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1、2010.07 中国房产信息集团,龙湖地产企业及经营模式研究呈金融街控股有限公司,龙湖的标杆意义,7S深度分析,通过7S模型对于龙湖进行分析,愿景：三大发展目标战略：七方面发展战略风格：鲜明的企业风格人才：培养自己的人才组织：小组织，高效管理体系：科技型的内管系统能力：发展推动力,业绩的快速增长资本市场的关注产品得到公认,为什么选择龙湖？,报告摘要,借鉴意义,建立清晰的产品战略，形成精细化产品管理模式提升产品力，实现住宅项目溢价能力规范企业内部管控，实现有序、高效、平衡发展民生类项目树立企业形象，同时可创造价值,结合企业特点寻找可借鉴之处,第一部分：龙湖的标杆意义,07年实现强势破百后，每年皆
2、取得新的规模突破,从2007年开始连续三年突破百亿，跻身全国前十的地产企业。成为西南首家年营业销售额突破百亿的房地产企业。,销售金额已达132亿，,销售金额102亿，全国9家破百企业之一,2006,销售金额34.68亿,2007,2008,销售金额115亿，全国13家破百企业之一,2009,龙湖标杆意义,销售金额已达184亿，向200亿迈进,数据来源：企业相关年报,企业规模迅速扩大，区域布局完善,土地储备量快速增加,截止2009年底，企业土地储备达到2172万，较2006增加近11倍。区域分布逐渐均匀，摆脱中西部单一布局带来的区域风险。,龙湖土地储备比较,龙湖土地储备分布,龙湖标杆意义,数据来
3、源：企业相关年报,高成长：经营业绩年增长速度近50%，考虑结算预期09年业绩将实现100%的增长。高盈利：盈利性能力较强，企业的销售毛利基本在31-35%间。高负债：在行业下行阶段，企业的财务链条紧绷，随时有可能破裂，企业为了周转资金将逼迫大幅降价销售，08年龙湖项目的大幅降价正反映了企业的财务危机。,龙湖2006-2009年财务指标,*：核心净利润=净利润-（公允价值变动损益+汇率变动损益+一次性处置损益+商誉）*（1-所得税率）,龙湖财务指标呈现高成长、高盈利和高负债状态,龙湖2006-2009借款结构分析,龙湖标杆意义,数据来源：企业相关年报,与行业领先企业比较，财务运营能力仍然具有优势
4、,2009年市值对比,现金周转率对比,成本/利润,市值/市盈率,虽然上市一年不到，但是龙湖的市值评价较高，位于上市房企前列,现金流/回报率,现金周转率较高，财务杠杆使用娴熟。资金运用率高，企业保持快速发展。,成本/利润,坚持高端路线，利润率较高。注重成本控制，三费比例较低。,龙湖标杆意义,数据来源：企业相关年报,龙湖标杆意义,有效的价值管理，资本市场关注度高,龙湖地产公开发售获57.5亿股有效申请，相当于超额认购56.51倍，冻结资金408.3亿元，创下同期内地房地产股之最。,在龙湖招股的过程中，除了获得新鸿基郭氏家族、陈发树等知名富豪出手认购外，施罗德、霸菱、Invesco1.9、汇丰银行、
5、安联、高桥、奥氏等多家国际顶级投资机构追捧。,资本市场表现,上市后机构评级保持90%以上的买入或者增持,56.51倍超额认购,数据来源：相关报道、证券公司披露报告,知名机构及富豪竞相追逐,龙湖于2010年5月26日被纳入MSCI指数。MSCI指数股以最具竞争力与盈利稳定的优质公司为核心，是最受机构投资关注的指数。龙湖是业内第八家获此殊荣的企业。,纳入MSCI中国指数,龙湖花园洋房产品升级和创新,以客户为导向，龙湖不断对产品品类进行升级，通过规划、建筑、景观、户型和配套等多方面进行综合、复杂地创新，打造产品新高度，提升客户满意度。,产品品类清晰划分,龙湖标杆意义,房市金碟,产品受到市场肯定，形成
6、“龙民”文化,龙湖标杆意义,“在重庆，有一群龙湖的业主，自称为龙民，并以这个身份为荣”。,据专门针对龙湖业主的最新调查结果显示：八成业主换房首选龙湖，九成业主向朋友推荐过龙湖物业。龙湖项目每次推案，供不应求,客户,业内同行,龙湖项目每次推案，案场经理均要接待数十批同行参观。最多时候一天接待了5批。上海龙湖滟澜山置业顾问顾小姐,房市金碟,物业服务受到认可，企业形象得到提升,龙湖物业高薪聘请拥有国际酒店管理经验的高管，引入目前国际一流物业管理服务公司推行的“家政式管家”服务。企业连续2年入选中国物业满意度领先企业，物业管理满意度达到90%以上。,龙湖标杆意义,榜单发布机构：由国务院发展研究中心企业
7、研究所、清华大学房地产研究所和中国指数研究院三家权威研究机构共同组成的“中国房地产TOP10研究组”,房市金碟,在房地产行业中，龙湖的核心能力远远超越同业水平，具有一定稀缺性,UP,DOWN,龙湖体现清晰的、风格鲜明的、富有创新力的产品库受认可的物业服务体现客户感知的品牌不吝成本地搭建人才高地,在行业中有产品品类清晰划分的公司不多物业低质量服务非常普遍客户体验感不强，靠供需不平衡买房行业整体水平不高，人才严重制约企业发展,龙湖标杆意义,房市金碟,7S,第二部分：7S深度分析,房市金碟,更为全面、综合的房地产企业7s战略分析模型,14,以7s模型分析房地产战略的优势：,战略分析更全面、更细致,重
8、视战略与资源的配合,各环节战略决策更为协调,战略硬件要素与软件要素的综合配置,7s分析模型,图：7s战略模型与房地产企业战略流程,愿景Shared Values,战略 Strategy,能力 Skills,硬件,软件,房市金碟,截止2011年龙湖的三大目标,目标一：结算净利润达到30亿元,目标二：签约收入超过260亿元,目标三：投资性物业比重增至15%,龙湖未来的方向：1、把握行业发展节奏快速成长，避免被边缘化。2、基本完成环渤海和长三角中心城市布局。3、进一步完善业务结构，5至7年内完成建设并持有约200万平方米左右的投资性物业，把土地储备中的投资性物业比重增至15%。吴亚军,Shared
9、values愿景,数据来源：企业相关年报,房市金碟,发展模式,2、区域选择,4、财务管,3、土地策略,追求高利润，同时兼顾周转以住宅物业为主，逐步加大商业比例商业项目采取“择优持有，少量出售”的模式,区域聚焦，在进入区域进行深耕具有历史文化积淀及大量人口导入的城市,Strategy战略,区域选择,土地战略,土地区位集中城市次中心或新区注重土地成本控制，择机拿地,产品战略,品牌战略,融资战略,差异化策略，开发高端项目精细化开发，产品细节考虑周全,打造标杆产品，树立企业高端产品形象热心公益，打造正面企业形象,3+X+F的战略融资格局拓宽融资渠道，通过公开市场加大融资力度,龙湖地产从发展模式、区域选
10、择、土地、产品、品牌以及融资六大方面进行战略管理，全面推动企业愿景实现,龙湖认为战略必须在高周转和高利润之间进行抉择，龙湖更倾向于选择高利润，但也不放弃对周转速度的追求。,2007年龙湖地产利润与周转关系图,2009年龙湖地产利润与周转关系图,Strategy战略：发展模式,数据来源：企业相关年报,2001,2003,2005,2007,2009,2011,目前90%住宅,企业计划在未来五年内，以不超过每年出售型物业15%的比例增加持有性物业,30%,龙湖十分依赖其住宅物业，其商业运营部分占其业务比重较小。未来企业将会加强在商业部分的投资比重，力争不再单纯的依靠住宅物业，而形成住宅+商业的多元
11、化布局。,目前10%商业,企业逐步加强商业物业的比重，实现稳定增长,2009年各业务收入比例,Strategy战略：发展模式,数据来源：企业相关年报,区域主题购物中心主力店出租，其他店铺出售，例如：重庆紫城天街，2个主力店铺出租引进沃尔玛+百安居，剩下的商铺全部出售,大型购物中心所有商铺全部自主运营，例如重庆北城天街，主营商铺：法拉利、MINI、BMW、APPLE、UME影院、远东百货,国际时尚生活新都会所有商铺全部自主运营，例如重庆北城天街，从主力店铺到其他皆为持有。主营商铺为国内外名牌在重庆的旗舰店,社区邻里生活中心所有商铺全部自主运营，例如：晶俪馆1、2、3馆。主营商铺为餐饮，家居展示,
12、商业物业运作铺开，初步采取“择优持有，少量出售”的模式,Strategy战略：发展模式,2009年龙湖各商业项目业绩贡献度,数据来源：企业相关年报,人才、土地市场的供给压力和客户对产品的需求是龙湖选择区域战略的本源,在每一个进入的城市成为NO.1或NO.2,适时发展具高升值潜力的地标性投资物业,集中于中高端市场，在城市内进行多业态布局,区域聚焦战略,可售物业数量维持在高水平并快速周转（尤其是城市化的前期和中期）,龙湖区域聚焦战略：五项目标,龙湖不断完善自身区域聚焦战略，力争在每个城市中完成企业区域布局的要求。,Strategy战略：区域选择,龙湖的扩张路径：西南区域环渤海长三角,Strateg
13、y战略：区域选择,龙湖实行区域聚焦战略，设定区域重心，均为一二线重点城市。随即围绕这一重心，辐射四周二三线城市。目前龙湖已经完成全国三区域十一市的清晰布局。重庆成都（2005）西安（2007）；北京（2005）沈阳（2009）青岛（2010）大连（2010）；上海（2007）无锡（2009）常州（2009）杭州（2010）。,企业已由西南区域向外扩张进入环渤海及长三角区域。并且在西南区域深耕的同时，向西安辐射，扩大企业在中西部地区的市场占有率。,数据来源：企业相关年报,环渤海09年销售贡献率：34%,中西部09年销售贡献率：53%,长三角09年销售贡献率：13%,龙湖在2004年之前深耕重庆，
14、实行多业态多项目并联的运营模式，从2005年突破西南及进入成都之后开始进行全国化布局的步伐。,NOW,企业发展战略也有所变化，同样追求高周转，但不再排斥大面积，开发周期较长的地块。,2007,一直坚持在区域市场内追求高周转高溢价的产品。不开发具有开发隐患的地块，例如有需要动迁的地块,龙湖区域聚焦战略：持续变化,Strategy战略：区域选择,运用业态与区域的双重平衡实现持续稳步发展，分散产业结构不均衡和区域周期不均衡所带来的风险,分散风险,业务规模,城市领先,在少于竞争对手城市布点的情况下运用多业态布局实现领先业务规模,在城市领先与新城市进入产生冲突时，城市领先优先于新城市进入,区域聚焦战略三
15、大优势,龙湖不断完善自身区域聚焦战略，目前已经调整为多业态多项目并联的业务布局，有组织有支持的第一轮快速扩张,Strategy战略：区域选择,地域大且区域发展不平衡的中国市场特征决定了领先企业的地域扩张战略，同时兼备资源禀赋与政策支持是龙湖目标城市选择的核心标准,历史文化 自然资源 交通运输 城市新移民,政策支持,政治地位 国家特殊政策扶持,资源禀赋,龙湖选择进入的城市,首选目标为具有历史文化积淀及大量人口导入的城市,Strategy战略：区域选择,房市金碟,背景,Text,当时企业在重庆市场占有率较高，未来提升空间较小,北京土地市场开始预热，尚处于历史较低价位,全国房产市场经历了2004年的
16、冲高后，受政策影响发生调整,在重庆十年已经积累了相当的开发经验和资金,企业具有深厚的政府资源优势,1,2,3,4,5,龙湖北上京城、西进成都，两方向同时操作，利用企业自身政府资源优势和品牌影响力进入新市场，使得企业获得快速发展的空间,把握机会窗口期,走出重庆,迈出全国化进程的步伐,把握市场调整机遇，进入一线重点城市,江泽民，2002,丁关根，2001,胡锦涛，2001,2005年同时进行,Strategy战略：区域选择,新增项目区位选择，集中城市次中心或新区,西安大兴区大兴新区综合改造作为西安市委、市政府批准实施的首例成片旧城改造、工业企业搬迁改造区域，是西安城市规模化综合改造的重要区域。,常
17、州恐龙园区恐龙园的主体建筑中华恐龙馆是中国国土资源部、中国地质博物馆与常州市人民政府的合作共建项目，“国家5A级景区”、“全国科普教育基地”、“中国文化产业示范基地”等多项“国”字号殊荣，成为常州对外交流的一张闪亮的城市名片。,杭州下沙区：作为杭州城市总体规划“一主三副”空间结构的重要一环，下沙副城建设目标是以高新技术产业与先进制造业为基础，集教育科研、商务居住等功能的花园式生态型的现代化新城。,龙湖09、10年新增土地,城市次中心或新区，土地供应量较大，成本较低；作为政府重点规划区域，区域规划良好；在新区新增土地也与当地政府形成了良好的合作关系，为企业未来在该城市发展，奠定基础。,Strat
18、egy战略：土地战略,数据来源：企业相关年报,房市金碟,产品标志性,项目评价,项目图片,龙湖花园（1997-2001),香樟林（2001-2003）,蓝湖郡（2003-2006）,首创重庆板式围合、景观先行的混合别墅产品，拉开龙湖高品质产品开发的序幕。,高档定位的都市顶级独栋别墅，大幅提升龙湖的产品形象。,“善待你一生”成为龙湖物业的服务理念和实际行动，龙湖物业成为重庆品质生活代名词。,从普通住宅到别墅专家，实现产品升级,高品质服务：通过销售后的社区物业服务，来提升公司品质。,独栋加联排的超大型别墅社区，在原有纯粹北美别墅产品的基础上，开发出了地中海风格别墅品质和产品开发都跃上新台阶。,物业服
19、务,联排别墅加花园洋房、高层住宅等混合而成的龙湖花园建成后在建筑、景观、配套、物业管理等方面成为成为重庆楼市标杆，1998-2002年间连续蝉联第一、第二、第三届重庆市“十佳住宅小区”评选第一名。,香樟林别墅被房地产业内人士评定为国内最精致、最典雅的北美风格别墅，万科董事局主席王石曾说要看地道的北美风格别墅不需要出国只要到香樟林就可以了。,蓝湖郡推出后成为重庆高端别墅住宅的典范，成为龙湖在重庆的第二个龙湖大社区。,实施产品差异化战略，开发高品质产品，产品与服务向高端延伸,Strategy战略：产品战略,房市金碟,产品之“精”,产品之“细”,建筑立面外露的雨水管选用进口铸管，灰色的色调和暗红色的
20、砖墙、灰色玻璃窗框形成精致立面,原汁原味的欧美风格，立面比例协调，层次分明，大面积绿化营造欧美高端社区的品味感,立面处理细腻的六角阁,建筑立面的文化石砌筑细致、自然而不造作，需要很高的施工水准和艺术水平,主道口的铺设富有艺术气息，且变化有序的铺地施工工艺要求高，难度大,道路铺设别致、有韵味,小道铺设变化丰富,窗台檐口全部外凸，和坡式屋顶呼应,精细化设计和施工，产品细节考虑周全,建筑不张扬但是富有艺术格调，以品质感获得中高端客户的认可。,注：图片源自重庆龙湖蓝湖郡2004-2006年开发项目,Strategy战略：产品战略,打造标杆产品，树立多业态高端专业品牌,商业地产龙湖天街,住宅地产龙湖三千
21、城,Strategy战略：品牌战略,不同业务板块，分别打造标杆项目；通过与国际顶级合作商开发，引入热门品牌，确立商业标杆项目形象通过景观、户型、绿化等方面的精细打造，树立龙湖住宅品牌形象,产品责任,慈善,物业,景观,龙湖集团,企业的质量标准应略高于行业标准、国家标准以及市场期许标准。,五重景观体系：草地、长叶植被、球状灌木、大灌木和乔木组成了层次强烈的院落景观和步道景观。,引入“管家式服务”打造高端物业管理品牌形象,2004 捐赠30万元，创办希望小学 2005 捐赠43万助学基金 2006 捐赠30万元，兴办希望小学 2006 向重庆聋哑学校捐赠20万元 2007 捐赠100万元用于抗洪救灾
22、 2007 向2所贫困小学捐赠50万元 2008 10万元用于雪灾救助 2008 捐赠50万元用于文物保护 2008 捐赠700万元由于汶川地震,Strategy战略：品牌战略,全方位打造龙湖品牌形象,企业形成3+X+F的战略融资格局,以工行、农行、建行三大国有银行结合招行等商业银行为融资基础格局,同时与国际性金融机构进行战略合作,农行,工行,建行,招行,民生,中行,浦发,光大,商行,ING,摩根斯坦利,花旗,美联银行,汇得丰,F,3+X,+,Strategy战略：融资战略,在原有融资框架基础上，拓宽融资渠道，通过公开市场加大融资力度,Strategy战略：融资战略,懂得进退，择机上市,Str
23、ategy战略：融资战略,房市金碟,家族集权与职业经理人之间取得管理权限的平衡,“家族化管理”的众多弊病在企业阻碍企业快速发展通过不断人事调整，逐步引入职业经理人制度,Style 风格：管理风格,数据来源：企业相关年报,房市金碟,操心文化,完善集权与实现授权,企业家精神职业经理人,超级员工,价值体系,躬亲,有效授权,细致,开盘前，吴总一定检查售楼处，对细部提出整改检查范围甚至于角落里的一点灰尘要求必须要有亮点，无亮点不轰动不允许开盘,设计前，员工自行调研几千个高端客户样本进行十余次PMO会议，讨论项目实施计划在投资委员会提出否决吴总的意见,有效集权,+,管理信息系统集权组织结构,“操心文化”与
24、超精细化管理,Style 风格,企业女性领导人的独有性别特征，造就了龙湖产品温柔、婉约的特质,北京龙湖滟澜山,上海龙湖滟澜山,项目宣传页面链接选择动物等图标，宣传语用散文诗的形式,项目绿化采用颜色鲜艳的花卉,样板房功能房装饰中散落的玩具，衣橱中的衣物，凸显“女主人”地位,样板房中鲜花装饰随处可见，打造安逸、宁静的气氛,上海龙湖蓝湖郡,北京龙湖滟澜山,上海龙湖滟澜山,上海龙湖蓝湖郡,北京龙湖滟澜山,北京龙湖滟澜山,Style 风格：经营风格,每个保洁员工均有固定负责区域，不间断的打扫、擦洗每班设有一班组长，不定时抽查，包括缝隙内均不得有灰小区河道定时打扫，使用循环水源，保证水质样板房内，门口有一
25、保洁人员发送鞋套，均双手接递。房内有一保洁人员，不停的清扫房间售楼处内，客人使用过卫生间，立即打扫,优质服务,外墙装饰一尘不染,龙湖物业酒店式标准,花盆背后依然干净,细节决定成败，龙湖物业精细化服务无可匹敌,Style 风格：经营风格,龙湖选择员工的三大标准,守法廉洁诚实敬业,成功宁静的心灵+人生的目标+金钱的自由+健康+爱,道德同路,价值同路,信息的传递、沟通、处理工作上做到高效、准确、无差错,行为同路,龙湖辞退员工的四条理由,患病或非因工受伤医疗期满后，不能胜任工作者因公司机构调整无适合岗位安排者,不能适应公司发展要求，难以胜任本职工作者与公司行为准则、企业理念不相适应者。,客观,主观,人
26、才标准要求明确，选择企业“同路人”,Staff 人才,房市金碟,中高层员工基本通过猎头公司进行高薪招募e.g.企业目前的高层管理人员，如战略投资部总监、人力资源部总监和财务部总监均曾为知名企业高管。,外部,内部,内部培养的制度“仕官生”招聘活动e.g.清华大学的硕士生3年可成为业务骨干，5年以上可胜任项目经理职位,企业曾于2007年因发展需要高薪招募大量中高层人员，后因2008年市场变动而进行人员调整，约20%高薪人员离职,目前企业通过内部培养的管理人员占比较少，尚未形成规模,通过外部招聘虽然薪资成本高，且与企业文化需要磨合，但招募人员具有行业经验，可快速参与项目运作通过内部培养，员工与公司文
27、化契合程度高，忠诚度强，但需要的培养时间较长，难以支撑快速扩张。,Staff 人才,两大人才来源，优势互补,房市金碟,仕官生计划,绽放计划,点将计划,定制的培养计划，在选择之初就已经进行了筛选，避免“双向”选择失误。,三大子弟兵培养计划针对企业不同业务制定不同的培养计划.仕官生计划：寻找工程、造价、研发设计、景观、人力资源等方向的人才。绽放计划：寻找营销与销售的人才点将计划：物业板块（包括住宅地产和商业地产）储备人才。,龙湖子弟兵,内部：不同业务板块定制培养计划，避免人才选择失误,Staff 人才,房市金碟,内部：确立入职引导人制度，培养龙湖需要的人才,入职引导人引导新进员工成为“职场人”更重
28、要的是成为“龙湖人”,榜样的力量,目的为每个职场新人设定“入职引导人”，利用榜样的力量，培养龙湖需要的人才。,方法将职场新人发展划分为五个阶段并根据阶段特点给与入职引导人不同的引导任务,引路人选择一般由龙湖的职业经理人担任，但并非只限制在中层。,典型案例26岁当上颐和原著（龙湖的北京项目）营销总监的邹墨远，他的入职引导人就是当年重庆龙湖的总经理赵男男。,Staff 人才,在过去三年内已经有超过75人以这种方式加入了龙湖，今年已经是第四年这么做，计划将在全国范围内录用6080人。房晟陶,快速发展时期,引入原宝洁（广州）有限公司高级人力资源经理房晟陶,引进了职业等级体系搭建初步分级分类管理系统,上
29、市前,任命首席财务官董事林钜昌任命客户及公司品牌部总经理秦力洪运营及投资发展部总经理陈凯,外部：应对企业发展选择“同路人”,上市后,首席财务官及执行董事林钜昌宣布已向公司提交辞呈，预计2010年10月底离开该公司。,全面提升龙湖在品牌、财务运营、企业运营和投资方面的实力，吸引投资者注意。,事件,意义,诉求点,业务快速发展，人事和内部管理要求简洁快速,作为上市前的冲刺阶段，公司需要有“背景”的员工提升资本市场影响力,上市成功，企业对于业务发展的要求加剧,企业成功上市，CFO工作大部分完成收回财政大权，保证企业集权,Staff人才,“双维度，三大序列”晋升计划，激励员工,龙湖将员工从纵向和横向两个
30、维度进行分类。,纵向发展通道是指员工在本领域内，朝更专业的高层级发展的通道,横向发展通道是指员工水平层级跨领域的职业发展通道,Staff 人才,Structure组织架构：现有结构,龙湖组织架构条线分明，形成“一室四部十七中心”的总线职能式组织体系,绩效考核中心,招聘中中心,根据环境变化实时对企业组织结构进行调整，具有较好的灵活性和及时性；权变管理以变化为主，对人员的适应力要求较高，权利过渡容易引起管理上的混乱。经过历次改革调整，终于形成投资及运营发展部、人力资源部、客户及公司品牌部和财务部的四部架构,通过权变管理达到组织结构最优化,Structure组织架构：演变过程,总部占主导决策权，项目
31、经由PMO系统后需交由总部审批,垂直体系管理,统管项目进入营销阶段前的所有事务,管理项目进入营销阶段后的所有事务,实现总部集权，战略及运营中心是企业内部最为重要的枢纽,Structure组织架构：垂直管理,Systems管理体系：运营体系,通过PMO组织体系，调动职能和资源，达到项目高效运转，达成运营目标,Systems管理体系：投资决策,投资决策流程，从土地储备计划制定伊始，联合土地、市场、研发、工程、采购部等职能条线，上报董事会批准，经过审核方能拿地,Systems管理体系：收益跟踪,收益跟踪，每月均对项目收益进行测算，力求提高资金运用效率，使集团明白资金流向，为后续资金注入提供依据,Sy
32、stems管理体系：收益跟踪,投资分析模型从项目立案到收集资料到后续开发过程中，对可能出现的问题点提前预估，预设解决方案,项目预案,Systems管理体系：阶段成果管理,PMO体系“强组织、弱项目”，PMO实现集团与地区公司有效互动,地区公司负责人PMO负责人,PMO召集人,计划运营专员,知识专员,投资分析专员,发展职能负责人,研发职能负责人,造价职能负责人,工程职能负责人,营销职能负责人,计财职能负责人,人力资源职能负责人,物管/商业运营职能负责人,从管理层面看，PMO系统实现集团对各地项目的有效监控从运作层面看，PMO系统大幅提高项目运作的效率和各方协调性,Systems管理体系：运营决策
33、,预案决策及项目启动均需反复审视及推演，设立关键节点，明确职责与权限，各部门集中力量统一攻关,01,02,就发展、营销、研发提供资料进行甄别讨论，以确定其方案合理性、可行性；找出关键计划节点、决策点和重要敏感指标，讨论如何提高项目竞争力和风险控制水平；对项目达成共识，对重要计划节点、工作包和工作质量做出承诺；,预案决策会,在项目获得后对项目进行审视、推演；对项目一二级计划及目标成本预案进行梳理；向项目负责人及项目职能负责人交底；进一步达成共识，对计划、成本以及相关工作包、工作质量作出承诺，完成资源匹配。,项目启动会,Systems管理体系：决策体系,规范会议管理，形成流程化体系,分为非运营的例
34、行会议及拿地投资项目运行的决策会议,房市金碟,集团,地区公司,职能部门,个人,逐层分解执行,管控层级,Systems管理体系：进度计划,管控权责明确，集团、分公司、部门、个人各司其职，逐层分解执行,项目关键节点,项目一级计划,项目二级计划,项目三级计划,决策层,执行层,房市金碟,Systems管理体系：进度计划,计划管理体系条线分明，以“六率五报告”的形式呈现，清晰反映项目进度变化,Systems管理体系：进度计划,团队成员向负责人提供计划，项目负责人与成员反复更改及编制，完善项目启动运营,房市金碟,Systems管理体系：进度计划,计划系统与集团公司计划管理体系层级分明，公司到个人，整体到个
35、体，完成已订立的计划,房市金碟,Systems管理体系：成本管控,动态成本跟踪及管理，从部门到项目，以小带大，形成清晰流程达到全方面的节约成本的目的,房市金碟,Systems管理体系：成本管控,由于形成住宅标准化，同系项目可复制度较高，因此企业动态成本与实际成本偏离较小,无合同付款拆分,日常报销拆分,未完成的有效计划任务对应金额,动态成本,目标成本,对比,动态成本监控动态成本已发生与未发生,龙湖部分项目成本对比,Systems管理体系：资金预算,集团与分公司上下联动，杜绝分公司滥用资金或资金未能及时注入所影响项目开发的可能性,房市金碟,Systems管理体系：资金管理,资金计划管理,资金计划管
36、理的意义保障公司资金的稳健运行，同时提高资金使用效率,资金计划如何编制按时间分为年度资金计划、月度资金计划和项目整体资金计划；按主体分为公司资金计划、部门资金计划,资金计划管理流程 所有的付款申请都应有相应的资金计划合同付款原则上以合同约定为准,预算及资金计划管理，保障公司资金的稳健运行，同时提高资金使用效率,员工建议,地区公司知识专员判断是否全局性影响,改进之道,具体业务环节的小改进、小技巧、小贴士,地区公司知识专员判断是否有实施价值,知识专员判断是否可直接实施,职能部门落实,具体业务环节,改进,终止,系统之道,对部门或公司,产生系统性影,响的建议,地区公司知识专员判断是否有实施价值,PMO
37、会议审议是否可直接实施,职能部门落实,制度,、,流程,、,指引,、,模版的,改进,集团知识专员,给予回复与评,分,地区公司总经理复审并决定是否推荐到集团,集团知识专员判断是否有全集团推广价值,集团知识专员判断是否可直接实实施,集团知识专员,落实集团内制,度,、,流程,、,指,引,、,模版改进,地区公司知识,专员给予回复,与评分,员工进行建议,完善,终止,地区公司知识,专员给予回复,与评分,终止,员工进行建议,完善,地区公司知识,专员给予回复,与评分,终止,终止,终止,是,否,是,否,否,是,是,是,是,是,否,否,否,-,地区公司,否,是,否,项目团队建,议,地区公司总经理判断是否推荐给PMO
38、会议,否,是,集团总经理复,审,集团,辅线,主线,决定知识对集团影响程度,Systems管理体系：知识管理,项目完成后，系统的实现流程化知识管理归类体系，补充成为知识库中的一部分,Skills能力：项目管控能力,企业开发项目增多后，建立高效管理体制将助于企业打破瓶颈，实现快速成长。高效管理一方面表现为实行有效的管理体系,地区公司项目启动会,方案研讨,上报集团审批,通过,反对,阶段性成果会议及审核,下阶段工作开展,通过,下阶段工作开展,未通过,PMO主要流程,房市金碟,客户关系管理平台,项目运营管理平台,财务管理,行政管理,战略规划、管理驾驶舱、商业智能,全面预算管理（分解、执行与考核）,营销管
39、理会员管理销售管理租赁管理客户服务,投资分析项目进度采购与招投标成本管理（合同管理）销售管理房产交付,现金流管理,应收应付总账,办公自动化人力资源资产管理,企业决策层,客户研究、产品研究,企业信息发布、工作流、知识管理,企业门户与协作平台,战略,预算,执行,客户,合作伙伴,公众媒体投资者,客户门户,合作伙伴门户,公司、项目网站,Skills能力：项目管理信息化能力,建立信息化管理平台将有助于实现企业高层对战略的执行、监督、考核的全面贯彻，通过平台实现上层的集权管控,65,全国数百员工实地观看项目所在地楼盘，拍摄图片,产品中心 产品中心与其他部门相对独立存在，成为龙湖核心优势之体现,专人分类分析
40、比较修饰，统一入库,海外专业设计事务所海外作品,国内专业设计院成功案例,公司自身在全国异地已成功实施的案例,高层进行同业互访,Skills能力：产品打造能力,历经多年积累，打造企业产品中心，构筑产品核心优势,企业从成立伊始就开始有意识的收集、积累全国甚至全世界优秀的景观、外立面、房型等数据。时至今日，取得了大量的成果，初步完成企业内部最核心部分产品中心。,Skills能力：产品打造能力,三大产品战略，实现快速复制与产品创新双重功效,67,Skills能力：产品打造能力,积木理论个性组合，快速复制和个性化矛盾的化解之道,产品库中模块组合一,产品库中模块组合二,理论模型,实际应用,评价：龙湖通过产
41、品模块研发，形成自身产品库。通过标准化模块个性化组合方式能够在快速复制的基础上不断调整项目局部效果，给客户以新的感觉，花盛香醍和香醍漫步售楼处的个性化组合主要通过调整景观模块局部软景变硬景来达到空间和意境的调整，有效缓解了客户参观时产生的同一感，提升了客户对产品独特性的认同感，,立面模块一,立面模块二,景观模块一,景观模块二,户型模块一,户型模块二,北京花盛香醍售楼处,北京香醍漫步售楼处,产品库中标准模块通过产品的不断开发进行模块扩充，同时产品研发部门在与营销、物业部门沟通后进行模块的细部修正。,龙湖产品库中五种售楼处模块，在实际应用中设计人员把模块组合成个性化产品。,Skills能力：产品打
42、造能力,产品创新流程化90%的复制+10%的创新,产品,在立面标准模块基础上，调整建筑立面的颜色搭配或是材料搭配等细节,在景观标准模块的基础上，结合项目当地气候调整树种和植被，达到最佳的景观效果,对户型标准模块进行调整，如以当地中高端客户的空间要求和舒适度，调整户型尺度和空间划分,对装修标准模块调整，如通过材料的调整和空间色调的调整满足当地客户的生活基调,其它模块的调整和创新,10%创新方式,实际应用,上海龙湖郦城,上海龙湖滟澜山,两个楼盘立面材料进行了局部调整，单体前后错位调整，建筑凸显个性化。,Skills能力：产品打造能力,突出景观优势:五重景观体系和坡式景观成为龙湖标签，打造产品核心,
43、五重景观体系：草地、长叶植被、球状灌木、大灌木和乔木组成了层次强烈的院落景观和步道景观。,四重景观：大灌木,三重景观：灌木,一重景观：草地,二重景观：长叶植被,五重景观：乔木,错落有致的社区中心景观轴线上，水系延绵、高高低低，形成水、花、石、坡和高大植株紧密呼应的坡地景观。,零落的红色野花在灌木中绽放，自然而非人工打造的感觉油然而生。,70,Skills能力：产品打造能力,产品模式化，打造龙湖标准,上海龙湖滟澜山,在别墅项目中，优先使用颜色鲜艳的小雏菊,北京香醍漫步,上海龙湖滟澜山,上海龙湖蓝湖郡,北京龙湖滟澜山,在别墅项目中，善于利用天然河道，打造浅滩、流水,上海龙湖滟澜山,上海龙湖蓝湖郡,
44、在地中海别墅项目中，花盆皆使用渚色陶制花盆,北京龙湖滟澜山,上海龙湖蓝湖郡,71,Skills能力：产品打造能力,产品模式化，打造龙湖标准,上海龙湖蓝湖郡,上海龙湖滟澜山,在别墅项目中，小区道路主打文化石，由专人手工打磨,在别墅项目中，小区道路边的灯俱为六角铜灯,上海龙湖蓝湖郡,上海龙湖滟澜山,在别墅项目中，小区道路使用红砖石拼接,上海龙湖蓝湖郡,上海龙湖滟澜山,上海龙湖滟澜山,在项目中，小区道路不见土，大树底部铺放鹅卵石或仿树皮,上海龙湖蓝湖郡,Skills能力：融资能力,企业融资手段极为丰富，与金融机构合作十分积极,融资事件,项目合作,银行贷款,与国内信托合作,2005年，龙湖和香港房地产
45、强企香港置地合作开发重庆“大竹林”地带，双方合作投资40亿元，打造国际标准的时尚生活社区。通过引入国际开发经验的房地产企业，龙湖获得了大量的资金，有效缓解了扩张期间的资金需求。,与国际房地产信托基金,与工商、龙行、建行三大企业形成长期的信贷关系，获得了项目开发所需的主要资金。,2005年11月，龙湖与重庆国际信托投资有限公司合作房地产金融创新产品，开发了“龙湖西城天街信托产品”。,2005年，龙湖把位于重庆第三中央商务区的项目公司49%的股权以3500万美元的价格卖与ING，以此打开了国际房地产信托基金的合作。,73,Skills能力：融资能力,商业物业的反复抵押为企业赢得资金周转，并分享地价
46、稳定增长,注：2009年龙湖发行企业债，再次以龙湖西城天街裙楼负三层至第五层商业房地产的房屋所有权和土地使用权作为抵押物，融资14亿。,2005年以西城天街为抵押，与重庆信托合作，募集不超过3亿元资金,每年为企业带来约0.8亿元的租金收入,销售型物业,持有型物业,分享城市经济、地价增长带来的稳定收益,公司规模持续稳定增长，资金回笼速度快,数据来源：企业相关年报,龙湖服务，秉承“善待你一生”的服务理念，贯穿到每一个细节，以细节感动客户，以专业打动客户，成为国内标杆物业管理公司。目前市场上大部分物业管理公司缴费率为72%，万科是业内公认物管领先企业，缴费率为87%，而龙湖小区的物业缴费率高达95%
47、，为业内最高,Skills能力：物业管理能力,龙湖物业管理已成为国内第一物业管理专家，小区缴费率高达95%,数据来源：万科研究龙湖资料,Skills能力：物业管理能力,龙湖物业服务实现产品生命的延伸，真正体现“善待你一生”的宗旨,树立信誉,寻求支持,建立关系,增强体验,深耕区域市场强调产品品质,寻求员工等内部支持寻求政府、投资机构等机构、组织的外部支持,通过物业服务建立与客户的长期联系,强调突出项目、产品的视觉冲击力，建立企业项目品牌形象标识突出项目物业细节管理，从细节处增强客户感知,Skills能力：品牌建设能力,龙湖依靠树立信誉、寻求支持、建立关系、增强体验完成品牌管理,Skills能力：
48、品牌建设能力,龙湖通过建立自己的地标型建筑作为载体，从而获得外界对其品牌的认知，同时这也将成为合作伙伴认同企业的依据,房市金碟,Skills能力：品牌传播能力,偏执型强调细节，实现“以客为尊”,卫生间,真实生活氛围,儿童乐园,样板房提供休息场地、冰箱准备各色饮料、儿童房玩具随便孩子玩耍等细节吸引客户,样板房中卫生间摆设着日常洗化用品，另外，洗漱台上一只kenzo的香水是可供客户取用的,供来访客户小孩游戏,真实的生活化冰箱,通过示范区、售楼处和样板间展示出客户未来的生活场景，通过体验营销打动客户,洗手台,生活中水池场景，灵活式水龙头,注重通过产品的打造来吸引客户1、精心打造大社区的氛围来感染客户
49、2、后期服务周到，实现交房率高，客户接受度高3、重视产品溢价能力的打造,房市金碟,做什么？,凡是客户能够感知的，就是龙湖强调的不露泥土的园林围合式的建筑群缤纷花海分尺码鞋套不停擦拭的保洁敬礼的保安重复购买的客户,体验到什么？,质量,可靠,服务,Skills能力-品牌传播能力,强调客户感知是龙湖品牌建设的核心,7S：战略,7S,金融街借鉴意义,中西部重庆南昌,环渤海北京天津,珠三角惠州,自2005-2009年，金融街资产规模以55%速度逐年增加。截止2009年，全年便已经实现销售收入105亿元。截止2009年，金融街项目商住物业配比发展空间大。龙湖地产：5城市=184亿元，单城市价值创造明显保利
50、地产：2003年5城市 2009年21城市,金融街已迈入百亿企业行列，且企业稳步扩扎、开发物业结构相对比较平衡；通过对于龙湖价值创造能力和保利企业扩张战略等的学习可以助推企业进一步发展。,图：2009年金融街待开发项目及持有项目物业分布情况,表：2005-2009年金融街总资产变化情况,复合增长率：55%,6年,金融街借鉴意义,对于市场时机的把握可以推动企业快速增长，实现路径利润。,全国房地产市场成交表现 单位：亿万平方米,对未来市场大势应有良好判断积极开辟新兴市场，一直聚焦在京津地区，不利于规避单边风险,金融街借鉴,龙湖销售业绩突破50亿时表现 单位：亿元,业绩从30亿到100亿龙湖只用了一
