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1、武汉邮电科学研究院组织诊断报告,报告目录,第一部分 项目引言第二部分 武汉邮科院的成功因素分析第三部分 机遇与挑战第四部分 组织构想第六部分 人力资源突破,第一部分 项目引言,项目背景总体思路项目进程项目意义研究风格研究方法成果表达,一、项目背景,1、邮科院的经营管理困境：武汉邮科院在转型过程中面临着经营变革和管理创新的困境，邮科院领导决心通过机制调整实现邮科院的变革，为邮科院的可持续成长夯实管理基础。2、中消研市场研究有限公司为武汉邮电科学院进行了战略、组织和人力资源的专题讲座，双方决定就邮科院目前的这几块问题进行共同的研究和探讨，以管理咨询的形式。3、此次战略调研、组织诊断将为以后的战略研
2、究、管理体系、考核和薪酬设计提供基本信息。,二、诊断的总体思路,三、项目进程,四、项目意义,突破邮科院在管理上的瓶颈，促进邮科院体制改革的顺利进行研究总部与子公司以及子公司之间的关系，促进总部职能部门与子公司的沟通，以及各子公司在科研、生产、市场、服务四大板块的衔接发掘困扰邮邮科院发展的人才流失、技术落后等问题的深层次原因，以在管理体制、薪酬、考核方面制定针对性的策略在咨询与沟通过程中，更新部分管理干部的传统的观念，促进其由科学家向有效的管理者进行转变，同时为邮科院培养一批职业管理者,五、研究风格与方法,1、中消研市场研究有限公司以一贯的严谨的研究风格对武汉邮电科学院的战略、组织和人力资源进行
3、了深入的调研，吸纳邮科院的全方位的信息，并基于邮科院的战略思考假设，寻求邮科院个性化的解决方案。2、结构化的问卷调查:课题组一共发放组织诊断调查问卷人力资源管理调查问卷、战略研究问卷、经营调查问卷等结构化问卷共计1700份左右,样本涉及邮科院各层各类员工；3、深度访谈：课题组就战略和组织问题，对邮科院进行了120人次的深入访谈，对象主要为邮科院中高层管理人员；4、文献研究：课题组认真研究了邮科院的大量已有的文献；课题组从外部数据库获取了大量的相关资料。,六、成果的表达,经过邮科院同事和中消研市场研究有限公司课题组的共同努力，提炼邮科院的成功要素，解析新环境下二次创业的管理经营陷阱,并且从战略、
4、组织、人力资源寻找突破口，提出我们的解决方向。,第二部分 邮科院的成功因素分析,国家的持续投入和支持领先的研究能力产业化政策品牌和客户资源烽火的上市未来成功的外部条件,一、国家的持续投入和支持,邮科院作为光通信领域的国家队，始终代表了国家的水平；国家对邮科院的几十年的大力投入和支持，应该是邮科院能够走到今天的主要原因，国家支持包括政策支持（国家对国有企业的扶持和体制变革）、资金上的支持（采用国家项目的形式）等等。,二、领先的研究能力,邮科院人对专业的不断追求造就了邮科院在光通信领域深厚的研究基础，拥有领先的研究能力；邮科院在光通信领域有着很强的研究人员，如国家工程院院士；邮科院每年通过承担国家
5、项目，常常在国内预先探讨一些空白研究领域；中国光谷的龙头；,三、产业化政策,邮科院独特的产业化政策推动国有科研机构的“脱胎换骨”，使得邮科院在全国的科研院所的企业化转制过程中，处于领先地位。研究院所全面的转制，整体性进入市场，一般院所只是某项技术成果的产业化；在“大市场、大产业”理念牵引下，在“市场化”和“产业化”方面形成突破；敏锐抓住股份制改造和上市的机会，既扩大了资源，又实现了机制转换。管理经验。在企业管理尤其在研发管理领域积累了一些行之有效的经验。,四、品牌和客户资源,经过邮科院在通信市场的多年经营和品牌宣传，武汉邮电科学院（WRI）已经在国内和国际通信行业内建立了较高的品牌知名度。品牌
6、效应。武汉邮科院作为通信产业的“国家队”，已有一定的市场地位和影响力。邮科院原来是一所学校，为国家的邮电事业培养了无数的管理和计划人才；同时，分布全国的学生在自身成长的过程中，也构成了邮科院独特的客户资源，在市场关系中融入了师生感情因素；,五、烽火的上市,烽火通信公司的成功上市为邮科院的发展拓宽了资金途径，同时也使得邮科院的内外部经营管理环境发生了重大转变；出现了“一院两制”，股份制与责任制的差异在管理上要充分体现；邮科院拥有了资本运作平台，加强了外部竞争力，同时必须面对资本市场的监督，要求信息的公开程度较高，作为公众公司，烽火接受公众的监督。,五、烽火的上市,技术和产品创新的速度是通信设备提
7、供商竞争成败的关键；与资本市场的良性互动，形成良好的资源环境；通信行业作为新兴产业的市场前景；中国加入WTO之后国有企业机制转轨力度总体增强。,第三部分 机遇与挑战,外部经营环境面临的严峻挑战问题的根源我们的命题二次创业,一、外部经营环境,邮科院的主业光通信领域在过去的十几年间，获得了跳跃式的发展，市场容量猛烈膨胀，邮科院作为光通信领域的“国家队”，在宏观产业发展中，自身也获得了极大的增长，未来光通信领域整体上仍然是高速成长的，关键在于邮科院增强核心竞争能力，夺取有利市场地位。客户运营商 国内运营商已形成一定的竞争格局，中国电信2000年也只有60%左右的市场分额，出现了多网并存的现象；加入W
8、TO以后，1年内可以合资，但不超过50%；2年可以超过50%；3年可以建立独资公司；,二、邮科院所面临的严峻挑战,1、产品力不足。光缆、光通信设备产业处于成长期，但光纤生产未占据市场主体地位，光缆产业附加值和产业门槛较低。华为、中兴在光通信产业领域的研发和市场发展后来居上；邮科院在无线通信领域和IP领域未确定产业突破点，尚处于成长前的摸索阶段。新产品及新技术储备薄弱，缺少具有一定规模的新的增长点；新的产品增长点尚处于“萌芽”状态；缺少对手不易模仿的核心竞争力。,2、应收账款状况、信贷状况、原材料和库存情况不容乐观，经营压力较大。和华为等主要竞争对手已不在一个竞争层次上，“生存”问题尚未完全解决
9、。总部集权力与责任于一体，进行融资、担保、可能酿成财务风险。3、邮科院的经营机制和管理体系的“市场化”程度有待提高。经营重心上移，加之公司各管理层级之间、各职能机构之间责任不清晰，出现应变速度慢、决策效率低现象。经营忙于日常事务和相互协调，战略管理功能缺失。企业组织上出现“老化”现象。总部对下“父爱主义”，下面对上“跑部钱进”。,4、与华为、中兴相比，市场运作和研发能力都还存在相当大的差距，产品的推出速度过慢，稳定性不够，升级换代的速度迟缓都极大地限制了邮科院在市场上的整体竞争能力。在中国加入WTO以后，国际竞争对手的竞争能力将有很大提高。,5、部分管理人员由于职业背景、知识结构、工作经验等因
10、素的影响，从“机关思维”、“研究院思维”、“知识分子思维”，向“企业思维”、“企业人思维”的转换不充分、不彻底，管理方式上有传统计划经济的痕迹。有时做一些大家都认为正确但不创造价值的事；有时做一些影响价值创造的事。,6、价值链管理：对价值创造价值评价价值分配缺乏系统思考；薪酬的内部一致性与外部竞争性问题突出，薪酬与考核不能有效挂钩；尚未建立完善的绩效管理制度；激励机制和约束机制没能有力地传递组织的战略目标，压力传递和激励回报不相称。价值链管理的缺陷：其结果反映为公司现有的人力资源管理制度不能有效吸纳、留住、开发和激励人才，人才尤其是青年人才流失、人心思走和人员沉淀的现象同时存在。,三、问题的根
11、源,1、部分管理者对如何管理一个大型企业集团缺乏经验，缺乏理性权威。2、深层次的企业文化问题没有解决，观念落后于知识经济时代高速变化、高速竞争性的环境。3、在错综复杂的内外部关系背景下，管理机制已经不适应以创新性、灵活性和多变性为特征的通信市场市场竞争的需要。4、在集团（邮科院）的关系以及股份公司的法人治理结构处于磨合过程之中。,四、我们的命题,邮科院原有的成功因素在新的环境下，存不存在？原有成功因素能不能支撑邮科院的持续成长？新环境下，作为一个通信设备提供商的成功因素？我们需要新的因素注入二次创业,五、二次创业,烽火通信的成功上市标志着邮科院一次创业的终结，也是二次创业的开始；一次创业给邮科
12、院人带来了成功和自信，同样让邮科院人陶醉和自满；一次创业的辉中煌蕴涵着矛盾和问题，更严重的是成功隐盖了陷阱，我们认为一次创业中的问题和矛盾不会自动消失，许多问题在新的环境中累积和不断演化，甚至会成为企业发展的致命瓶颈；,（一）二次创业的号召,邮科院人员的危机意识非常低，还没有真正感受到市场的压力，尤其是科技人员：与竞争对手相比，我们的采样为大唐，落后很多；略低于转型的国企平均水平，处于下等水平；邮科院与先进民企，比如华为，有很大差距；在二次创业过程，我们要在文化上树立危机感，要在制度上传递市场压力。,危机意识,（二）二次创业的思路,邮科院进入二次创业以后，我们一直在对邮科院未来发展的思路进行探
13、讨，出现了两种发展思路的碰撞；发展的思路，主张高速的膨胀和发展，追求销售额和市场占有的跳跃式增长；巩固的方向，每年拥有一定的利润额度保证邮科院的正常运转，降低高速成长带来的市场风险、技术风险和管理风险等等，保证邮科院的稳步前进。,速度与规模,通信设备提供商领域发展的特征：没有国界的全球市场，追求规模效应，只有“大”和“快”才有“强”，才能在剧烈变动的行业中成长和规避风险；目前我们的规模与主要竞争对手相比，比如华为，是弱小的，处于劣势，我们需要高于对手的成长速度来抗拒对手相对强大的规模；我们对客户、供应商的谈判力量来自于我们的规模和速度；,马 太 效 应,一个企业的产品市场地位与人才市场和资本市
14、场的地位是息息相关的，三者的互动才能支撑企业的持续成长；,马 太 效 应,我们只有具备足够高的产业增长速度，才能获得市场分额和竞争优势，才能为新员工提供足够的事业发展的基础和空间，从而在人才市场上吸引更多、更优秀的人才，在资本市场上获得外部资本的追逐；反而言之，人才市场和资本市场的优势会加速企业的产业发展速度，形成足够的规模；三者的互动形成了递增的马太效应，出现管理学中的结果发大现象，今天的高速意味着明天的更高速和累积规模，现在的保守带来的是将来的业务萎缩；,（三）突 破 口,我们必须集中邮科院的资源，从重点突破，抓住关键成功要素，获得二次创业的成功；根据和君研究，结合邮科院内在的管理环境，我
15、们认为邮科院目前的问题可以在组织和人力资源上得到归因，同样未来发展的可以在此获得突破口，带动邮科院的再次腾飞；,第四部分 组织构想,重建组织架构再造价值链条流程的打通,一、重建组织架构,调整组织体制 纵向的组织重构 子公司业务整合理顺权力和决策体系,我们的构想,根据访谈、统计调查的结果和我们对其他企业研究的成果，尤其是竞争对手、相类似的企业的成功经验提取，课题组提出如下的初始方向，供邮科院研究。,（一）邮科院未来的定位,邮科院与烽火科技集团在组织形式在可以是“两块牌子，一套人马”，在国有企业中，这样的体例很多，可以绕过一定的政策障碍，又便于统一的组织和领导，比如国华电力与中电国华股份公司的组织
16、体例。,1、邮科院的职能,未来的邮科院将具备三个重要的功能：在新的体制中，代表国家进行国有资产的管理，直接对口中央企业工委；加强对政府和行业组织的公关职能，为武汉烽火科技集团的发展创造良好的政治环境，承担邮科院对社会和地方社区的责任和义务。,2、武汉烽火科技集团的定位,接受武汉邮科院所有的国有资产的授予，并负责具体的经营和微观的管理活动；摆脱政府的直接控制和管理，避免政府体制对企业经营的束缚，拥有更宽泛的经营自主性；保留和发挥了武汉邮科院的整体优势，比如品牌和统一的产品平台，甚至可以形成良好的资本运作平台；,邮科院的管理体制，尤其是集团对子公司的管理上：与竞争对手相比，我们的采样为大唐，基本处
17、于同等水平；略低于转型的国企平均水平，处于中下；邮科院与先进民企，比如华为，有较大差距，有一定的政策原因。,（二）邮科院与子公司的管理体制,就集团与子公司的控制关系一般有三种基本结构，我们根据邮科院的具体情况，逐一探讨；金融型控股公司：典型代表是基金型控股公司，比如德隆集团，没有明确的产业选择，所投资的子公司之间通常没有确定的产品、技术、经营上的关联性，以追求资本增值为唯一目标，其投资股权流动性很高。从邮科院的既有成功历史和未来发展的方向而言，金融型控股公司不适用于未来的邮科院，因为邮科院有着明确的业务发展和整体共享的核心优势，而且承担着国有资产的具体经营职能，其股权相对稳定，也没有金融控股型
18、公司需要的大量现金流（目前邮科院资金处于一般状况，仅烽火的原材料、库存和应收帐款，就达十几个亿）。,1、邮科院与子公司的管理体制,管理型控股公司：典型代表华侨城集团公司，有明确的产业选择，家电、旅游等等，兼有资本经营和产业经营相结合的经营性质，所追求的目标是“资本增值”和“多元产业发展”的双重目标、集团公司主要行使战略决策、资本经营、子公司监管、资产管理等职能，但本身不从事生产经营活动。邮科院未来的发展方向可以在管理控股型在基础上结合实际情况修订，形成符合邮科院的管理体制。,2、管理型控股公司,经营型控股公司：区别于管理型控股公司，经营型控股公司的特征是它既从事战略管理、投资决策、资本经营等集
19、团统一的活动，自身又直接从事生产经营活动；围绕主导产业按产品类别、行业、地区投资设立若干子公司和关联公司，集团公司追求的目标亦是双重目标即“资本增值目标”和“主导产业发展”（常以主导产业的市场份额来表示）；目前国内不少集团与上市公司的关系为经营控股型，比如长虹集团与长虹电器股份有限公司，中技总公司和中技贸易。,3、经营型控股公司,长虹 所有权结构：长虹集团拥有长虹电器股份56.63%的股权，其他股东单个持有不超过1%；治理结构：14名董事中，有13名是公司的中高层管理者，外部董事为代表政府利益的官员，董事会内部没有任何专业委员会；管理体系：集团与上市股份公司（长虹电器股份有限公司）的组织结构经
20、过整合，基本上合二为一，统一行使职权，比如财务和人力资源，集团就直接控制股份公司。,经营型控股公司案例,中技案例中技贸易与中技其他子公司处于同等地位，相当于一个业务处室进行运作；在管理权限上，中技贸易自主权很小，没有独立的业务、人事和财务等权限，由中技总公司（集团）职能部门统一归口管理；中技贸易的董事会人员几乎是全是中技高级管理人员；,经营型控股公司案例,邮科院原来的管理体制近于经营控股型，转制以后子公司的权限有所扩大；课题组认为经营控股型不适合邮科院的实际情况和未来的发展；邮科院子公司实际已经享有相当的自主性，如果大幅度回收权力，将会遭到权力刚性的反弹，子公司领导会失去原有的创业积极性和活力
21、；通信行业要求技术的创新和组织反应的快速，在管理体系上要求决策重心的降低，权力的有效授予；经营控股型不利于公司治理结构的优化，而治理结构将成为未来企业成功的关键之一；,经营控股型与邮科院,接合邮科院内生文化的管理控股型 共享邮科院的整体优势资源；合理规划邮科院的战略发展方向；子公司保持对相关市场的专注，将获得强大的专业优势；保持子公司的经营自主性，获得对市场反应的灵敏性，迅速体现客户的需求；,4、邮科院未来的方向,集团公司根据资本经营和实业经营相结合的经营性质定位，具有财务投资和产业统筹的双重角色，主要行使投资决策、资本经营、子公司监管、重大人事、资金资产管理和战略管理等职能；集团公司以产权关
22、系为依据，确定与各类子公司间的管理深度和分权方式，必须将上市股份公司，烽火通信，与有限责任公司区别。集团公司对于具有法人资格的子公司的独立经营地位和独特经营个性，给予充分的尊重，保障子公司对其法人资产拥有支配权、处分权和一定的收益权。集团公司与子公司之间的管理关系主要在集团公司与子公司董事会之间发生。集团公司职能部门定位于集团领导的决策支持系统和领域内的专家；与下属子公司发生业务关系，一般要经过子公司董事会或监事会委托，在邮科院由于领导与子公司董事基本重叠，要委托法律文件的具备，有条件的可以引入外部董事或优化股权结构、董事会构成；集团公司和子公司之间的授权关系严格按公司法规范确定。对于有弹性的
23、部分，将按子公司的公司属性、资产存量、经营规模、经济效益等不同情况处理。,邮科院未来管理体制的框架,集团公司对子公司的监控以不影响子公司活力及正常的经营活动，保证集团作为大股东的所有者权益为原则；控制方式包括：股权控制，集团公司作为出资人，以资本纽带，行使公司法规定的大股东权力，包括管理监督权、利益分配权、股份处分权等；财务控制，集团公司按“大财务”理念对子公司的投资规模和方向、资产结构、资产运营的安全性、成本利润、等实施监督、指导；人事控制，集团公司向子公司派出董事或监事作为产权代表，同时透过子公司董事会掌握子公司经营层的任免权；制度控制，按照国际惯例，子公司要定期向集团报告运营情况，实施子
24、公司运营情况的评估以及子公司领导层考核的制度，监督审计制度等；信息控制，集团公司依赖经营领域前沿的专注，凭借内部管理信息的动态掌握情况，比如子公司的运行情况，及时发现问题，作出反应。,邮科院未来管理体制的框架,（三）子公司业务的整合,原来的划分事业部制与公司制邮科院的方向,邮科院在企业化转制改造过程中，对内部事业领域规划没有系统的思考，总体上只是将每个原来的研究所改为公司制，没有对事业领域之间的关联性没有合理的思考，对业务设计成为事业部和子公司没有很深的理解；原来邮科院的体制下，事业划分一般是根据科研的逻辑，依靠研发流程划分业务单位，比如将光传输领域划分为系统、器件、光纤和光缆等等；管理体制上
25、，实行统一管理，分级核算，基本上是事业部结构，现在的布局直接是子公司形式，具备独立法人资格；,1、邮科院的原来划分,降低了邮科院的决策重心，增强了对市场反应的速度和灵敏性；增加了邮科院基层管理者的权力、责任和义务，有利于提高积极性，投身于所在领域的事业；有利于“事业”的专业化水平，由于只专注于某个领域，从而能够聚集足够的力量对该领域进行深入的研究，取得专业分工的好处，做精做专，获得某个领域的业界领先水平；,原有布局的优势,公司之间的协调很是困难，而各个子公司的产品在很大程度上是相互依赖的，协作如果需要通过公司间的市场关系来解决，成本很高，不能获得邮科院的整体协作效应；由于各自承担一定的经济责任
26、，产生了强大的部门和本位主义，比如其他子公司在使用烽火通信的市场、生产平台时的矛盾；甚至出现了子公司之间事业的归属问题，我们在访谈获知，同样的事情甚至有几个部门、几个公司在做，获得是潜在发展方向，烽火通讯、烽火网络、网能都做接入网，协同作战的难度很大，院里很难协调；邮科院在成立各子公司时，缺乏统一的规划和部署，必然造成各子公司在业务上的相互矛盾和冲突，邮科院应该是既要具备大集团的优势如品牌、研发力量、资金优势，同时又具备小公司的灵活性，但目前邮科院是一个将大集团的混乱和笨拙与小公司的力量薄弱的混合体。,原有布局的劣势,作为一个集团，我们对于内部事业进行整合的原则：资源共享与专业差异的平衡，获得
27、分工和协作的优势。是不是将所有的事业领域都发展成公司的形式，公司之间的协调比事业部更困难，比如华为的规模要比我们大几倍，但是华为采用的是事业部制，便于内部关联事业领域之间的协调；邮科院可以不可以将几个业务合并到一起，比如光通信领域，加强协作效应，打通价值链的战略上下游，形成整体性的产品，是我们本次组织调整的重点。我们提出事业部与公司制选择和判别的标准：是否存在统一的市场渠道和客户群体 是否存在统一的上游技术，包括研发和生产工程技术 事业内部的亚文化、管理氛围能否很好地融合 该问题的关键在于跳出组织，由外部客户来决定，也就是第一个标准。,2、事业部制与公司制,通用汽车 通用汽车的产品线几乎分布整
28、个汽车领域，包括销售领域的跟进（比如金融服务，提供汽车贷款）；通用汽车对每个事业领域设定为事业部而不是公司，强调整个通用资源的共享和内部程序，减少外部法律和公众对公司内部经营管理的监督和影响，突出内部交易成本的降低，减少事业之间的协调。每个事业部均打通了研发、生产、销售，在管理上有相对独立的权力，对所授予的资产经营独立核算，负有完全的责任。TCL 在每个涉及的事业领域均设立相应的公司，比如TCL通讯（为上市子公司）、TCL电脑等等；在业务板块上，设定独立的销售公司，负责整个TCL的产品市场，子公司与销售公司之间采用内部交易的方式进行；集团对子公司的控制比较严格，强调集团内部的程序，但是在决策实
29、现方式上通过董事会等法律渠道，协调困难。,国际、国内案例,外部客户希望受到一揽子的服务，减少交易和协调的次数，比如光传输整体解决方案，便于产品标准之间的衔接，比如CISCO的整体性产品线；邮科院在光传输领域内上游存在着大量的技术共享和生产协作，面对的客户基本同一，基本上是电信运营商，可以共享大部分渠道；从通信领域看，有效地整合几大领域（系统、光缆和光纤、接入网、器件等等，甚至以后的电源部分），打通产业价值链的上游，形成全面优势是竞争的关键，采用密集化战略，在光通讯领域提供全线产品，作为烽火通信集中资源获得生存和发展的起飞火箭；通信市场的激烈竞争使得单独依靠单个产品竞争取胜的格局难以维系。,3、
30、邮科院的现实,存在的问题是原来烽火通信只是器件部分的一个用户，由于邮科院系统部分衰退，产品销售一般在40%左右，（以前60%左右），如果整体进入烽火通信，将失去部分客户，尤其是烽火系统部分的竞争对手，比如华为和大唐等等；整合以后获得的优势只是在系统部分，而器件和光纤光缆没有获得协作的好处，而且系统现在在邮科院或者烽火的销售比例中呈下降趋势；因此，对于器件（含光迅和WTD）可以考虑实际情况做例外处理。几家公司在体制上差异较大，比如光讯是有限责任公司，而且实行了员工持股，而烽火通信是股份公司，已经上市，产权和管理体制上有一定问题；员工思想接受问题，原来的公司变为烽火通信的一个事业部，尤其是领导层不
31、能很快地接受这一角色的转变。,整合存在的问题,三大业务方向形成三大子公司 烽火通信：上市公司，主要在光传输领域 实现手段可以采用烽火通信整合其他公司的方式，合理运用资本运作平台，比如股票对换，使得其他公司的股权增加自身变现流通的能力，个体持有者可以通过合理渠道变现、退出；烽火网络：IP技术 虹信：无线通信*在实际操作时可以考虑个别子公司的不同背景，如器件，逐步推进或例外处理。,邮科院最终的格局,（四）理顺权力体系,权力分布格局权力来源的多样化,邮科院的权限，尤其是集团对子公司的管理权限上：与竞争对手相比，我们的采样为大唐，略低于大唐，可能由于历史的原因；略低于转型的国企平均水平，处于中下；邮科
32、院与先进民企，比如华为，有较大差距，有一定的体制原因。,1、邮科院权限外部比较,A 权力过分集中在邮科院层面B 权力过分集中在邮科院的参控股公司层领导层面C 权力过分集中在主要领导人手里D 权力过分集中在部门主管手里E 权力分配没有章法(比较混乱)F 其他意见,2、邮科院权力结构,邮科院的权力结构要综合决策体系（频率和影响范围、性质）来考虑，在集权和分权之间寻找结合点，目的在于提高管理的效率：严格界定集团、子公司董事会、子公司经营层的权限（选项A、B），将子公司的董事会、监事会做实；就目前邮科院的状况，我们认为权力分布没有制度保证，分布比较混乱（选项E），人治现象严重导致权力重心的表象上移（选
33、项C反映的问题）；没有处理好分权和授权的关系，将总部职能部门的权力性质变质，正确定位总部职能部门（选项D）；,我们的观点,集权与分权的原则权力分布与管理效率职能部门的权力重新界定权力来源的多样化具体分权（由管理体系子项目完成）,3、权力分布的解决,目前邮科院部分采用归口管理，将部分具体的事务，经常需要作出决策的，对邮科院层面影响并不大的，交由高层决定；同时并存的是子公司在某些重大问题有过度的自主权；凡是经常需要决策的事项，同时对邮科院影响比较小，应该分权，由基层来处理；如果影响面比较大，决策次数比较少，可以纳入集中处理的范畴；,集权与分权的原则,权力的合理分配，最终还是为了管理效率的提高，权力
34、过于集中或分散，都不利于管理效率的提高；从邮科院的现实而言，采用经营控制型，过度加强邮科院的权力，并不能够提高管理的效率；如果过度分散，甚至出现子公司失控的情况，也不利于邮科院的发展。,权力与管理效率,总部职能部门权力性质的改变 原来科研院所的总部职能部门的权力是高层将部分决策权下放，属于“分权”；改制以后，总部职能部门的权力没有随着大环境的改变而变化，部分丧失了权力基础，似乎“名不正，言不顺”；我们认为总部职能部门的权力在新的体制下来源高层、子公司董事会的授予和委托，属于“授权”性质，才能更好地于子公司对接；职能部门要发挥专业优势，做“专家”，除了正确定位和理顺权力结构外，更重要的职位开放和
35、任职资格体系的建立，进行人事激活与人事置换，引进专业化、职业化管理者。未来的集团总部职能部门要发挥该系统的作用，对高层决策的信息支持是职能部门存在的主要理由和价值；决策信息支持系统对总部职能部门提出了更高的创新要求，要求加快知识和信息的更新和置换，成为集团创新的“发动机”。,职能部门在权限和决策中的重新定位,在以后的知识型企业中，权力的来源会多样化，从而解决原来的单一权力争夺的局面；未来组织权力主要来源于两个方向：组织的正式行政权力，通过组织的职位和层级来传递和体现，通常是上一级的责任委托，邮科院与子公司目前所关心的权限问题；在邮科院这样的知识型企业中，信息、知识成为组织竞争的关键，谁拥有知识
36、和信息将在组织内部获得较高的非正式权威，邮科院应该建立相应的机制来将这种非正式的权威浮现为正式的权力，参与决策；,4、权力来源的多样化,板块内部的思考流程的打通职能部门的支持,二、再造价值链条,出现了邮科院与子公司研发板块的管理不顺；比如，光传输是我们的最主导的产品，在2、3年前我们还处于领先地位，但今天已经下滑，问题主要出在我们的管理上，院总部对下属公司的控制力度不够，院的决议、政策和下达的任务得不到有力地贯彻执行，特别是院总部在从宏观层面上看到了市场技术的需求时，邮科院层面没有具体的研发力量，必须指导子公司的研发方向，却得不到公司的执行和重视，主要在于子公司的利益导向很直接明确，同时也由于
37、研发人员流失，没有能力开展前瞻性的预研工作；,（一）邮科院研发管理体系存在的问题,板快内的思考研发,集团战略委员会：关注集团的技术领域，提出集团的技术发展方向，并指导各个子公司的研发布局，指令中央研究院进行前瞻性的、基础性的研究；在对子公司研发控制和管理上，可以通过子公司董事会的委托集团战略委员会承担起内部的专业委员会的角色，加大对子公司研发的管理力度；中央研究院：在集团战略委员会的领导下，对子公司不愿承担的基础技术进行预研；与子公司和事业部的技术是一个内部市场的关系，中央研究院可以接受子公司或事业部的委托进行研发，同时,中央研究院也可以承担子公司新产品预研的功能。中央研究院的成果可以通过内部
38、市场在子公司或事业部得到回报，双方的交易建立在平等的基础上。,板快内的思考研发,子公司的技术委员会，是子公司经营层的一个管理实体，承担子公司的技术研发责任，对事业部的研发项目、资金和人员等等进行规划管理，委员会不存在具体的研发力量；事业部的研发中心，存在具体的研发力量，承担事业部的技术责任；一般是应用性的开发，产品性能的提升和改进，更多地考虑市场和客户的直接需要；研发方向要向中试、生产、市场服务延伸，对产品的整个流程中的技术问题负责。,板快内的思考研发,技术的具体界定：即什么技术属于应用性的，什么技术属于前瞻性的；子公司研发协作的问题依然存在，比如烽火通信的系统部分的性能提升需要借助IP技术，
39、但是这种跨公司的协作很难做到；中央研究院与子公司或事业部的关系处理：内部交易的执行，价格的确定等交易要素需要很大的协调；中央研究院对子公司的研究委托或者战略委员会的指令能不能及时、准确地研究出成果，有没有约束机制的问题；将前瞻性的研究放在中央研究院是不是最经济的，是不是符合市场的需要，因为中央研究院距离市场比较远；国家项目与企业项目，863计划在历史上对邮科院的发展起了巨大作用，但现在的863强调前沿性、超前于直接市场竞争。在现在我们发人员缺少、技术力量下降的背景下，应该优先市场竞争急需的科项目；齐博士课题组，解决了市场问题和国家课题之间的矛盾，可以作为一个成功的案例来分析；,研发整合的关键,
40、通信设备提供商的关键在于研发和市场的顺利转化，这一转化在于有效的生产体系；生产领域定位为合格的制造工厂，成功地将技术转化为合格的产品；目前邮科院在生产上出现的问题在于产能的不足，邮科院已经规划建立统一的生产平台，一共建10万平方米的厂房，6万平方米给烽火，2万平方米给器件，2万平方米给光讯；生产的稳定性不够，工艺流程不成熟，同时生产管理上存在一些问题，比如生产流程没有统一的调度人，没有人对整个生产流程现场具体负责；,（二）板快内的思考生产,板快内的思考生产体系,平台的行政后勤属于邮科院总部职能，子公司的生产基地直接归属子公司管理，便于子公司的独立核算，保持子公司生产的自主权；子公司使用生产平台
41、必须交纳一定的费用；,对生产平台的行政负责人的协调能力提出了很高的要求，需要提高行政平台负责人、各子公司生产基地负责人的职业化水平和团队精神；整个平台的生产作业管理水平要求较高，整个生产内部必须合理布局，比如空间布置、动力配置等等，以保证各个子公司的效率和整个平台的成本优势；存在的经济风险，我们原来产能不足，一下子增加产能，如果通信行业出现萎缩，或者邮科院的市场分额出现下降，我们将面临产能过剩的情况，出现不良资产积，压本来就不宽裕的资金；,生产平台整合的关键,邮科院现在只有烽火通信有销售和服务平台，其他公司表面没有销售和服务平台，其他子公司利用平台时，要收取一定费用；烽火通信的上市面临公众和法
42、律更严格的监督，尤其是烽火通信与母公司、兄弟公司的关联情况，市场平台的共用会产生公众信息的误解；子公司在使用烽火通信的市场平台时，内部协调不畅，（比如器件公司需要多次与烽火通信进行谈判，确定烽火平台推广自己的产品），从利益导向看，烽火通信平台不愿意全力销售其他子公司的产品，严重影响了其他公司的发展；部分公司的目标客户和市场渠道与烽火通信公司不同，甚至是烽火通信的竞争对手，不能有效利用烽火通信的平台，比如光讯和器件；在烽火内部也存在这种情况，比如光纤的客户是光缆，也是我们的竞争对手。,（三）板快内的思考市场,根据目标客户和市场渠道标准，正确划分市场平台；我们认为市场职能差异化比较大的，必须将资源
43、共享和差异化有效地结合，吸引不同细分客户。,板快内的思考市场平台,地区市场平台属于邮科院所有，院市场管理部门在地区的代表出任地区市场平台负责人：负责当地的市场平台的行政事务（比如处理税务和当地政府关系等等），统一对外宣传活动；整个平台内部共享客户资源、品牌资源等等，发挥整体性优势，加强协作；在出现几家子公司争夺客户资源时，如果情况紧急（时间不允许），地区市场平台的负责人有权对该地区的客户资源进行调配，以保证邮科院整体利益的最大化；对各个子公司的市场平台运用情况进行分析，汇报总部市场管理部门；子公司地区市场部门负责各自的市场业务，加强专业化分工，同时对各自的市场责任全面负责；,板快内的思考市场平
44、台,烽火的平台收到邮科院层面的实现方式：烽火通信作为一个上市公司，与集团、兄弟公司的关系必须谨慎处理；市场平台的行政负责人要有很高的协调能力，对内整合各子公司的利益分割，对外能够代表邮科院处理当地行政事宜，宣传邮科院的整体性品牌；在客户资源紧张的情况下，市场平台负责人将统一协调，如何划分平台负责人与各子公司地区市场负责人的权限是平台建设的关键。,市场平台整合的关键,业务流程是企业的中枢，贯穿四大板快，为客户提供企业的产品和服务，流程的通畅与否决定企业的生存和发展；通信设备提供商需要强大的研发（内部的推动）和市场销售（外部的拉动），两者的杆杠就是严格的生产；服务部门与客户的互动将为研发、生产、销
45、售提供客户的最真切的需求信息，从侧面指导研发、生产和销售；,三、流程的打通,邮科院的业务流程部分，只要是业务板块的配合：基本达到转型国企的平均水平；与先进民企有一定差距，但是我们可以加以改进；超过竞争对手，大唐；,（一）邮科院业务流程外部比较,邮科院的部门协作部分，主要是职能部门与业务部门之间的配合：略低于转型国企的平均水平；与先进民企有很大差距；低于竞争对手，大唐；,（二）邮科院部门协作外部比较,邮科院的市场信息沟通部分：整体上，除了先进民营企业比较高，其他类型基本上处于统一区间，说明了国内企业在市场、客户信息的共享上，存在很大的问题；与我们的主要竞争对手相比，我们要加强市场信息的共享。使得
46、业务流程中的市场和客户需求能够得到及时的反映。,（三）市场信息共享外部比较,目前研发与生产之间流程有一定的间隙，导致市场销售的产品不成熟、稳定性不够，如果我们我们不能提供优质的产品，市场分额会逐步丢失；研发技术的工程研究，即如何将实验室的技术转变生产性的工艺问题；研发技术不能够向生产倾斜，不考虑生产的批量作业实际情况；由于市场时间问题，研发还没有成熟的产品就进入生产阶段，导致生产出的产品性能不稳定，给后续的服务带来了较大问题。研发要进行中试，或者要在生产上进行某些测试，但是生产部门由于生产任务重或其他原因，却得不到的配合；,（四）流程问题研发与生产,研发和市场的矛盾根本点在于时间，即研发的本身
47、的速度和市场对新产品交付的时间要求二者之间的差别；研发有自身的规律，而外部市场有其独立的要求，包括对产品性能的要求和时间上的要求，从而产生了技术与市场之间深层次的矛盾；在技术更新换代如此之快的时代中，技术跟得上市场的变化是相对的，跟不上是绝对的；研发人员的市场意识不足，要由“科学家”转变为“企业家”，关注产品的应用性和客户的需求；同时市场意识要灌输到产品设计的开始阶段，而不是在定位于“救火队”，目前研发部门被动性地根据客户的需要改进产品的某些性能，技术力量要向市场部门倾斜，公司必须建立多层次的技术支持系统：市场一线队伍要有自己独立的技术人员，初步解决一线的技术问题；可以考虑研发部门部分人员暂时
48、性进入市场，为市场提供最深层次的技术支持。,（五）流程问题研发与市场,研发和市场的矛盾根本点在于时间，即研发的本身的速度和市场对新产品交付的时间要求二者之间的差别；研发有自身的规律，而外部市场有其独立的要求，包括对产品性能的要求和时间上的要求，从而产生了技术与市场之间深层次的矛盾；在技术更新换代如此之快的时代中，技术跟得上市场的变化是相对的，跟不上是绝对的；研发人员的市场意识不足，要由“科学家”转变为“企业家”，关注产品的应用性和客户的需求；同时市场意识要灌输到产品设计的开始阶段，而不是在定位于“救火队”，目前研发部门被动性地根据客户的需要改进产品的某些性能，技术力量要向市场部门倾斜，公司必须
49、建立多层次的技术支持系统：市场一线队伍要有自己独立的技术人员，初步解决一线的技术问题；可以考虑研发部门部分人员暂时性进入市场，为市场提供最深层次的技术支持。,（六）流程问题生产，市场与客户服务,为客户创造价值是整个流程存在的理由，每个板块都必须围绕客户来运转，不仅仅树立客户的意识，更重要的是将客户的价值和自身的利益回报直接挂钩；关于研发、市场和生产的关系，必须建立三者互动的关系，树立客户中心论的理念，不是研发、生产向市场部门负责，而是三者的互动向客户负责，这是三者存在的价值和理由，要抛弃部门之间高低分工（市场永远正确，并不是市场部门永远正确）的观念，将横向组织围绕客户回旋，用客户自然打通横向组
50、织，减少内部交易成本，降低内部消耗：,（七）新的流程中心,流 程 中 心,各职能部门对业务单位过分强调管理和控制，缺乏服务、支持、指导。这造成业务职能部门看不起职能部门，往往认为职能部门没有创造任何价值，反而给业务部门制造了不少麻烦和问题。为业务流程服务是职能部门存在的价值和理由，因为业务部门是职能部门的内部客户；要理解管理支持系统的目的在于使得业务流程更好地运转，为外部客户创造更大的价值，所以，职能部门是企业价值的间接创造者，而业务部门是价值的直接创造者；目前，烽火通信等子公司存在职能部门与业务部门的冲突，关键在双方位置的不明，不知道各自的价值中心客户；,（八）职能部门对业务流程支持,在公司
