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1、岗位价值评估的方法,岗位价值评估,何为“岗位价值评估”？,岗位价值评估,确定在组织中的相对价值，建立岗位价值序列,影响范围职责大小,工作强度工作难度,任职条件,工作环境,岗位价值评估的原则,岗位价值评估的方法,6,简单排序法,实施步骤选择工作评价者和需评价的工作取得工作说明书进行评价排序适用范围职位设置比较稳定公司规模小优点简单方便，容易理解和操作节约成本局限职位和职位之间进行比较时，所使用的标准比较宽泛，很难避免主观因素要求评价人员对每个职位的细节都非常熟悉只能排列各个职位价值的相对次序，无法回答各个职位之间的价值差距,7,职位分类法,实施步骤确定职位类别的数目对各职位类别的各个级别进行定义
2、将被评价职位与所设定的标准进行比较，将它们定位在合适的职位类别中的合适的级别上优点简单明了，容易被员工理解和接收避免出现明显的判断失误局限划分类别是关键，成本相对较高划分过少，就难以准确地区分职位的价值；划分过多，对各种职位等级进行定义就是一个非常复杂的工作适用范围公共部门和大公司的管理工作各个职位的差别很明显,8,市场定价法,实施步骤选择很多组织中都普遍存在的标尺性岗位把一个岗位类别中包括的各种工作的共同因素确定为补偿因素确定各种标尺性岗位在各种补偿因素上应得到的基本工资将非标尺性岗位同标尺性岗位进行比较，将非标尺性岗位在各种补偿因素上应得到的报酬金额加总，即得到非标尺性岗位的基本工资优点能
3、够直接得到各个职位的薪酬水平局限该方法不仅要求得到市场上标尺性岗位的薪酬水平，还要求不断根据市场的变化进行更新，所以这种评价方法是应用最不普遍的一种成本相对较高适用范围能够随时掌握较为详细的市场薪酬标准,9,因素计分法,实施步骤撰写岗位说明书 确定岗位评估方法（如海氏评估法、美世国际职位评估法）确定评估因素 确定评估委员会确定基准岗位岗位评估培训基准岗位试评估正式评估优点能够量化，可以避免主观因素对评价工作的影响可以经常调整局限设计比较复杂，对管理水平要求较高成本相对较高适用范围职位设置不太稳定职位雷同性小对精确度要求较高,10,因素比较法,实施步骤成立评价委员会和选择需要评价的岗位通过工作分
4、析，以岗位说明书作为排序依据进行评价排序简单排序法：简单高低排序 交错排序法：先挑出价值最高的岗位，再挑出价值最低的岗位，然后在选次高次低等等成对比较法：把岗位对象两两比较，然后将对比的结果综合比较，得出全部岗位的排序结果优点可以较准确确定相对价值减少工作量局限因素的选择较困难市场工资随时在变化适用范围时间和财力匮乏的公司结构稳定的公司规模较小的公司,岗位价值评估的一般步骤,典型模型,有一些由国际顾问公司开发的方法Hay group，Hewitt Associates（翰威特）、Mercer（美世）、Watson Wyatt（华信惠悦）、28因素法等有薪酬市场调研配套，为制定工资架构提供数据不
5、同的顾问公司的评估方法都大同小异，选择需要看配套的薪酬市场调研能否提供企业所需的数据,IPE-International Position Evaluation,www.ppt-to-,即“国际职位评估系统”Mercer美世咨询公司用来衡量每个职位的影响和贡献人力资源的一种工具,共有4个因素，10个纬度，104个级别，总分1225分评估的结果可以分成48个级别因素：Impact 影响力；Communication 沟通；Innovation 创新精神；Knowledge 知识技能,用于工资调查以衡量竞争力，建立工资水平及结构，招聘，职业发展的计划，升职和工作变动时的职位评估，组织发展时的职位,
6、建立岗位等级,找出不同岗位评分的最大差距,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,.,把评分接近的岗位放在同一等级，一般是技能评分在同一级的。同时也把评分的最大差距分成大约11-12等级左右。,17,Hay group海氏岗位价值评估体系,海氏系统法是美国工资设计专家Hay在1951年开发出来的一种评估方法。据统计，世界500强的企业中有1/3以上的企业岗位评估时都采用了海氏三要素评估法。适用范围：知识型企业,体系的逻辑关系是：投入过程产出，即投入智能来解决问题，完成应付的责任。,刘滨2010-4-10,Thank You!,
