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1、项目二 连锁企业门店的组织结构与人员配置,知识要点 连锁企业门店的基本组织结构；连锁企业门店的人员配置标准；门店员工招聘流程及新进员工的管活动内容；门店用人配置计划。技能要点 门店用人配置计划制定；员工招聘策划与宣传。,案例导入,家乐福的人力资源管理 在家乐福的公司政策中这样写道：“尊重基本人权和工会权利是家乐福文化的一部分。”家乐福的一个主管曾经这样说：“有了好的员工，便自然拥有好的生意、好的获利。因为靠他们超市才可能引进畅销商，获得优惠的进价，才能指导部下以正确恰当的方法推销出去，才能为顾客提供完善的服务，各层人员均能理解公司的意图，生意自然也就上去了。”家乐福的人力政策主要包括以下几点：
2、1）每一职位均能予以全责：“我听、我负责、我决定”。2）当决策需要讨论时，仅限于两个阶级。3）主动出击，但须团结一致以谋求全体的利益。4）互相交换意见和良好的沟通来激发创造力。家乐福结合本地的实际情况，从员工雇佣条件和程序、纪律处分办法和程序到安全操作，形成一个正规而又严密的体系。,案例解析,连锁店的经营不论是地点的选择、技术设备的引进、商品的开发，还是销售策略的拟定和实施，均需通过人来完成。规划开发适合自身特色的人力资源体系，合理配置人力资源，是门店营运组织管理的重要内容。,项目2-1 连锁企业门店的组织结构,一、组织结构的基本类型 职能型组织结构 分部型组织结构 简单型组织结构 矩阵型组织
3、结构 网络型组织结构,职能型组织结构 按照工作职能将具有相同专业背景的人员归入同一部门。缺点是：各职能部门由于工作专业化程度高，对组织的整体动作缺乏了解，易引发部门间矛盾。,项目2-1 连锁企业门店的组织结构,分部型组织结构 赋予各分部负责人在运营方面的绝对权力，每个分部类似于一个智能型组织，分部型组织结构有利于提升经营效益，其缺点在于部门的重复设置，造成效率的下降。,项目2-1 连锁企业门店的组织结构,简单型组织结构 这种组织通常是小型组织，没有严格的规章制度，同时决策制定权通常集中于一个人手中。其优点在于经营手段灵活。矩阵型组织结构 这种组织是对职能型组织与分部型组织的一种综合。可以更好地
4、配置各项资源，促进经营目标的达成。缺点是容易造成组织内部的矛盾。网络型组织结构 网络型组织与其他组织按照合同关系完成运营环节的大部分经营活动。但是网络型组织以合同为基础，各部门之间的联系不紧密，存在一定的隐患。,项目2-1 连锁企业门店的组织结构,二、连锁零售企业的典型组织结构 连锁零售企业总公司的组织结构 连锁企业门店（分店）的职能与结构 1门店（分店）的职能 2门店（分店）的组织结构示例,项目2-1 连锁企业门店的组织结构,连锁零售企业总公司的组织结构,项目2-1 连锁企业门店的组织结构,连锁企业门店（分店）的职能与结构,项目2-1 连锁企业门店的组织结构,门店（分店）的组织结构示例,项目
5、2-1 连锁企业门店的组织结构,项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置,一、连锁企业门店的职位规划流程工作分析建立职位说明书建立职系、职类与职级,工作分析 工作分析就是以企业中的各类职位为研究对象，采用科学的方法，经过系统的职位调查，收集有关职位信息，进行科学的分析和评定，是人力资源管理的最基本的工作。进行工作分析和职位检视中，应考虑以下方面：1）设置该职位的目的是什么？对其他有什么帮助与影响？2）该职位需要什么知识或技能？有哪些学历或体能要求？3）该职位要完成哪些工作？4）该职位承担的责任是什么？影响度如何？在组织中的位置如何？5）该职位需要多少人？如何衡量？,项目2-2 连锁企业门店
6、的职位规划与人员配置,建立职位说明书 职位说明书是企业对其所设置职位的各种要求进行说明的文件。例：表2-2 门店销售员的职位说明书,项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置,建立职系、职类与职级1、职系 职系是以对公司内部现有的工作分析，将职务相类似的工作职位归类在相同的类别。2、职类 职类的区分则可以以工作所涵盖职务性质的专业性与一般性做分类，专业性多以该项工作内容是否需具备国家认证资格或专业的技术与知识来判断。3、职级 一般职位的职级多采用管理职种与幕僚职种两种方式区分，在不同职级间的职称会因不同组织形态而不同，甚至在同一职级间亦可能再予以细分。例如：职员店长区主任（区组长）科长部门经
7、理总经理，此系统较常用于小型店面的连锁店组织中，如便利商店、快餐店等。,项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置,二、连锁企业门店的人力编制标准可量化人力编制1、以店数作为衡量标准2、以每人目标营业额或每人目标服务顾客数为衡量标准3、以各项作业工时为衡量标准4、以可用薪资费用额度为衡量标准非量化人力编制非量化人力编制适用于无法直接以营业额、店数等数量化标准衡量的人力编制，如后勤的企划幕僚人员等，只能以其职位说明书的工作内容进行工时分析，或是参考相关同业的标准分析，具有较主观的判断，且易受组织功能需求、作业流程及资讯化程度等因素影响，也是最不易控管的人力编制。,项目2-2 连锁企业门店的职位
8、规划与人员配置,三、超市卖场的人员配置计划人员配置方法1、从员工生产性指标来估算2、从各部门各职务分析工作量来推算人员配置要点1、劳动时间设定差异2、人员素质差异3、店面面积,项目2-2 连锁企业门店的职位规划与人员配置,项目2-3 连锁企业门店的人员招募与使用,一、连锁企业门店的一般用人原则基本条件的设定 1、学历及专业 2、性别 3、年龄 4、工作经验在法令规定的范围内执行其他要求的设定,在法令规定的范围内执行 法令规定应给予的劳工保障如劳工保险、最低基本工资等，或担任该项工作须具备的国家认证资格的要求如驾驶执照、技术师执照、药剂师执照等。职位的必备条件，是无法放宽的，因此造成某些具有认证
9、资格的人力来源有限，招募不易。其他要求的设定 如希望任用具有工作经验者或以社会新人为主，则人格特质是以具有创新、勇于挑战优先考虑，还是勤奋负责、服从性为主？此部分的要求，一般公司大多没有文字描写，且随着不同的企业文化而不同，却常是企业决定录用与否的潜在因素。,项目2-3 连锁企业门店的人员招募与使用,二、连锁企业门店员工招聘实务人员需求申请招聘准备工作确定招聘渠道招聘宣传和接受报名测试录选录用,项目2-3 连锁企业门店的人员招募与使用,招聘宣传和接受报名 1、招聘宣传2、接受报名3、审核报名表测试录选 1、通知2、测试 1）笔试。2）面试。3）操作测试。4）心理测试。录用 1、确定录用名单 2
10、、签订劳动合同 3、岗前培 4、试用与安置,项目2-3 连锁企业门店的人员招募与使用,三、新进员工管理新进人员的报到新进人员试用四、员工培训管理员工培训内容员工培训方式,项目2-3 连锁企业门店的人员招募与使用,员工培训内容 1、服务技能培训 2、商品知识与管理培训 3、店务作业技能培训 4、思想观念培训 5、综合素质培训,项目2-3 连锁企业门店的人员招募与使用,员工培训方式 1、职前培训2、在职培训3、职务培训 1）熟悉开展工作的环境。2）注重团队生活能力的培养。3）提出工作报告。4）随时进行工作考核。5）合理的工作分配。4、自我开发,项目2-3 连锁企业门店的人员招募与使用,五、人员升迁
11、与轮调管理明确的晋升渠道 1、资格限制2、晋升时机3、晋升人数4、晋升方式 公平的选拔方式 1、笔试2、面试3、才能评鉴4、主管评议会议晋升与训练相结合轮调管理 1、任职期限2、轮调比率3、门店与后勤轮调处理,项目2-3 连锁企业门店的人员招募与使用,项目2-4 连锁企业门店的员工绩效管理,一、员工绩效考评的目的检查和改进员工现有的工作绩效为员工晋升、加薪提供依据确定人员培训和人力资本投资的需求检查和改进自身的人力资源管理工作二、员工绩效考评的内容能力品德态度业绩,三、绩效考核的关键要素考核人员考核时间考核标准四、员工绩效考评实务制订考评计划收集资料信息分析评估运用考评结果,项目2-4 连锁企
12、业门店的员工绩效管理,考核标准 1、绩效标准应易于衡量。2、绩效标准应反映被考核员工本人的直接贡献，而不包括其他员工的业绩。3、绩效标准应该避免与员工职责无关的考核项目，这就需要针对每个岗位制定出相应的标准。4、绩效标准应明确工作成败的界限，能在工作职能相同的员工中对其业绩进行明确的高低之分。5、绩效标准应该保持稳定。6、绩效标准应包括定量标准和定性标准两大类多项指标的综合构成。,项目2-4 连锁企业门店的员工绩效管理,收集资料信息 1、生产记录法 2、定期抽样法 3、考勤记录法 4、项目评定法 5、减分抽查法 6、限度事例法 7、指导记录法,项目2-4 连锁企业门店的员工绩效管理,运用考评结果1、利用考评结果，帮助员工改进绩效，提出其不足和努力方向。2、为人事部门的决策，如任用、晋级、提薪、奖励提供依据。3、检查企业管理的各项政策的合理性，如人员配置、员工培训方面做得是否正确有效，如何改进和完善等。,项目2-4 连锁企业门店的员工绩效管理,五、连锁企业门店的薪酬制度固定薪资制薪资加奖金制奖金制奖金发放制度,项目2-4 连锁企业门店的员工绩效管理,
