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1、1,通过制定科学的总体发展战略和营造卓越的企业文化来实现企业的持续性增长 第二阶段：企业文化设计和人力资源管理系统优化人力资源管理体系诊断报告（讨论稿）郑州宇通客车股份有限公司 中国，郑州 2003年10月,2,内容页码,管理概要 5宇通战略、组织及企业文化对人力资源管理的要求 9宇通人力资源管理现状及主要问题 19宇通主要竞争对手及人力资源管理优秀企业的案例分析 118宇通人力资源管理愿景及管理体系设计的基本思路 133,3,在项目进行过程中，主要采用内部访谈、问卷调查、内部讨论会和其他企业研究四种分析方法,4,调查问卷的被调查员工分布覆盖了各个级别、各个系统和各个年龄段、各个学历和各个年资
2、段的员工，具有极强的代表性,不同级别,调查人员,调查数量,高层管理人员,中层管理人员1）,普通员工2）,总计,12,73,122,207,不同系统,调查人员,调查数量,技术系统,销售系统,生产系统,总计,40,65,40,207,不同年龄段,调查人员,调查数量,30以下,30-40,40-50,总计,100,73,24,207,1）不包括外派的中层管理人员2）不包括临时工人,不同学历,调查人员,调查数量,大专以下,大专,本科,总计,33,45,106,207,不同年资,调查人员,调查数量,0-2年,2-5年,10年以上,16,58,62,职能系统,62,50-60,10,硕士、博士,23,5-
3、10年,71,总计,207,5,A.管理概要,6,宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（1/3）,宇通新的战略、组织管理模式和企业文化要求人力资源管理体系的各个子系统，招聘、职业发展、激励、培训和业绩管理系统进行相应的调整宇通在人力资源管理方面进行了大量有成效的工作，使得宇通的人力资源管理效率在过去3年中获得了较大的提升但宇通在人力资源管理方面仍然面临着较大的挑战：-宇通客车的员工潜在流失率高，特别是在最为关键的技术和销售系统-员工对公司目前的人力资源的总体满意度仍然不高-整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支
4、持宇通的快速发展,宇通人力资源管理战略层面主要问题,7,宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（2/3）,招聘体系：-缺少适应公司发展的人员规划，人员规划不准确，“救急”招聘时有发生-现行的人员招聘评价工具有效性欠缺，缺少系统的评价体系和宇通人才标准，难以招聘到合适的人才，试用期内员工流动率高-以大学生为主的人员招聘结构难以满足企业快速发展的需要培训体系：-公司对培训理念的理解不够-培训针对性差，员工对培训的整体满意度低-培训开展和课程设计欠缺系统性和整体规划；缺少公司统一的分层、分系统培训-过度的依赖课堂集中学习来获得知识和技能，忽视工作中
5、的知识技能传授与工作辅导绩效管理体系：-宇通客车公司内以绩效为导向的文化还未能全面、深入地形成-宇通客车目前基本保留在绩效考核的层次上，还未达到“管理”的层次-绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题-绩效考核还未能支持建立优秀团队，还未能有效地实现员工业绩的显著提升,宇通人力资源管理策略层面主要问题,8,宇通企业发展的战略目标，组织管理模式以及企业文化的改变要求人力资源管理进行相应的调整以适应（3/3）,激励体系：-人均工资的增长速度滞后宇通销售收入的增长，使员工有种没有充分享受到企业发展带来的益处的感觉，员工满意度下降-薪等薪级设置更多考虑了与原薪酬体系的适应程度，等、级
6、过多，等、级之间差别设置不完善-中层管理人员和基层员工的薪酬总体满意度较低-技术系统员工认为薪酬缺乏行业竞争力-生产系统对于薪酬内部公平性的满意度最低-工资结构未能够有效地促使员工提高业绩-激励手段比较单一。激励手段过于依赖物质激励，非物质激励缺乏-激励缺乏不同员工群体的针对性，激励效果差，成本高职业发展体系：-公司层面的整体人才培养策略不明确，导致人才地培养的系统性不足-缺乏全面客观的人员评估工具支持职业发展，同时晋升标准不明确-职业发展方式单一，职业发展节奏存在不合理现象，不利于最有效的培养人才,宇通人力资源管理策略层面主要问题,9,B.宇通战略、组织及企业文化对人力资源管理的要求,10,
7、企业的人力资源管理策略和人力资源管理系统的设计必须体现并支持公司的战略、组织管理模式和企业文化,行业特性与公司战略,组织管理模式,企业文化,不同层级关键岗位素质要求人才数量,所需要的人,内部培养,外部聘用,个人导向,团队导向,短期结果,长期成就,愿景与员工价值定义,人力资源管理策略和原则,招聘,工作分配,个人职业发展,绩效及薪酬,组织和工作设计,人力资源管理系统设计,11,宇通的战略愿景、组织管理模式和企业文化都对宇通集团的人力资源管理提出了明确的要求,为支持战略愿景的最终实现，人力资源管理必须提升到战略的高度，并制定明确的宇通的人力资源发展愿景,为顺应组织管理模式的变化，人力资源管理必须致力
8、于持续开发和培养，符合宇通发展所需的人,人力资源体系必须确保支持和促进宇通文化的最终形成,1,2,3,12,中国一流的以商用车业务为主业的新兴产业集团,业务组合-形成以大、中型客车为核心业务，以汽车零部件、工程机械、重卡业务为战略业务，以特种车和房地产为新兴业务，以污水处理及客运和其它业务为投资性业务的业务架构,业务规模（2012）-大、中型客车：190亿-新业务：超过100亿,企业形象-具有良好的企业形象，一流的（企业/产品）品牌-成为受人尊敬和有吸引力的雇主,成为中国一流的以商用车业务为主业的新兴产业集团是宇通集团未来10年的总体愿景，并进而成为中国汽车产业具有重要影响力的公司之一,1,1
9、3,宇通客车的愿景是到2008年成为国内盈利能力最高的领先的客车生产企业，并且进入全球十强,国内盈利能力最强的领先的客车生产企业并且进入全球十强,高于行业平均的盈利水平,覆盖所有主要细分市场的全系列大中型客车生产商,国内领先的市场份额，并开始向国际市场渗透,*对国际商用车集团仅计算其客车业务；假设发达国家企业在2002年基础上以3%的速度、发展中国家企业在2002年基础上以20%的速度稳定增长,1,14,到2012年，宇通客车的愿景是成为国际化的知名客车企业，并且进入全球五强,国际化的知名客车企业并且进入全球五强,高于行业平均的盈利水平,覆盖所有主要细分市场的全系列大中型客车生产商,国内领先的
10、市场份额，并在国际市场建立知名度,*对国际商用车集团仅计算其客车业务；假设发达国家企业在2008年基础上以3%的速度、发展中国家企业在2008年基础上以10%的速度稳定增长,1,15,随着企业战略的调整，宇通需要不同类型的人员以及与其相适应的薪酬等相应人力资源战略,业务要素,企业生命周期,市场进入,成长阶段,提升阶段,稳定成熟阶段,贵族阶段,退出阶段,风险利润率市场份额创新,高低低高,中高高中,高中中高,低低低低,低中低低,高低无无,管理人员风格素质能力,企业家独立性,敢于冒风险,想象力,创造性,务实,有经验的生意人敬业,团队合作,管理技能,专业技能,业务发展者创新,敢于冒风险,学习分析能力，
11、专业技能,管理和监督者行政管理能力,管理技能,专业技能，组织技能,监督者财务管理能力,领导才能,想象力,企业家财务管理能力,谈判能力，专业技能,基本工资浮动薪酬奖励性福利,中高低,高中高,高高中,中低高,高低高,中高中,人力资源要素,管理人员风格和所需要的管理人员素质,薪酬设计要素,薪酬战略,企业发展阶段与人员素质要求（举例）,16,新的战略对宇通员工提出了更多的能力需求，从而影响到人力资源管理的各系统的工作重点,新的战略,新的能力需求,人力资源各子系统的新需求,进入多业务领域，实施相关多元化战略保持销售收入和盈利的同步高速增长产品升级进入国际市场,需要更多的具备多元化背景的员工需要更多的创新
12、能力需要更多的开发和注重客户服务需要获得更多、更新的专业知识，培养专业化人才,招聘：有针对性地从外部获得更多的拥有所需技能的人才培训：培训的重点集中在培养；强调培养员工的客户服务理念，团队合作理念和创新意识绩效考评：考评的重点将更注重于创新能力职业发展：更注重优秀管理人才的培养激励：建立有效的激励体系能够保证吸引并保留所需要的人才,1,17,组织及管理模式变化对宇通人产生的新的能力需求必须通过人力资源管理体系的系统管理来获得,组织变化,对人的能力需求,对人力资源各子系统的新需求,更加精简和扁平化强调沟通和部门合作更加注重客户导向更加注重效率,更强的团队合作能力更多、更广泛的个人综合知识和专业技
13、能更有效、直接的沟通能力更强的客户服务意识更高的责任心，承担风险和主动性,招聘：更加注重知识、技能外的符合宇通所需的个人特质培训：更有针对性地培养公司需要的能力激励：更有效的“激励”手段来调动员工工作中的积极性职业发展：更关注个人能力的获得,2,18,公司的人力资源策略及系统管理状况直接影响到公司企业文化的最终形成,人力资源策略,培训及职业发展,招聘及人员配置,员工关系,薪酬福利,绩效管理,3,招聘符合企业文化的员工,引导员工融入企业文化,体现出宇通的企业文化,鼓励符合企业文化的行为,体现出宇通的企业文化,支持宇通期望的文化和员工行为,19,C.宇通人力资源管理现状及主要问题,20,对于宇通人
14、力资源管理的分析涉及到战略和策略两个层面,人力资源管理的内容,人力资源战略规划,留住人才,发展/管理人才,吸引人才,招聘系统,培训系统绩效管理系统,激励系统职业发展系统员工关系系统,战略层面,策略层面,涉及的人力资源管理子系统,能够获得企业发展最需要的员工,能够提高员工的能力和绩效，从而最终提升企业的经营业绩,能够保留企业最希望拥有的员工,21,C1.宇通人力资源管理战略层面分析,22,宇通现在的人力资源管理能广泛地采纳先进的管理知识和观念，构筑了人力资源管理的良好基础,招聘：广泛应用不同的素质测评工具注重招聘形象的建设招聘渠道多样,培训：大量先进的培训课程引入，如非人力资源的人力资源管理课程
15、、MBA等,职业发展：开发并准备应用素质模型建立了后备人才库，并在使用,薪酬及绩效：借助专业机构进行了薪酬及绩效设计和绩效管理系统设计,宇通构建了人力资源管理的良好基础,23,宇通客车的人力资源管理效率在逐步提升,宇通客车人力资源管理效率统计 19982002,资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析,1）含公司同期所用临时工数量,人均销售收入 万元,23.06,22.56,31.88,38.55,65.00,1998,1999,2000,2001,2002,24,但宇通客车的员工潜在流失率高，特别是在最为关键的技术和销售系统,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,25,员工对公司目前的人
16、力资源的总体满意度仍然不高,总计：207人,“公司的人力资源政策、制度为员工创造了一个积极的工作环境“,不是,是,访谈摘要,“目前公司的人力资源管理还未规范”“人力资源感觉是说了很多，但做得还不够”“人力资源管理系统无法支持宇通的发展”,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,26,宇通目前最主要的战略性问题是，整体的人力资战略规划缺乏，导致人力资源管理与战略要求不相适应，难以支持宇通的快速发展,27,原因一:宇通客车管理团队及整个公司对于人力资源管理的认识支持还欠缺,“上级管理人员重视人力资源管理，而且能够在日常工作中体现出来”,访谈摘要,“领导不十分明白人力资源的作用和自己在人力
17、资源管理中的责任“有许多领导认为人力资源管理上的问题相对于生产、销售来说并不重要”,同意及完全同意,不同意及完全不同意,总计：207人,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,28,原因二：宇通处在由一个传统国营企业向现代化企业组织模式过渡阶段,宇通客车人力资源部的职能进行彻底的改变需要一定的时间,变革的流程：战略更新流程再造组织结构调整,时间,战略影响,宇通客车人力资源目前的状况,行政事务性活动,增值活动,未来宇通客车的人力资源管理,行政事务性活动,增值活动,29,由于没有从战略的高度看待人力资源问题，目前人力资源管理还停留在简单的人事管理上,传统人事管理(宇通）,现代人力资源管理
18、（未来）,内容,管理方式,理念,档案关系、人事关系、劳动保护，缺乏战略导向的招聘，培训和薪酬等事务性工作,工作涉及到从人力规划、录用、整合、奖酬、调控和开发到企业文化，组织发展，流程再造的全过程,人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与业务经理人员的人事管理职责,以惩罚控制为导向，公司和员工是简单的交易关系；地方性的而非全国性的人才观,人力资源的重要性日益凸现，全员参与的人力资源管理；每个业务经理首先是合格的人力资源经理,人力资源是一种重要的稀缺资源，是企业获取竞争优势的工具；公司和员工建立起感情的纽带,企业的竞争最终会体现在人才领域的竞争,30,原因三:宇通客车人力资源系统的员工普遍
19、缺乏丰富的人力资源从业经验,宇通客车人力资源部人员人力资源行业背景,人力资源员工行业从业经验年,有人力资源行业背景,17人,无人力资源行业背景,17人,（其中2003年毕业生14人，2003年招聘内调人员3人）,资料来源：宇通客车；罗兰贝格,宇通客车人力资源员工平均专业从业年限,中国人力资源员工平均从业年限,现代人力资源实践在中国发展至今,无人力资源行业背景：17人,（其中2003年毕业生14人，2003年招聘内调人员3人）,总计：34人,有人力资源行业背景：17人,31,原因四：宇通在过去3年内业务规模增长非常迅速，员工数量也达到了 年均15%的增幅，给人力资源管理体系带来了巨大的压力,1)
20、不包括非生产系统临时用工,资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析,32,C2.宇通人力资源策略层面问题分析,33,1,缺少适应公司发展的人员规划，人员规划不准确，“救急”招聘时有发生,宇通现有的招聘体系已建立起明确的操作流程并使用到大量的先进工具，但还存下列主要的问题,2,3,现行的人员招聘评价工具有效性欠缺，缺少系统的评价体系和宇通人才标准，难以招聘到合适的人才，试用期内员工流动率高,以大学生为主的人员招聘结构难以满足企业快速发展的需要,34,宇通未来发展战略不明确直接影响到公司整体的人员规划的制定,1,公司未来发展战略不明确,不能提供公司的长期发展目标不能提供公司短期内的策略方面,中层访谈引用：
21、“我不清楚公司的发展战略”“公司战略不清晰”,整体用人策略和人员规划不能确定,人才需求调查表制作时没有明确的业务发展目标为指导人员的增加和配备为临时性操作不重视和开展制定的外部人才预测作为招聘指导，降低了招聘的效率,中层访谈引用：“我不知道何时需要人，需要多少人”“在做大学生招聘时，感觉公司没有做真正的需求调查”“是应需、应急招人”,人员规划,35,1,宇通现有的人员规划准确性欠缺，与实际需求存在较大出入,人员规划,现有的人员规划不准确和与实际需要有出入,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,36,缺少准确的人员规划导致现有的招聘随意性加大，进而影响招聘的整体效率,用人部门人力需求
22、无计划性，随用 随报 人力资源为满足部门用人需要频繁安排招聘,招聘周期加长 招聘盲目性 招聘成本难以控制 用人部门满意度低 试用期内员工离职率高,招聘整体效率下降,招聘随意性,1,人员规划,37,同时公司不能够制定相应的配套吸引人才的措施，不利于宇通公司在市场上吸引到各类人才,1,人员规划,38,员工性别结构、管理层人员背景等也呈现出不合理性,中高层外部引进人员不多，不利于技术和管理技能的引进员工性别比率严重不均衡不利于团队建设和管理创新,总计111人,25%,5-8年,16%,6%,3年以下,53%,8年以上,3-5年,宇通中层以上管理人员在宇通任职时间结构,1,人员规划,资料来源：宇通客车
23、；罗兰贝格分析,39,调查还显示出大部分人员认为现行的招聘评价工具欠缺科学性,“在现行的招聘中有科学有效的评价工具、标准对应聘者的能力、素质进行较准确的评价”,“在评估应聘者时最难的是对其能力和素质进行准确评估”,2,招聘评价工具和标准,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,40,缺乏对应聘人有效的素质测评工具，现有的其他招聘测试工具在使用上不够便利,宇通现行的“人员素质评价体系及规范思路”,条件、特质,工具模板,结果呈现,资料审查,分析结果（1）,半结构化面试,分析结果（2）,Kenno-tehtava,分析结果（3）,素质测评,分析结果（4）,改进、验证、实施,2,招聘评价工具
24、和标准,资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析,41,缺乏有效的评价工具和标准影响到了不能在指定时间内招到合适的人才,只有24.3%管理层认为本年度、本部门能在规定的时间内招聘到所需要的人,100%,24.3%管理层,100的高层,其中100%的高层不认为可以在规定时间内招到所需的人才,现行的招聘整体效率不高,2,招聘评价工具和标准,42,试用期内离职占年度总离职 35试用期内离职人员 12人（含大学生和社会招聘人员）总离职人数 34人,2002年离职状况统计,而且会造成招聘到不适合的人，使得招聘成本大大增加,试用期内离职占年度总离职 40试用期内离职人员 30人（含大学生和社会招聘人员）
25、总离职人数 76人,40,2003年离职状况统计,35,2,招聘评价工具和标准,试用期内离职员工,试用期内离职员工,资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析,43,近几年宇通大量依靠校园招聘，而外部优秀管理人才和专业技术人才的引进相对非常少,现行的主要外部招聘渠道,近三年校园招聘人才招聘与社会招聘的比较,校园招聘,报纸广告招聘,网络招聘,人才市场招聘,推荐招聘,委托猎头招聘,80%,15%,5%,80.0%,68.0%,97.0%,20%,32%,13%,2001,2002,2003,近几年从外部招聘的人员严重少于校园招聘,社会招聘,资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析,44,现阶段宇
26、通人才获得仅仅来源于大学生招聘并不能及时缓解公司对专业人才的需求,使用大学生作为后备人才的优势和劣势 生源充足，易于招到相关专业的人才 人员综合素质较高、易于从学校获得背景 资料有培养潜质 对新进大学生的培养成本高、培养周期较长 优秀的学生生源对公司期望值高 普遍关注个人职业发展 在12年内的流动性高 专业知识和技能未经过实践，在试用期内对 公司带来较高的成本 必须配备导师作为工作辅导者,优点：,缺点：,宇通业务发展对于人才的需求类型,需要的人才素质类型：优秀的团队管理者具有丰富行业经验的行业专家需要的人才的速度：能够在短期内获得，以把握稍纵即逝的市场机会,45,在管理团队特别是关键岗位人员配
27、备上，宇通应结合企业发展阶段作出策略性的招聘方案,稳定的竞争环境，未来需要能力能够预测和规划；优秀的企业文化已经形成 人员储备充足，人员和经验构成合理；有信心挽留优秀人员 通过招聘初级管理人员来保持企业文化和培养后备人员,目前胜任中高层人员不足 中高层人员整体经验和专业能力不足 通过适度人员引进来引进先进技术和管理经验，同时要保护现有人员积极性,企业文化 行业竞争情况 现有人员储备 现有人员构成和经验,影响招聘模式选择的因素,短期内（510年）,长期（10年以后）,宝洁,惠普,百事可乐,内部培养和外部招聘结合,内部培养,迪斯尼,案例分析,46,C3.培训系统,47,宇通公司目前的培训工作还存在
28、下列的问题,对培训的理解不够,培训针对性不够，员工对培训的整体满意度低,培训开展和课程设计欠缺系统性和整体规划；缺少公司统一的分层、分系统培训,过度的依赖课堂集中学习来获得知识和技能，忽视工作中的知识技能传授与工作辅导,1,2,3,4,48,公司用人策略，个人发展策略的缺失和没有明确的人才标准导致对培训的理解和定义没有更新,人才发展策略不明确,人才标准不明确,对培训定义需发生转变,狭义的培训定义,基于公司业务发展需求强调公司单方面的责任不直接和针对性的开发个人所需求的能力,新的培训定义,基于公司业务发展需要和个人能力获得强调公司与员工共用的责任针对个人能力差异有针对性的培养能力,不能正确的理解
29、和定义培训,1,对培训的理解,49,个人发展策略的整体缺失导致宇通目前的培训成为单方面满足公司业绩发展需求的失衡状态,通过个人能力发展计划，在评定目前绩效的基础上侧重于未来个人业绩达成所需的能力的开发,针对个人能力开发的个人发展计划,公司发起并落实到部门的培训需求探查以部门或系统为单位的相应能力的培训,针对公司业绩发展需要的能力提升,关注公司绩效达成 与关注个人发展兴趣 平衡,1,对培训的理解,50,以部门负责人主导完成的培训需求调查较为准确的反应出公司业务发展所需要进行的培训员工普遍认同公司现在安排的培训有助于业绩的达成,“公司提供的培训提高了员工的绩效水平“,“公司提供了必要的培训来帮助我
30、培养业务需要的技能”,培训需求调查能反应出公司业务发展需要的培训现有的培训主要以满足公司业务发展为目的,总人数：207人,总人数：207人,2,培训的针对性,资料来源：宇通客车人力资源部；罗兰贝格分析,51,但是培训对于员工个人需求的针对性欠缺，导致员工个人对培训的质量和数量普遍感到不满意,“我对所接受的培训数量感到满意”,“我对所接受的培训质量感到满意”,高层管理人员,中层管理人员,基层员工,25,42.3%,34.3%,平均,37.9%,高层管理人员,中层管理人员,基层员工,25,43.7%,36.3%,平均,39.4%,不同级别员工对个人所接受到的培训的数量和质量的满意度均不高,总人数：
31、207人,总人数：207人,2,培训的针对性,52,公司业务发展战略,员工个人业绩的评定,员工潜力评估,结合下一步业务发展目标，明确总的方向和可能产生的新的能力需求,通过业绩的评定的结果确定雇员个人过去和现在的,借助素质评估掌握员工过去和现在所拥有的能力,确保公司发展目标与业绩评定方面的一致性，从而保证能力开发支持业务时就实施,比较得出员工所需重点开发和提高的能力并确定能力获得的方法,落实到针对个人能力开发的培训需求,2,培训的针对性,原因一：对培训需求的来源没有全面的理解，对培训需求的准确把握必须同时考虑公司业务发展目标，个人业绩评定和系统的能力测评来最终确定,53,原因二：培训主要还是满足
32、公司业绩发展需求的工具，员工个人能力提升的需求没有得到重视,通过培训需求调查只能得出公司业务发展需要的培训,“我明确的知道公司的培训计划和针我的培训内容”,总人数：207人,不同意,员工不清楚自己可以和需要接受的培训，也没有机会表达个人能力提升的需求,“个人发展计划”缺失,2,培训的针对性,54,原因三：针对个人的知识、技能和能力、素质的培训需求没有准确的判断标准和工具也直接影响培训需求的把握,2,培训的针对性,对培训需求的把握不准确,同意,63.7%不同意,62.3%不同意,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,55,整体培训课程设计不系统，缺少统一的分层、分系统课程设置来支持不
33、同层级人员的知识、技能的提升,2002-2003年主要培训课程举例,“有些课程内容有重复的地方”某中层访谈,“我也不清楚下一步到底要接受什么培训”某中层访谈,Ps16949,非人力资源的人力资源管理,MBA课程,某领域专业技能,新入职人员,普通人员,基层员工,中层管理人员,高层管理人员/通用技能,系统分层的培训课程确报所有人员掌握公司规定的必要的技能和知识,为个人能力的逐层发展提供明确的指示和判断的依据,培训课程设计,3,56,没有关于宇通管理人员的明确素质定义也导致课程开发不系统，不能确保培训课程之间的相关性和连续性的主要原因,宇通20022003年管理课程,先有课程，再考虑人年度之间培训课
34、程相关性和连续性弱能力提升无针对性和连贯性,课程名称,团队管理目标与计划管理绩效管理招聘与面试营销技巧人力资源管理,宇通公司管理人员素质缺失,培训课程设计,3,现有对人才素质的定义，再有课程,57,主要通过课堂集中学习来获得知识和技能，忽视工作中的教练和指导错失培训的最好时机,4,培训方式,2001年课堂培训所占65%（中、高层）,2002年课堂培训所占 80%（中、高层）,2003年至今课堂培训所占70%（中、高层）,公司只对新进大学生指定导师指导制度,导师在岗辅导并未形成一种明确的培训形式,没有明确规定部门负责人担负在职辅导负责人的角色,”缺少导师制度，无具体的在岗培训指导人来负责对新员工
35、的培养。“某中层,结果,辅导和在职教练未形成体系,失去培训的最佳时机,65,80,70%,20012003年课堂培训时间估算：,资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析,58,研究发现，课堂教学的培训方式总是易于被过分强调，但实际的培训效果并非最佳,BACKUP,在1个月内，参与培训的人会忘掉所学内容的87%,影响100%,87%,Source:麦肯锡人力资源研究报告（1997）,学习的保持力,时间,4,培训方式,59,“影响培训课程难以达到理想效果”的因素调查得出的最主要的3个原因之间有必然联系,5,培训需求调查反映公司单方面业务发展产生的能力需求，员工没有机会表达个人能力提升所需的知识、技能等访谈
36、引用：”对培训是没有期望，只有等待”,26.8%的问卷认为这“是公司需要的培训而不是我需要的培训”,对培训效果的改善必须从培训需求调查开始，综合考虑公司业绩达成和个人能力提升并找到平衡点,48.3%的问卷认为“培训转化及执行的能力差”,针对性不强的培训导致个人执行培训的动力减弱层次不同的人接受是目的培训直接影响对培训的吸收和掌握访谈引用：“EMBA 对参与人员没有选择”,培训执行和效果跟进,60,C3.绩效管理体系,61,宇通客车绩效管理在五个方面还有进一步完善、改进的空间,绩效管理存在的主要问题,1,2,3,4,宇通客车公司内以绩效为导向的文化还未能全面、深入地形成,宇通客车目前基本保留在绩
37、效考核的层次上，还未达到“管理”的层次,绩效考核在目标设置、考核内容设置方面还存在针对性不强的问题,绩效考核还未能支持建立优秀团队，还未能有效地实现员工业绩的显著提升,62,绩效导向的文化还未能在宇通客车全面、深入的形成,1,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,63,各层管理人员及员工对于绩效管理工作的目的、作用还未能发自内心的理解和接受,“绩效考核就是变相的扣钱”,“根本没有必要每个月花三、四天时间搞什么考核，我们就应该只看结果，不应该看过程“,“我们都在一起工作这么长时间了，对谁干的好，谁干的不好，谁的能力强，谁的能力弱都非常清楚了，还考核什么呢？“,“考核不应该给员工造成太
38、大的压力，例如末位淘汰让大家心理压力太大“,某员工,某管理人员,某管理人员,某管理人员,1,64,宇通目前还处于绩效考核阶段，还未达到绩效管理阶段,2,绩效考核与绩效管理的对比,宇通客车现阶段,65,绩效管理是一个系统而完整的工程，重点是根据员工业绩考核的结果，制定行之有效的改进计划并付诸实施，恰恰在这个方面宇通目前还很欠缺,2,公司战略目标,目前宇通的工作重点,业绩管理重点,66,问卷调查显示，宇通员工难以得到相应的改善绩效的指导和培训,2,“我的主管能及时进行绩效反馈，我能及时、清楚的知道自己的考评结果”,总计：207人,“在绩效考评后，我能及时得到相应的改进计划和培训指导”,访谈摘要,“
39、不能坦率地向下属反馈对其的评价意见”“让员工上交整改计划，但交了以后也就没有消息了，不知道结果到底怎样了”“公司要求进行绩效考核的沟通，但我管着8090人，根本没有办法、也没有时间进行”,完全同意,同意,不同意,完全不同意,73%,7%,19%,1%,80%,20%,完全同意,同意,不同意,完全不同意,56%,44%,1%,55%,41%,3%,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,67,考核内容方面缺乏对于员工素质、能力的考评，而考核指标缺乏与被考核者的有效沟通，导致考核效果下降,3,考核内容与考核指标,考核内容的制定,考核指标的制定,根据员工的重点工作确定考核内容考核内容应是员
40、工本身工作可以在很大程度上控制工作成果的考核内容应包括技能、素质、业绩三方面，对员工有全面、客观的评估,考核内容有些是员工本身工作难以控制的有些主要工作（多为临时交办的非本职工作）没有进行考核有23%的被调查员工认为“目前的考核内容与工作重点不一致”缺乏对员工素质、能力的综合考评61%的被调查员工认为“公司缺乏对员工素质、能力的准确、客观的评估标准”,由被考核者提出，主管上级进行确认，缺乏沟通有30%的被调查员工认为在指标制订过程中，与上级的沟通缺乏有些指标过于追求量化指标，而不能充分反映工作绩效，显得过于机械化”54%的被调查员工认为“绩效考核指标不能公平地衡量自己的付出“,考核人与被考核人
41、就所期望的绩效水平进行广泛、深入的沟通，达成共识每个指标的具体含义和理解各个指标差异程度的理解,规范做法,宇通现状,68,处于成长期向成熟期过渡阶段的宇通客车在员工业绩考评中的重点应更加注重工作能力、素质和品行等多领域,3,企业不同生命周期阶段考核重点%,资料来源：罗兰贝格研究,宇通客车,更生期,衰退期,成熟期,成长期,创业期,37%,23%,26%,14%,60%,37%,40%,23%,10%,26%,23%,20%,10%,14%,11%,26%,22%,13%,15%,50%,工作业绩,工作能力,素质,品行,69,考核指标设计不系统，缺乏对能力和职业态度的考评，不利于宇通员工的全面发展
42、,职业态度,能力,业绩,职业态度,能力,业绩,职业态度,能力,业绩,职业态度考评记录,能力考评记录,业绩考评记录,良好职业习惯的形成,个人能力的积累,长期贡献的反映,塑造优秀员工,公司对员工的考评不系统，导致：对员工评价的短期效应（与领导关系好甚于一切）不能及时发现员工优点与不足不能有针对性地提高员工技能不利于强化员工的行为，促进企业文化的形成,考核指标设定区域,3,70,BACKUP,考核指标很全面但过于繁杂，缺乏重点和针对性减弱,举例：工艺处考核指标,3,71,根据问卷调查显示，考核内容的全面性、考核指标的合理性是提高绩效管理的重点,3,“你认为目前的绩效管理系统中最需要改进的方面”：总计
43、:207人,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,72,导致绩效考核不能够起到支持建立优秀人才团队的目的,绩效考核结果的规范应用,宇通目前的应用,主要与员工的薪酬挂钩，91%的被调查的员工同意“绩效考评结果与薪酬挂钩紧密”还未做为员工晋升的主要依据，52%的被调查员工同意“绩效考评结果与个人职业发展挂钩紧密”公司现有的人才库的完善（选拔优秀员工进入、淘汰业绩不合格者）没有完全以业绩考评结果为依据，主要还是依靠主管领导的推荐，在评价这些后备人才时缺乏一致的评价标准和基础,4,与薪酬体系紧密联系,与职业发展紧密联系,高,高,低,业绩表现中,个人能力,中,中,表现尚可者,表现尚可者,失败
44、者,中坚力量,表现尚可者,业绩不佳者,超级明显,中坚力量,业绩不佳者,大幅加薪，作为晋升和选拨的对象,业绩考评结果,73,也不能够淘汰绩差员工，最终有力地促进公司整体业绩的大幅提升,4,宇通无法淘汰混日子的员工,无法将资源集中投资于业绩好的、有发展潜力的员工,将浪费员工的招聘、培训成本,宇通客车整体业绩提升难度大,公司并不是要无情对待员工，而是要无情对待业绩，否则：,74,目前的绩效管理体系还未能显著提升公司的整体绩效水平，特别是在基层员工方面,“目前的绩效管理体系促进了我的绩效的提高”,管理人员：共 85 人,基层员工：共 122 人,不同意及完全不同意,29%,同意及完全同意,71%,不同
45、意及完全不同意,44%,同意及完全同意,56%,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,4,75,C5.激励体系,76,宇通的激励体系主要存在四个方面的问题,宇通激励体系目前存在的主要问题,1,薪酬总额及薪等薪级：,2,薪酬满意度：,3,工资结构：,薪酬体系,4,激励手段和针对性：,激励手段比较单一。激励手段过于依赖物质激励，非物质激励缺乏激励缺乏不同员工群体的针对性，激励效果差，成本高,人均工资的增长速度滞后宇通销售收入的增长，使员工有种没有充分享受到企业发展带来的益处的感觉，员工满意度下降薪等薪级设置更多考虑了与原薪酬体系的适应程度，等、级过多，等、级之间差别设置不完善,中层管理
46、人员和基层员工的薪酬总体满意度较低技术系统员工认为薪酬缺乏行业竞争力生产系统对于薪酬内部公平性的满意度最低,工资结构未能够有效地促使员工提高业绩,77,员工的人均工资增长率滞后于销售收入的增长速度，会使员工产生自己的付出和企业的收益不成正比的感觉，员工满意度下降,宇通客车员工人均工资增长与销售收入增长比较 20002002,资料来源：宇通客车财务部；罗兰贝格分析,销售收入增长率,人均工资增长率,2000,2001,2002,增长率,销售收入增长率,人均工资增长率,1,薪酬总额,78,宇通客车的工资总额保持了稳定的增长,BACKUP,宇通客车工资总额 1)万元人民币,资料来源：宇通客车财务部,5
47、.6%,3.9%,3.7%,2.4%,占销售收入%,1）不包括员工福利及高管部分薪酬,CAGR=+23%p.a.,1,薪酬总额,79,宇通客车目前工资体系还存在着不合理的方面,宇通客车目前薪酬曲线,主要问题,薪级显得过多，会造成：判断精度要求非常高员工注意力过度关注在薪级上不同级之间差额相对较小，薪酬增加的激励作用降低薪等之间级差额缺乏规律，有些薪等之间的差距还不明显薪等数未与职位等级相匹配,资料来源：宇通客车；罗兰贝格分析,共有14个薪等每个薪等有13个薪级，级差为5%,1）,1）以每等中的6级工资为准计算,1,薪酬总额,80,宇通的员工普遍认同“目前的薪酬具有区域领先优势”，而“不具有行业
48、竞争优势”,“我认为我的薪酬在本行业是有竞争力的”,“我认为我的薪酬在本地区是有竞争力的”,完全同意,同意,不同意,完全不同意,72.3%,27.7%,完全同意,同意,不同意,完全不同意,20.9%,79.1%,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,2,薪酬满意度,总计：207 人,总计：207 人,81,问卷调查显示，高层管理人员的薪酬具有相当竞争优势，而中层管理人员及基层员工认为本人的薪酬竞争力低,基层员工,中层管理人员,高层管理人员,完全同意,同意,“与其它公司从事与我同样工作人员的工资相比，我的工资具有竞争优势”,不同意,同意,1.4%完全同意,完全不同意,不同意,不同意,
49、同意,1.0%完全同意,完全不同意,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,2,薪酬满意度,总计：12 人,总计：73 人,总计：122 人,82,技术系统员工对与薪酬的市场竞争力认可度最低，生产与职能系统员工的认可度相对较高,2,薪酬满意度,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,总计：207 人,总计：207 人,83,对于薪酬合理性的认同程度仍然不高，但随着管理层级的提升，员工的满意度逐步上升（1）,总体调查结果,总计：207 人,分管理层级调查结果,基层员工,中层管理者,同意及完全同意,不同意及完全不同意,高层管理者,不同意及完全不同意,同意及完全同意,100%,1
50、00%,100%,“与工作强度、工作量相比，我认为目前的薪酬是合理的”,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,2,薪酬满意度,总计：207 人,84,员工对于薪酬的内部公平性的满意度低，但随着管理层级的提升，此问题的严重程度逐渐下降（2）,总体调查结果,总计：207 人,分管理层级调查结果,基层员工,中层管理者,不同意及完全不同意,同意及完全同意,高层管理者,同意及完全同意,不同意及完全不同意,100%,100%,100%,“我认为目前公司的薪酬分配是公平的”,资料来源：宇通客车人力资源调查问卷；罗兰贝格分析,2,薪酬满意度,总计：207 人,85,根据问卷结果显示，生产系统对于薪
