式传递信息，消除信息的不准确性。,中国移动管理的七大问题,2、计划问题 是计划不够，或者即使有计划也不是有根有据的。计划不是随意想象而来的，它应该
6、是根据对历史数据、行为的归纳、分析、总结做出来的。但我们又没有详细记录历史数据的习惯，因此可以说我们的有些计划是立即得来的，凭借脑子中仅有的一点信息，就作出自己或单位明天、下一个月，甚至下一年的计划。,3、积累问题 其一是某些企业还没有积累无形资产的习惯，二是没有形成借助先进的手段积累无形资产的习惯。一个企业想做成百年企业，必须让所有员工重视文化，并且积累、利用知识，还必须易于安全控制、共享与传递，能使企业积累了多年的知识变成可以复制的、可重复、方便易用的知识。不断地积累，这样我们才能在一段时间以后达到或超越对手，获得应有的尊重。,4、有限与无限问题 所拥有的资源都是一个有定量上限的资源。衡量
7、一个人、一个组织对社会的贡献，主要是指其在这个有限资源下对社会创造的价值。千万不要试图将自己定义到无限中去。,中国移动管理的七大问题,5、创新问题 创新不是砸碎一个旧世界，创造一个新世界，这是对创新的误解。创新应该是对现有有限资源的改进，是5的进步，积小变以求大变，以最小的资源换来最大的效益。只有不断地创造并遵循自己专有的过程，在未来的竞争中才能保持竞争力，并由此来影响社会的发展。,中国移动管理的七大问题,6、过程与结果问题 稳健、高效的过程才是企业家的追求，有了稳健的过程，就必然有我们想要的结果。,7、控制问题 管理中要实现闭环控制，精确地找到闭环控制的最有效环节至关重要。,现代企业管理中普
8、遍存在七种现象：被动现象 黑箱现象 随意现象 十二月现象 振臂一呼现象 人性中的高估现象 天高皇帝远现象,中国移动管理的七种现象,1、被动现象 管理中的被动现象表现在，人的地位越高，权限越大，越是被动。因为要掌握真实的信息越来越不容易。要能做到我们位子越高，掌握的信息越全面与主动，我们的工作主要精力是花费在核实、分析、研究信息，做出新的决策上来，这样就能实现主动管理了。,中国移动管理的七种现象,2、黑箱现象 领导多数情况下只知结果而不了解过程。由于领导对过程的不了解，还形成了目前这种认为过程本该就是如此复杂的结论，使得我们的管理效率十分低下，而且过程之中因黑箱的存在，各种不利因素还得到生长，腐
9、败由此产生。,3、随意现象 因为我们没有周密的计划，也因为聪明，我们会在问题来到时随意的行使我们的权力，造成混乱与浪费。要结束随意现象，难度在于要改变我们多数人的工作习惯，辅助他的手段要可操作并实用，这才能消除这一现象，提高我们的工作效率。,4、十二月现象 十二月现象讲，我们有些员工平时工作业绩平平，特别是非量化的工作岗位，往往到年终工作突击表现一下，领导在年终考评时，因其精力有限，他只能记住眼前的工作情况，这样对这类员工还是关怀有加，不断表扬。这一现象不仅普遍存在，而且危害性很大，他使得我们单位中出现大家模仿的情况，最终使得我们的工作效率平时很难提高，还无有效的手段进行调节，要解决这一现象就
10、要求我们必须改变管理手段、改进考核方式、缩短考核周期。,中国移动管理的七种现象,5、振臂一呼现象 振臂一呼现象是指领导总是喜欢、表扬与提拔那些呼应领导的号召，口头坚决支持、保证完成领导任务的人。,中国移动管理的七种现象,6、人性中的高估现象 人性中存在着一种本能的对自己高估的现象，这对我们企业管理带来极大的挑战，人人都会认为自己做得多，得到的少，人人都会认为企业分配不公、不合理，员工的工作积极性受到挫伤。,7、天高皇帝远现象 那些谁也管不到的地方问题成堆，到头来危及整个企业的生命。,热烈欢迎参加执行力提升,厦门希尔企业管理咨询公司主讲：叶小松,训练营的学员们！,现任职务：厦门希尔企业管理咨询公
11、司董事长/总经理；职业资格：MBA、中欧AMP、中国十大培训师、国际NLP执行师、国际注册企业教练、高级管理顾问师、中国首届九型性格培训导师；擅长领域：企业执行力、营销管理、服务管理、团队激励、管理技能、潜能开发、培训师培养、九型性格、管理教练等；培训或咨询过的企业有：中国移动（超过100家）、中国网通、中国电信、壳牌（中国)、飞利浦、福建建行、联想集团、中国人寿、中国平安、太平洋产险等100多家；至今已主持或参与了100余家通信企业的咨询/培训项目。,讲师简介叶小松,四川泸州移动湖南常德移动湖南衡阳移动四川自贡移动江苏常州电信(2期)湖南移动省公司(总经理班)湖北通信服务公司辽宁沈阳移动（2
12、期）吉林移动长春营销中心吉林移动分公司四川广安移动湖南娄底移动河北保定移动湖南岳阳移动湖南湘西移动山东德州网通（2期）,辽宁阜新移动（两期）福建宁德移动山东省电信传输局湖南株洲移动湖北咸宁移动安徽黄山移动山东济宁网通吉林延边网通湖南长沙移动湖南永州电信湖南邵阳移动吉林延边移动江西移动南昌营销中心湖北黄石移动湖南怀化移动山东淄博移动,“执行力”足迹,班组建设,你属于哪一部分的？你们的学习领袖？你们的团队风范？你们的学习目标？,如果我的上级“一竿到底”或者直接安排到我的下级，我该如何应对，如何与我的上下级进行沟通当我发现上层的或非自己分管的事情出现漏洞或差错时，我该通过怎么样的办法处理上级的决策明
13、显有问题怎办，执行不了怎么办上级的决策在与地方的协调或沟通过程中出现问题怎么办？上级交给各级任务难执行怎么处理执行时超过自己的能力怎么办,来自大家的问题（一）,源自上级的困惑,执行力强弱的判断标准是什么？由谁判断？如何清晰掌握通信企业的管理者的定位？如何解决人性化管理与执行力不够之间的矛盾？如何让别人了解我从事工作的难度，并积极配合我？如何提高横向和上下级沟通之间的技巧？有些东西执行了，但不能达到预期的效果？如何营造企业的执行文化？当你的正确决策得不到全面贯彻如何操作？怎么营造良好的工作氛围？执行力是靠命令或人缘关系还是其他？,来自大家的问题（二）,源自公司和对自己的困惑,业务文件下发了，怎样
14、才能更有效的执行，落实，全程监督会花费大量的时间，怎样做省时省力，又有效？布置的工作总有折扣，下属总有很多理由？如果我的下属各部门之间协作较差，事事需要我协调？怎样去应对下属的抱怨？提高执行力，重点是加强队员之间的沟通，我想在工作中怎样才能更好地处理好员工的关系，分清友情和工作如何提高下属的执行力，让他们了解执行自己的意图？怎样监控员工的执行情况当下属在执行你的决策过程中出现执行不力的情况怎办？用什么办法如何让员工执行更好？,来自大家的问题（三）,源自下属的困惑,课程总体目标,理解执行与执行力 逐渐成为具有职业素养的经理；清晰明白作为中层经理在企业中的角色；增强工作中的管理沟通语言；掌握提升自
15、己执行力的方法；提升员工执行力的方法与技巧；提高工作中的执行效率与效能；,培训完后，学员将能够：,目录,一、关于执行综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、提升管理者的执行力五、提升下属的执行力,由“执行”联想到的,120 秒！,服从,“执行”是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实”。所谓“执行力”通常是指企业内部员工贯彻经营者战略思路、方针政策和方案计划的操作能力和实践能力。,“执行”到底指什么？,执行力 就是企业中层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的定位应该是“做事正确”。,“执行力
16、”到底指什么？,中层既是执行者，又是领导者。中层的作用发挥的好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。,决策层对企划方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，也会死在滞后的执行部门中。,执行力不强的具体表现,高度：企业的决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。,关于执行综述,执行为什么如此重要
17、?,一、战略贵在执行,能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34%能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%,大多情况下，战略本身并不是问题的关键，战略不能达成的原因，主要是没有很好的执行。执行作者拉里.博西迪,一、战略贵在执行,数据显示，大多企业的寿命都很短，有些企业甚至瞬间消失。,一、战略贵在执行,针对中国民营企业的平均寿命只有2.9岁这一问题，经过对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，结果发现：5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非=破坏性的做10的人正在等待着什么=不想做。20的人正在为增加库存而工作=“蛮做”、“盲做”、“糊做”。10%的人由于没有对公司做出贡献=在做，
18、而是负效劳动。40的人正在按照低效的标准或方法工作=想做，而不会做。只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高=做不好，做事不到位。,一、战略贵在执行,很多员工缺乏自我督导能力。,：开始做个人大客户资料维护：写文档，准备给自己的银卡客户群发短信，通知去室领取银卡。写好第一句话。：为上访返回路途中打入电话的一个客户进行话费透支：作催缴表：起身和同事聊天自己做事的时候，听到旁边同事在聊或者讨论什么事情，就去加入。然后再作一会自己的事情。如此反复。：开始打催缴电话，打一个过一会又和同事聊天，聊一会又开始打。：又开始写刚才没写完的短信通知：被叫到隔壁办公室：发送编辑好的短信，然后开始等客户来电,节选,
19、信息来源：某移动公司大客户经理工作陪同记录,许多中国企业的失败不是战略的问题，而是战略执行的问题！,执行力缺失是导致许多企业产生危机甚至消失的关键因素。,为什么完美无缺的战略方案达不到预期的效果？为什么事必躬亲反而弄得更糟？为什么小心翼翼费尽心思客户却并不理解？为什么同样的计划，同样的策略，业绩却相差十万八千里？为什么,一、战略贵在执行,案例：麦肯锡兵败实达,郭士纳对继任者帕米萨诺的综合评价：他的特长就是能够保证所有计划得到切实执行。,一、战略贵在执行,缺乏执行力，战略变形缺乏执行力，制度纸上谈兵缺乏执行力，计划打折或偏向缺乏执行力，企业丧失机会缺乏执行力，组织失去生命力,企业缺乏执行力的后果
20、,一、战略贵在执行,执行为何“知易行难”?,一、战略贵在执行,文化原因：由于文化导致的执行问题。制度原因：由于制度导致的执行问题。人员原因：由于管理水平导致的执行问题。,关于执行为什么执行难？,三大原因,文化原因导致的执行问题：,1、中国是一个人治的社会，我们讲究“用人不疑，疑人不用”，能人第一，制度第二，而现代企业制度讲究的是“用人要疑”，制度第一，能人第二。,2、中国是一种清谈文化，我们讲究“大道无术”，缺乏量化管理传统，而现代企业管理讲究“大道有术量化管理。,3、中国是一种面子文化，我们讲究“以情理服人”，情在前，理在后，而现代企业是一种利益文化，讲究“以理情服人”，理在前，情在后。,一
21、、战略贵在执行为什么执行难？,制度原因导致的执行问题：,1、从交通管理条例的执行来看中西方制度执行的差异,2、从中国家庭的日常生活中来看中国人对制度的态度,3、一个中国小伙子在美国与在中国拍拖的不同经历,一、战略贵在执行为什么执行难？,管理者没有常抓不懈的问题,政策朝令夕改的问题,制度本身不合理的问题,流程过于繁琐的问题,作业过程缺少良好方法的问题,缺少科学的监督考核机制问题,培训中的浪费问题,企业文化没有形成凝聚力的问题,一、战略贵在执行为什么执行难？,执行力的衡量标准,关于执行简单化的理解,按质按量完成自己的工作任务。,执行有效完成任务的学问！执行作者拉里.博西迪,思考题：目标/结果与任务
22、有何区别？,执行力是一个很“虚”的词“任何你不能衡量的事情你不要做”思科公司一个企业的执行力好就是意味着“指标提升、人员减少”；人均产值就是一个企业的衡量标尺,关于执行简单化的理解,管理者的基本职业认知,让我们开始执行力提升的旅程,管理是什么？,管理就是运用手中的资源去达到目标,管理职能,组织目标,计划,组织,领导,控制,技术的 人际的 概念的 政治的管理能力,不同管理层次对各种管理能力的不同要求,管理层次,能力和管理层次,管理者应努力追求个人成就绩效管理就是监督和控制业务与管理的轻重管事与管人注重过程与注重结果管理者主要是对他们的上级领导负责,管理者的六大雾区,中层管理者的角色功能,管理者是
23、通过调动别人以及其他资源来完成工作-你的下属的成功决定你的成功。,中层管理者的角色功能,管理者的一句话描述,承上启下平行间,中层管理者的角色功能,承担单位职责 达成组织目标 执行上司的指示,做好组织的管理 带领团队达成任务 使各项资源充分有效发挥,协调 公关,描述你心中所期待的上级 描述你心中所希望的部属 小组汇总,课堂活动,作为下属的角色职务代理人作为下属的四项职业准则作为下属职业经理常见的角色错位,中层管理者的角色功能一：下属,职业准则,作为下属的四项职业准则,L先生是一家大型企业G公司的一个基层管理者，手下有8个员工。L先生工作勤恳，为人谦和，对每一个下属都想给予一些关怀和照顾，所以跟大
24、家的关系还算不错。并且他还有一个最大的特点就是：他对他的直接领导是言听计从，领导安排什么，他马上向下属宣贯什么。一旦下属提出异议，他马上便说“领导说了，就照这样执行。你照吩咐做了，出了差错领导不会怪你，你如果不照这样做，出了问题你得自己担着。”下属一听觉得也有道理，于是便开始认真执行。但渐渐地下属有了不明白的地方，也就不再问他，而是隔着他直接请示更高领导，因为大家知道跟他说了也没有用，他还得去请示领导。并且这段时间他还遇到了一件烦心事：他发现手下有个别人开始直接向他“顶牛”，公然不再听从他的指挥，他早就想把一些“害群之马”开掉，但苦于没有办法，他发现他现在连这点权力都行使不灵了。并且他的“无能
25、”渐渐被传播开来，以至于其他原本“听话”的下属也开始不拿他当回事了。,案例研究,作为下属职业经理常见的角色错位,错位一：民意代表错位二：领主（善意的；无意的；有意的）错位三：向上错位错位四：自然人（同情；沉默；反对；支持）,我们的使命，主要是为了实现上级的目标，或者是为了完成组织的目标！,中层管理者的角色功能二：同事,职业经理之间是,“内部客户关系”！,充分了解客户的需求及时、周到让客户满意,良好的客户服务的特征是：,您是我的客户！,职业经理之间是内部客户关系,职业经理之间是内部客户关系,如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现工作目标所
26、需要的相应支持安排自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。,不能把对方看成客户的原因分析,客户与“衣食父母”？“管”与“被管”？“职责”与“相互配合”？,内部客户的原则和理念,其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商；同事是我的衣食父母；将同事当作是外部客户（虚拟各部门为独立的公司）；克服“客户陷阱”；从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变；让内部客户满意,内部客户,实现内部客户服务的保障,中层管理者的角色功能三：上司,经理人角色的七大变化,在工作内容上，从做业务到做管理；在实现方式上，从野牛型到野雁型；在工作方式上，从个性化到组织化
27、；在人际关系上，从感情关系到事业关系；在 目 标 上，从个人目标到团队目标；在工作力度上，从守成到变革；在管理方式上，从指挥到授权,角色认知,管理能力,业务能力,业务员型,精英型,堕落型,官僚型,专业人才与管理人员的特质区别,1、认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属；结果：杂务过多，被工作追得团团转；2、以自己的方法来处理事情；结果：无法标准化、规范化，效果不佳；3、没有明确的公布时间、地点与承办者；结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作；4、身为管理者却不知道做什么工作；结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出；5、认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络；结果：直属
28、上级无法得知工作结果，不敢再委派工作；6、认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作；结果：一天到晚尽做与业绩无关的工作，企业的业绩始终无法提升;7、认为管理者的工作是照本宣科的实行上司的命令，只要不佛逆于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任；结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。,职业经理人的七项恶习,中层的角色,中层的角色,第一单元课程讨论题,“执行”到底指什么？职业人又怎样理解？为什么说“执行的基因就是行动和结果”？中国移动公司执行难的具体表现与关键原因是什么？从这些原因分析中你有何建议或启发？要提高企业执行力，中层经理该如何扮演好自己的角色？请描述你对“管理”的理解？作为下属的角
29、色，中层经理应该遵循的职业准则是什么？对你以后的工作有哪些帮助？你如何理解中层经理的“承上启下”？你如何理解“可以向上越级汇报、但不可向上越级请示；可以越级检查下属的工作、但不宜越级向下指挥。”？你怎样理解“高层好人、中层坏人、基层憨人”？如何运用到你的工作中去？“全员营销”的案例给你什么启发？,企业执行力,战略执行,建立执行型的企业文化,保障制度运行,管理者的执行能力,企业执行力的系统模型,目录,一、关于执行综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、提升管理者的执行力五、提升下属的执行力,课堂讨论,“老王的故事”老王用6000元买了一台彩电，以7000元的价格卖给了他的邻居；
30、然后又以8000元买回，再以9000元的价格卖给了他的一个朋友。请问：老王是赚了还是亏了？,有效果比有道理更重要；可以怎样做比应该怎样做更重要；应用多少知识比拥有多少知识更重要；,关于执行的语录,二、建立执行型的企业文化,一曲“敖包相会”使得内蒙古的敖包名声远扬。去过内蒙你就会知道，原来此“敖包”并非是蒙古包，而是一种由大小石块堆积而成的圆形的实心的包状“建筑”。在敖包上面，竖立有木幡杆，上面还挂有一些五色彩带。在蒙古语中，敖包就是“堆”的意思。它通常建在山顶、湖畔或者滩中醒目之处。据说在敖包旁绕三圈，然后再拣三块石头丢到包上，这样就会得到神灵的庇佑；并且，每年阴历六月举行的“祭敖包”的宗教活
31、动也是蒙古人最隆重的仪式之一。然而经过考证，敖包先于神学的意义却是一种草原中的导航标志。按理说，建造路标是人人得益的事情，并且，牧民每每遇到路标时奉献几块石头也不是什么难事，然而，放牧时还要留意石块并且一路要携带直到遇到路标，的确是件辛苦的活。更何况有那多人贡献，某个人的几块石头也就无足轻重了。但是如果大家都这么想，那么路标的建设成本的分担就变得棘手了，谁都需要路标，但是谁都有让别人去添砖加瓦自己却坐享其成的心态，最终好事难成。聪明的蒙古人的解决方案让人拍案叫绝，他们赋予了功能性的路标以宗教的意义，让路过的每个人，都自觉地对发挥路标功能的敖包进行建设，在祈福中，完成了自己的贡献。,并非虚构的故
32、事,敖包的故事告诉我们：,二、建立执行型的企业文化,没有信仰，制度就形同虚设；没有信仰，就不会产生执行力。,企业文化企业的核心价值体系，企业的社会运营机制企业运行系统分析：企业运行的基本硬件系统：战略、组织结构、流程、制度等 企业运行的基本软件系统：文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯,企业文化企业的社会运行机制,二、建立执行型的企业文化,企业文化建设的关键：由文化理念转化为行为习惯,二、建立执行型的企业文化,理念层,制度层,操作层,从转变观念开始领导的行为决定其他人的行为从细微的变化开始自上而下的运作模式：高层研讨确定方案（行动 宣言）层层推行各种方式的传播,建立绩效目标导向的价值评
33、价与分配体系绩效考核标准绩效结果+关键行为要素绩效与薪酬直接挂钩绩效与职业发展直接结合,考核制度和激励制度是企业文化最直接的体现,二、建立执行型的企业文化,简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。v首先，必须清楚地告知员工你希望获得什么成果，反复强调并以身作则。v其次，对员工的正确行为与结果给予奖励；对不良的行为和结果，可以加强指导、取消奖励、调派其它岗位等。v如果能够做到，你就可以创造一种执行的文化。,二、建立执行型的企业文化,尽可能多赢,一、活动目标:尽可能多得分二、总共分为四个小组，你们的得分将取决于各个小组的出牌情况。三、规则：4个小组全出X，各得负1分 1个X，3个Y；出X得3分
34、，出Y负1分 2个X，2个Y；出X得2分，出Y负2分 3个X，1个Y；出X得1分，出Y负3分 4个小组全出Y，各得1分四、第五轮和第八轮开始前，各组可选派1名代表进行一次谈判，时间不超过3分钟。五、第五轮的得分以3倍计，第八轮得分以5倍计，第十轮以10倍计。六、每次出牌时间不超过3分钟,目录,一、关于执行综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、提升管理者的执行力五、提升员工的执行力,团队执行力竞赛练习,A,B,E,C,D,团队执行力竞赛练习,游戏规则：,代号A与B两人可以互传纸条；代号C、D和E三人只能限与代号B的人互传纸条；禁止透过其他方式进行沟通（不准讲话、离开座位等）；
35、有问题时请先举手，如纸片不够了；不准把装在你信封袋里的卡片拿给别人看，更不允许传递,三、保障制度体系的高效运行,A公司为了提高客户满意度，请外部专家根据业界通用标准，设计了一套非常规范的客户满意度调查表，但执行效果不好，公司经过讨论修改后重新开始实行。修改后的制度，执行效果仍然不好，从收集回来的调查表看，客户对某些方面的满意度很高，但从实际情况看，客户对此的投诉意见仍然不断，客户的实际反应与客户满意度调查表中的结果不一致。,拿来主义，没有针对企业的具体情况注重形式而忽略内容过于复杂繁冗缺乏系统性考虑，没有良好的衔接与配合缺乏目标导向,三、保障制度体系的高效运行,缺乏良好的沟通、宣传与培训没有有
36、效的过程监督与控制没有良好的制度执行考核与执行效果评估制度执行不坚决：“热炉”法则,人们不是按照你期望的目标去做，而是按照你检查的目标去做。IBM前首席执行官 路.郭士纳,三、保障制度体系的高效运行,警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热 的，是会灼伤人的 一致性原则：任何时候你碰到热炉，肯定会被火灼伤 即时性原则：当你碰到热炉时，立即就会被灼伤 公平性原则：不管是谁碰到热炉，都会被灼伤,“热炉”法则：每个单位都有规章制度，单位中的任何人触犯规章制度都要受到惩处。“热炉”法则形象地阐述了惩处原则,三、保障制度体系的高效运行,诸葛亮真的有资格斩马谡吗？,诸葛亮 街亭是可以守得住的 围山安
37、营扎寨 只要照办，保证高枕无忧,马谡街亭是可以守得住的山上安营营扎寨兵书上保证高枕无忧,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：战略假定,人们只会对自己的战略负责，人们不会对他人的战略负责。真正有执行力的是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施,假定战略可能是不能实施的，为了保证实施，我们怎么办？,把公司战略转化为个人战略：制定措施,人们不会做你希望的事，人们只会做你检查的事我们所有的人都知道计划不等于执行，但我们经常轻信承诺。,假定措施可能落实不下去，为了保证措施的有效，我们怎么办？,把希望的事变成检查的事：定期或不定期的检查,要使一个决策真正实施，需要我
38、们做三个逆向思维的假定：措施假定,人们并不拒绝改变，人们拒绝被改变我们经常把清晰的组织目标等同于个人目标，把公司手册上写下的使命等同于每个人的使命,假定目标的实现（未实现）员工感觉不到什么意义，为了保证员工的积极性，我们怎么办？,把被改变变成改变：奖罚的由来,要使一个决策真正实施，需要我们做三个逆向思维的假定：目标假定,制度设计的三要原理：要假设战略是不能执行的：措施要假设措施是贯彻不下去的：检查要假设检查也是没有用的：奖惩,致力于建立简单而高效的制度执行系统,三、保障制度体系的高效运行,第一，服从是军人的天职，百分之百实现结果；第二，如果服从不能够实现结果，那么就通过不服从来实现结果（“将在
39、外，君命有所不受”）。,三、保障制度体系的高效运行,在下属的位置上，什么是真正的执行？,三、保障制度体系的高效运行,“优秀的领导者很少让人觉察到他的存在；让人们服从和迎合他的领导者就显得不那么高明但在完成任务，实现目标之后，人们都说这是我们取得的成绩，那他就是个好领导。”,所谓“无为而治”是怎么做到的呢？,（原文为：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓：“我自然”。）老子,老板设立目标，员工寻找方法去完成。,第2天课程讨论题,你怎样理解并运用“有效果比有道理更重要”？麦当劳总载查里.贝尔的故事带给你什么启发？你如何理解“执
40、行力文化”？“XY活动”给你什么启发？对你会有什么帮助？制度执行的“热炉法则”具体指什么？你怎样运用到你的工作中去？在“诸葛亮挥泪斩马谡”的案例中，诸葛亮和马谡各自可以做些怎样的改进才有可能保证执行的成功？同样是“置之死地而后生”，为什么项羽和马谡取得了完全不同的结果？设计制度执行系统时要考虑的“三要原理”具体指什么？再谈谈你对“目标/结果与任务”的理解？“无为而治”对提高执行力有什么帮助?设定目标的原则有哪些？,世界上最伟大的管理原则就是：,1、你越奖励的行为，你得到的越多。2、在尝试着要做正确的事时，人们很容易掉入这样的陷阱：即奖励错误的行为，而忽视或惩罚正确的行为。结果是，我们希望得到A
41、，却不经意地奖励B，而且还在困惑为什么会得到B。也就是说：-你要求人们做出什么行为，与其仅仅停留在希望、要求上，不如对这种行为作出明明白白的奖励更来得有效；-人们往往犯这样的错误：希望、要求得到A，却往往得到了B，原因是他自己往往不经意地奖励了B。,“人们会去做受到奖励的事情。”,奖励员工方面最常犯的十大错误,1、需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作的最久的人；2、要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；3、希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方法；4、光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；5、需要事情简单化，但却奖励使事情复杂
42、化和制造琐碎的人；6、要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人；7、需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人；8、光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员；9、要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人；10、需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为。,我们是不是口头上宣布讲究实绩、注重实效，却往往奖励了那些专会做表面文章、投机取巧之人？我们是不是口头上宣布员工考核以业绩为主，却往往凭主观印象评价和奖励员工？我们是不是口头上宣布鼓励创新，却往往处罚了敢于创新之人？我们是不是口头上宣布鼓励不同意见，却往往处罚了敢于发
43、表不同意见之人？我们是不是口头上宣布按章办事，却往往处罚了坚持原则的员工？我们是不是口头上鼓励员工勤奋工作、努力奉献，却往往奖励了不干实事、专事捣鬼、钻营之人？,自查,企业不应该向员工承诺“提供终身就业”，而应该努力让他们拥有“终身就业能力”。我们失去优秀的员工是一种罪过，但我们不淘汰平庸的员工却是一种罪恶。,GE的“活力曲线”：,A类型10%,B类型80%,C类型10%,员工的行动能力是淘汰出来的,没有授权和控权便没有领导这是领导的基本职能和特点决定的,领导者,被领导者,领导环境,工 作目 标,授权,控权,决策,执行,执行的“三讲四化”方法论,三、保障制度体系的高效运行,讲平衡在授权与控制之
44、间寻找一个最佳点 两个维度，两种倾向,高授权,高控权,高授权低控权,低授权高控权,低授权低控权,高授权高控权,授控适度,最低点,执行的“三讲四化”方法论,三、保障制度体系的高效运行,执行的“三讲四化”方法论,三、保障制度体系的高效运行,讲结果企业的根本目的是什么？计划、组织、领导、控制的方向在哪里？员工考核又考核什么？一切围着利润的增长 讲危机危机意识：温水青蛙及时采取防范行动突破危机转折点：危机公关,“微软离破产只有18个月，也永远只有18个月！”比尔.盖茨“要做一个伟大的企业，对待成就永远都要战战兢兢、如履薄冰。”张瑞敏“十年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感
45、，而是危机感。也许是这样才存活了十年。”任正非波音公司在新员工入职教育的时候，播放波音公司倒闭的假想新闻。,把简单化的东西量化把简单化的东西量化从而达到可衡量性，如“追求卓越”,执行的“三讲四化”方法论,三、保障制度体系的高效运行,其关键是要抓住问题的实质，把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩，把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化。,把复杂的过程简单化,把量化的因素流程化流程化讲究的是次序，目的是把执行行动分为轻重缓急,三、保障制度体系的高效运行,执行的“三讲四化”方法论,把流程化的因素框架化框架化的目的是公司的执行流程进行制度化，形成书面性的材料以后，如果执行类似任务，还是按照既定的流程
46、来操作。,沃尔玛对营业员的服务态度要求是怎样演化的？,案例分析：,沃尔玛对营业人员提出要求，在与顾客相遇时，不要等到顾客到跟前时才打招呼，要提前表示友善地问候。但这个要求如何理解和具体执行呢？,什么化？,什么化？,什么化？,什么化？,宝洁公司的“一页备忘录”的结构,1、相关信息（发自谁,发给谁,转交给谁,日期）；2、标题3、一句话总结该备忘录的主要内容；4、3-4 行总结本备忘录的主要容5、相关背景资料介绍（2-3 行）6、备忘录内容（建议、意见、工作总结、信息共享等等）7、主要缘由、总结、工作计划等等8、下一步的任务9、签名,到：王杰从：刘华转交：张志勇 日期：2005-9-11 电话卡代理
47、销售的建议 该备忘录将建议公司本季度在本市各网点完善公司所有卡类业务的销售管理办法。摘要：背景：主要内容：理由：1、接近对准客户；2、利润越来越低(渠道冲突越来越严重)3、建议下一个步骤:1、参考兄弟公司的成功经验与做法2、召开一次代理商会议3,样本,一页备忘录的用途,信息共享汇报工作总结得失知识管理通知相关人员档案管理,写下来的力量写下来，可以帮助自己整理思路，把一个问题想得更加清楚；写下来，写的过程人会变得更加理智写下来，白纸黑字，可以督促自己把写下来的任务完成；写下来，不敢撒谎，因为别人会看到，工作总结中的水分会减少；写下来，传播更加广泛（互联网）；共享更加容易，保存更加长久；随着时间的
48、延续，经验可以积累并固化；看属下写的东西比听属下罗嗦更节省时间；,目录,一、关于执行综述二、建立执行型的企业文化三、保障制度体系的高效运行四、提升管理者的执行力五、提升下属的执行力,那些人是执行型人才？,他们是吗？毛泽东、张飞、克林顿、司马迁、朱镕基、周恩来、甘地、林彪优秀的执行人才在性格，心胸，知识程度等等都可以完 全不一样，唯一相同的是他们都有一个共同的特点：,对自己负责任,四、提升管理者的执行力,执行人才是对自己负责的人，这类人有什么不同的特点？,信守承诺结果导向永不放弃,四、提升管理者的执行力,用人：如何培养执行型的人,我有一次讲课，晚上分组讨论，人太多，将近200个人，有十多个组，我
49、宣布，每个组选代表，代表小组向大家汇报他们的问题，每人发言三分钟，但没到十分钟有人就提意见了，因为这样光是问题要将近一小时，他们希望我把所有的集中起来，这样我可以节省时间如果是你，你是怎么处理？,四、提升管理者的执行力,“凡是已经决定了的，就是对的”。,“即使决定是错的，那我们也可以通过执行来把事情做对，而不是再回头讨论”。-哥伦布,四、提升管理者的执行力,哪些人不是执行型人才？,极度聪明的人大多不是执行型的人，因为他们太容易发现捷径，反而花太多时间去找各种各样的捷径。,四、提升管理者的执行力,1、他对执行是否充满热情喜爱夸夸其谈还是强烈关注结果？2、他是否坦白诚实？3、他如何安排工作的优先顺
50、序？4、他如何进行决策决策果断？独断专行？5、他的工作成绩是否真实反映他的工作能力偶尔为之？6、他在取得工作成绩中克服了哪些困难？7、他在工作中表现的组织协调能力和充分利用资源的能力？8、他能否有效的激励下属？切记：考察的行为是他的职位所需要的关键行为,四、提升管理者的执行力,执行能力不强的主要表现？1、工作完成质量不尽人意 2、下达的任务不能按时完成 3、个人领会与领导意图存在偏差，沟通不够 执行能力不佳的主要原因？1、管理技能有待提升 2、工作定位与职责不够明确 3、工作态度需要改善,四、提升管理者的执行力,管理者执行力问卷调查,1、可以按照规定时间完成任务2、在超出预算费用一倍的情况下完
