《领导管理能力(1).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《领导管理能力(1).ppt（91页珍藏版）》请在三一办公上搜索。
1、Quality&Satisfy,东莞德信诚培训中心,东莞培训网Http：/E-MAIL：,课堂要求,欢迎阁下参加本次课程，本课程将为您打下一个良好的基础，提高您的能力和水平。请注意以下的几点：1、手机 请将您的手机开为振动或关闭。2、吸烟 在课堂内请不要吸烟。3、其它 课期间请不要大声喧哗,举手提问；不要随意走动。,1-3,核心竞争力企业取得持续竞争优势的关键,核心竞争力的特点:“偷不去”,即不可模仿性.“买不来”,即不可交易性.“拆不开”,即资源的互补性.“带不走”,即资源的企业归属性.“溜不掉”,即资源的延续性.“变不了”,即资源的相对稳定性.获取核心竞争力的关键是创新！是学习!是团队精神
2、!,领导管理能力,1-5,创建学习型组织,1-6,学习与时俱进,新知识、新观念,新技能、新创造,巨变的世界,应变能力核心竞争力,学习能力,巨变的世界,1-7,螺旋型上升,1-8,好的讲座提供给企业什么?方法规则理念,“好的讲座提供给企业的只会是良方,而非一套既定的东西,没有一个案例事件是可以重复发生的。而且人力资源，企业文化，营销策划是共融共通的，是一体的，并非独立存在，对企业而言，这一切是一个完整的体系，不能割裂。”,1-9,企业管理的四层境界,第一层是“处理”，是制定并且执行规章制度标准程序等；第二层是“管理”，是要有效地执行并取得成果；第三层是“领导”，是设定愿景并激励员工为之奋斗到底。
3、第四层是“企业文化”,企业的核心价值观。人心所向，无往不胜。考什么凝聚人心？靠文化。企业最终要以文化征服人！让员工服,让顾客服,让股东服,让所有利益相关者服!,1-10,努力做到人力资源领导和企业文化的境界,中国绝大多数企业，都在“人力资源处理”的境界上。少数企业进入到以绩效为本的“人力资源管理”的境界，就已经是中国企业的佼佼者了也许我们一时做不到“人力资源领导”和“企业文化”的境界，但是至少应该有这样的眼界。领导者或管理者一定要把领导或管理一个组织作为一生的事业来做!,1-11,文化是企业管理的最高境界,飞利浦“让我们做得更好”,IBM“IBM is service”,诺基亚“科技以人为本”
4、,海尔“真诚到永远”,上海广电集团“创新每一天”,价值观是企业文化的核心!“把人当人看”,1-12,绩效管理是构建和强化企业文化的工具,可去掉推诿扯皮和踢皮球的现象;建立务实和各司其职的职业化意识(专业敬业);改善领导和下级的沟通和关系;建立学习型组织。企业管理不能凭赌博心理侥幸心理，必须依据市场规律，照科学规律办事。,1-13,你是想当公司的老板还是领导?,“你是想当公司的老板还是公司的领导?一般而言,做老板容易得多,简单得多,你的权力主要来自你的地位之便,也可能来自上天的缘分或凭借你的努力和专业知识。做领导较为复杂,你的力量来自人格的魅力和号召力。要做一个成功的领导人,态度与能力一样重要。
5、领导者带领员工，激励别人甘心情愿卖力;老板只知道支配别人,让别人感到渺小。”【香港】李嘉诚 当代的竞争是组织与组织之间竞争,作为组织的领导者,就要在激烈竞争机制的环境中,带领组织前进.,1-14,领导艺术之一,领导就是在社会共同活动中，具有影响力的个人或集体，在特定的结构中，通过示范、说服、命令等定位，动员下属实现组织目标的过程。,领导还指在社会共同生活中，经过选举、任命、聘用或从群众中涌现出来的能够指导和协调组织成员向着既定目标努力的、具有影响力的人、或集体。,领导的含义:,领导者做正确的事(定班子做战略带队伍),员工正确地做事。,1-15,成功方向正确行动有效管理绩效知识经验能力,“思想是
6、一种财富,要想获取财富,只需换一种思想!”(两个青年农民游上海的例子),1-16,企业领导人的思路决定企业的出路!有思路才有出路，没有思路只有死路！,方法决定效果;内外环境相匹配:机会加实力;整合认知互动:主客观沟通.每一位企业领导人都应该记住:你的思路决定着企业的出路,而企业的出路就是企业的生存之路发展之路。逆向思维，反常思维，用完全不同的方式思考！,1-17,看问题的角度决定看问题的 深度广度和力度!,如把企业比做人,则观念是大脑;机制是心脏;产业是骨架;现金流是血液!观念新心脏强骨架硬血液多,人才有生命力,企业才有活力,才会基业长青!,1-18,领导=f(领导者、被领导者、领导环境)领导
7、是一个动态的互动的行为过程。领导者、被领导者（或追随者）和领导环境共同构成领导系统。人人都能当领导!,创造顶尖绩效的领导艺术,1-19,你想成为一名出色的领导者，那你首先应是一名出色的被领导者，熟悉你的领导,尊重领导,在 领导面前保持低姿态,与领导保持一致,要为领导分忧,代领导受过。,1-20,有效的领导者的五种基本素质,明确的领导目标坚定的价值观用心灵去领导持久的人际关系严格的自律,Identificationof Users,1-21,GE领导人应具备的关键素质4E,Energy 活力Energizer 鼓动力Edge 敏锐力Execution 执行力,巨大的个人能量对于行动有强烈的偏爱，
8、干劲十足。意味着不屈服于逆境，不惧怕变化，不断学习，积极挑战新事物的充满活力的人才。激励和激发他人的能力。能够活跃周围的人，善于表达和沟通自己的构想与主意。竞争精神、自发的驱动力、坚定的信念和勇敢的主张。坚定的意志与注意力，有时还要有清除那些碍手碍脚的人的勇气。提交结果，能够将构想与结果联系起来。不仅仅是口头说说就完了，将构想变成切实可行的行动计划并能够直接参与和领导计划的实施。,1-22,1.没有对市场情况做全面的了解，仅根据一些片面的认识下结论。2.市场定位不明确，什么都想试一下。3.团队不明确工作重点，资源浪费。4.对竞争对手的了解不够,参与竞争时准备不充分。5.市场和竞争不断变化的时候
9、，不及时更新调整战略。6.不愿意在战略策划方面花费充足的时间和精力。,企业领导容易犯的战略错误,1-23,明确的领导目标 想成为有效的领导者，首先要问自己一个问题：我为什么要领导？如果你缺乏领导的目标和方向，那么，别人干嘛要追随你。,1-24,奉行坚定的价值观,价值观和性格决定了领导的类型，真诚有效的价值观来自个人的信仰，而个人的信仰是通过研究，内省，咨询以及人生经历生成的。一些价值观决定了领导者的道德罗盘。少了这种道德罗盘，任何领导人都有可能面临牢狱之灾。领导人要明确指出在企业中什么是正确的,什么是错误的.即做到黑白分明。建立一种黑白分明的企业文化。,领导者一定要有坚强和必胜的信念!,1-2
10、5,用心灵去领导,有的领导者，他胸怀宽广，他愿意向员工完全敞开心扉，并且真心实意关心员工。像海尔总裁张瑞敏就是如此。,1-26,建立持久的人际关系,Ethics,建立密切而持久的人际关系的能力是领导好坏的一个标志。冷漠的领导风格在21世纪决不会成功。做为一个领导人,不可能总是去作讨人喜欢的事情,但是要作让人赢得尊敬的事情!,1-27,建立持久的人际关系,建立密切而持久的人际关系的能力是领导好坏的一个标志。冷漠的领导风格在21世纪决不会成功。成功的领导人不是要讨好所有的人,而是要赢得大家的尊重!,1-28,建立持久的人际关系,今天的员工在全身心投入工作之前，要求与领导者有更多的私人感情。他们要求
11、接触领导人，他们知道正是在与领导人开放而深厚的关系基础上才能建立信任与承诺。,1-29,赢得信任,张瑞敏，比尔盖茨，戴尔，杰克韦尔奇之所以成功是因为他们与员工保持直接的接触，并从员工那里得到努力工作的承诺和对企业更大的忠诚。“对有效领导的最后一点要求是赢得信任.信任就是深信这个领导人说话算数卓有成效的领导不是基于聪明，而主要基于言行一致”彼德德鲁克,1-30,严格自律,自律是领导人的基本素质，没有自律就无法得到追随者的尊敬。领导者要领导好别人,首先要管理好自己。好榜样就是领导力!身到,心到,眼到,手到,口到.“想当好领导者，首要任务是知道自我管理是一项重要责任，在流动和变化万千的世界中，发现自
12、己是谁，了解自己要成什么模样是建立尊严的基础。自我管理是一种静态管理；是培养理性力量的基本功，使人把知识和经验转变为能力的催化剂。”-香港李嘉诚,1-31,严格自律,领导人永远处于显微镜之下，他们的一言一行总是被自己的员工和无数的外人观察，探讨和剖析：他今天心情如何？他会答复我的建议吗？.?你的责任越大，越会有更多的人在意你的一举一动。如果处理不好，一个不经意的行动就会造成负面影响。,1-32,严格自律,要做到真诚，有效，领导人的行为要有原则和自律，但不能让原则干扰了自己的判断，他要努力学习应付各种压力,保持镇定和冷静。处变不惊。领导者是最后一个叹气的人。大气，和气和静气。,1-33,领导人要
13、有养成良好的习惯，保持头脑的敏锐，身体健康，乐观向上的态度。“一个人年过40，就要对自己的面相负责。”,严格自律,1-34,压力下面走出自信,失意不失态，得意不忘形。心动不如行动。不能事事顺心，但可事事努力。生气不如争气.。领导的三大能力:专业能力;决策能力;沟通能力。领导者的三识:见识胆识和知识。,1-35,要放手,但不要撒手!,聪明的领导人放手不撒手,带来的是光荣,是财富,是员工的支持和尊重;而笨拙的领导是放手又撒手,带来的不仅是混乱,而且是利益的缺失和威信的降低。放手不撒手，要抓住三点：一是检查；二是汇报；三是协调。,1-36,领导者要有广阔的胸怀,务实,胸怀,宽容,自立,尊重,涵养,1
14、-37,务实：能够接受自己无法改变的人或事，不会怨天尤人。宽容：善于发现他人的优点，同时也有肚量容忍它人的缺点。自律：能够随时控制自己的情绪，不会失态而影响到别人尊重：能够接受，支持或包容别人的意见涵养：凡对事对物看得开，不过分计较成败得失，不会因为一地 一时的利益而自乱方寸。,领导者要有广阔的胸怀:,1-38,要大度不要失度,作为企业的领导人，大度就是面对成千上万员工，纷繁错杂的局面，一定要有宽阔的胸怀豁达的肚量和举重若轻的领导艺术。领导人切忌失度失度是放弃原则，放弃责任；是不进行管理，不解决问题,1-39,做到敢断不武断,该“断”一定要断特别是对一些棘手的问题，一些久拖未决的问题，一些关乎
15、企业重大利益的问题，必须立即决断，绝不能优柔寡断当断不断，反受其乱！,1-40,企业管理一定要有游戏规则,尊重和遵守游戏规则是一种教养一种风度一种文化，是一个现代人必须的品格。没有这样的一种品格，你将无法在社会中生存。而企业也会印尼队规则的戏弄而遭到损害，甚至危及生存！,1-41,成功的领导者应该是伯乐,现代的伯乐的责任在甄别网络比自己更聪明的人才挑选团队人员，有忠诚心是根本，但更重要的是要记住光有忠诚心但能力低下的人是迟早会拖垮团队拖垮企业，是最不可靠的人。但要注意:在企业中,团队重于一切,组织重于个人!在你成为领导之前,你的成功是自己的进步;当你成为领导之后,你的成功是让团队进步,让组织进
16、步!,1-42,一西方的激励理论,何谓激励？激励是通过某种方式引发行为，并促进行为以积极状态表现出来的一种手段.绩效=F(能力激励),1-43,1、人性假设,经济人(圣人,君子,凡人,小人)社会人自动人复杂人职业人(在市场经济社会中,需要的是职业人）,1-44,2、良好的领导作风,指令明确、决断及时。倾听意见。慎许诺，一旦许愿，力求兑现。有气量,能寛容。,1-45,3、处理下级关系的技巧,表扬的技巧表扬内容要具体真心诚意，带有感情及时方式不断变化,1-46,3、处理下级关系的技巧,注意整体效果，不要因为表扬个别人而挫伤大多数人的积极性。物质奖励力争年年增加.大起大落,后患无穷。表扬后，适当指出
17、不足。,1-47,2)与下级有效沟通,沟通的目的(1)控制员工的行为。教导员工遵守公司的规章制度。绩效是盯出来的。(2)激励员工，改善绩效。现代的时代是参与管理的时代走动管理。(3)表达感情把组织当作家，与员工分享成功和挫折，喜悦和痛苦。后院不能起火。(4)交流信息（日本人的移交与“中国情报”）信息链不能断！,1-48,2)与下级有效沟通,沟通的基本问题是心态，基本原理是关心，基本要求是主动。心态不正常，鼓起如之舌也没用 心态的第一问题是自私中国人的人情味在五伦之内第二个问题是“自我”，别人的问题与我无关；第三个问题是“自大”，我的想法就是答案。要有耐心和爱心。,1-49,2)与下级有效沟通,
18、关心：看你会不会想到别人。中国人不是不会说话，而是不会关心别人。注意别人的状况与难处；注意别人的需求与不便；注意别人的痛苦与问题主动：主动支援，主动反馈。,1-50,2)与下级有效沟通,与下级有效沟通的技巧态度和蔼，平等亲切避免正面批驳下属的观点鼓励下属多说话注意“弦外之音”掌握谈话的主动权,1-51,有效领导的三个重要原则:,黑白分明;奖惩严明;重结果,不重任务;没有任何借口。,1-52,领导艺术之二:授权的艺术要统揽全局,不要包揽一切,授权是什么？通过别人来完成工作目标；只是授予权利；适当的权限；授予决策权。,1-53,授权的艺术,授权是把做事的决策权交给下属，通过别人达到自己的工作目标。
19、授权只是授予权力，职位与权力是相互的，是对等的。我如果是部门经理，我对这个部门负有责任，下属犯了错，授权者承担最后责任。,1-54,注意：,授权不能把自己的责任转嫁出去。授权要适当。授予权力,保留责任。作为企业的最高领导者，必须扮演双重角色：既是决策者又是执行者；既要授权，又要承担授权产生的责任。高层领导者要在授权与分权之间找到一个恰当的平衡点。,1-55,授权是授予决策权,四W一H,谁做，做什么，如何做，何时做，哪儿做。,1-56,2.授权不是什么？,（1）授权不是参与；（2）授权不是弃权；（3）授权不是指挥；（4）授权不是代理职务；,1-57,3.授权的障碍,（1）制度障碍（2）下属的障碍
20、（3）自身的障碍,1-58,4.授权的特点,受多方面影响日常性强：中层经理主要是日常工作的授权对技能要求高,1-59,5.必须授权的工作,授权风险低经常/重复下属做得更好下属能做好,1-60,6.应该授权的工作,下属具备能力有挑战性但风险不大有风险但可控,1-61,7.可以授权的工作,经常性可以经理自己去做有较大风险能锻炼下属,1-62,8.不能授权的工作,需要身份显示设定标准重大决策签字权,1-63,9.适度授权,上级与下级对授权的理解不同授权的五种方式：a.指挥式b.批准式c.把关式d.追踪式e.委托式,1-64,(3)建立约定：a.沟通期望b.平等对话c.约定条款,1-65,授权手段应用
21、,只向直接的下一层次授权该授权在战略经营业绩指标上是否有重大意义？授权后，在操作上会受到哪些影响？授权需有具体的任务和责任描述授权是把有关决定能力下放(比如：产品开发的授权必须包括技术选择的决定权，材料工艺的决定权等)被授权者应满足专业能力的要求：专业经验、管理经验、经济法律知识等。,1-66,领导的岗位,原则上不越级任命领导岗位(除非有特别的意义)具体的岗位要求：个人素质、专业资格、经验要求等(需可以测评)决定岗位需求 定义有关要求 决定招聘程序及外聘/内聘 筛选 决定任命决策和执行责任的划分：何时由谁承担什么任务(比如：人力资源部详细定义有关要求，并决定有关程序，总经理牵头决定并进行任命)
22、参与者不要太多；掌握同一选择尺度；尽可能标准化。,1-67,领导艺术之三：没有执行力就没有竞争力,1.什么是执行力?“积极选拔合适的人到恰当的岗位上,还要锻炼员工队伍的执行力”.-柳传志 执行力就是选择会执行的人!“执行才是促成一个战略成功的关键因素”-IBM前任CEO郭士纳-,1-68,“GE才最痛恨官僚主义,我们杜绝将资源浪费在行政体系上的做法,抛弃徒有虚名的计划和预算。”-杰克韦尔奇执行力就是运营和管理流程有效!,1-69,“战略决定成败”/“细节决定成败”,“一个企业的成功,完全是戴尔公司员工在每一个阶段每一个环节都能一丝不苟地切实执行.”-迈克尔戴尔 执行力就是每一个环节每一个阶段都
23、一丝不苟!,1-70,决定企业成功的三个关键要素,战略人员和运营流程是企业成功的三个决定性要素.如何将这三个要素有效结合起来,则是企业管理者面临的最大困难.结合的关键则在执行!只有认真对待每一个细节每一项工作,执行才有效!纪律是有效执行的保证(理解的要执行,不理解的也要执行)解放军的例子,1-71,执行就是实现既定目标的具体过程，而执行力则是完成执行任务的手段和能力,1-72,2.做一个有执行力的领导者,有执行力的领导者要做的七件事:(1)了解你的企业和员工 A.你是否参与企业的运营活动?B.你是否了解企业的真实情况和职工心理?C.你是否会问一些尖锐或一针见血的话,以迫使属下思考问题并探索答案
24、?,1-73,(2)坚持以事实为基础,A.你是否知道下属在有意无意地掩盖事实?B.你是否确保在组织中进行沟 通时,把实事求是作为标准?,1-74,(3)制定明确的目标及实现目标的先后顺序 A.你是否把精力集中在几个重要目标上?B.你是否调整自己的视角,为组织拟定了几个现实的目标?C.你是否可以为这些目标寻求一个切入点?(4)跟进(狼图腾/狼文化/狼道)你有没有及时跟进?是否白白浪费了很多很好的机会?,1-75,有执行力的领导者要做的七件事:,(5)要对执行者有奖有惩（把人激活）可以说,管理就是赏罚!A.你是否赏罚分明?B.你是否提拔了真正有执行力的员工?韩国三星集团的管理十招之一:“100个人
25、当中,只要有一个扯后腿的人,也要将他赶出公司.”奖要奖得干劲十足,罚要罚得胆战心惊!基于战略的人力资源管理.(新加坡航空公司的例子:战略服务制胜,提供一线优质服务的空姐就最重要。因此,该公司的核心人才就是空姐。根据员工对企业价值的贡献大小，把员工分成核心人才中坚人才和骨干人才。报酬也不一样。）,1-76,企业人才:,核心人才中坚人才骨干人才依据企业战略对员工贡献大小进行排序:新加坡航空公司的战略目标是服务制胜.因此空姐就是最重要的资源。,1-77,(6)提高员工的能力和素质 A.你是否把自己的知识和经验传递给下一代领导者?B.你是否把跟下属见面看作一次指导他们的机会?C.你是否仔仔细细观察下属
26、的行为,并向他们提供具体和有效的反馈?个人发展的三个资本：人力资本社会关系资本（人脉）和财务资本。,有执行力的领导者要做的七件事:,1-78,有执行力的领导者要做的七件事:,(7)了解你自己 A.你是否能容忍与自己不同的观点?B.你是否讲企业伦理?是否能控制自己的情绪?C.你是否有魄力?是否会姑息表现差的下属?竞争力决策力执行力学习力决策力执行力,1-79,3.一个有执行力的领导者应具备的素质,执行力：创意，分析力和教育是领导者素质的重要构成，但是，实践这些理念的能力更重要职业舞台：优秀的领导者都会有一个宽广的职业发展空间，而非仅仅局限于某个既定的职位决胜于未来的多种职业生涯道路可供选择，至关
27、重要团队精神：显然，富有团队精神可以和他人合作并成功的领导者较单打独斗者更富有执行潜力。复合的工作经验：那些从垄断性行业来的候选人常常难以应对竞争激烈的市场环境。,1-80,团队合作比个人表现更重要,团队合作四原则：1.共同目标2.团队至上互信互助3.个人品质（利益面前退一步，困难面前进一步）4.团队领导不要个人英雄主义！,1-81,什么构成执行的核心要素？,心态要素怎样构建执行力工具要素怎样构建执行力角色要素怎样构建执行力流程要素怎样构建执行力,1-82,“一旦你产生了一个简单的想法，只要你不停地重复它，终会使之变成现实”杰克韦尔奇,心态要素怎样构建执行力？心态是影响行为的重要因素，甚至是影
28、响行为的首要因素，是人的心理活动外化为实践行为的一个动力源。心态要素包栝三个层次的心理活动：信念 激情 态度,1-83,成功人士与失败者的最大区别在于成功人士有积极的心态，而失败者则运用消极的心态面对人生。如果你心情低落,看什么都是黑的!,激情是心态要素的爆发状态信念是心态要素的最高境界心态通过三个步骤对执行构成重大影响：(1)顺从目标(2)认同方式(3)内化规则,1-84,克服和利用以下四种的心智,“麻将”心智 心智决定视野“鸡头”心智 视野决定格局“随便”心智 格局决定命运“婆媳”心智 命运决定未来(参考曽仕强教授的著作中国式管理和中国式的管理行为以及成中英著C理论:中国管理哲学)现代西方
29、管理理论和方法的本土化问题！先学原则,再求特色。基本原则与中国特色:,1-85,我们的信念和追求,创造基于人力资源管理和开发的 持久性组织（国家、企业等）,竞争优势,1-86,2)工具要素怎样构建执行力？,适宜的工具是执行的关键，准确的工具是执行成功的一半，而合适的工具是执行成功的捷径什么是执行的工具呢？执行的工具就是在具体执行过程中，能够被使用而达到目的的一切技术手段甚至管理艺术。使用最简便的工具；不存在“万能钥匙”；确保你的工具适合目标；不断检验自己的工具箱.正所谓“人巧，不如家什妙”(中国人有权术心术,没有技术。为了提高执行力，就必须树立现代理念，掌握现代技术。）,1-87,3)角色要素
30、怎样构建执行力？,中国官场和企业界有句俗话：“屁股指挥脑袋”也就是说人在什么位置上唱什么戏从执行过程的实践看，一个人在执行过程中角色认知是十分重要的，执行者扮演了正确的角色，执行就能顺利完成；反之，即使执行着的岗位责任是清楚的，甚至在岗的人在考核中完成了自己的职责，仍然会导致执行的乏力.管理者的执行角色许多组织的失败，缘于不明确自己的执行角色，如：,1-88,管理者的执行角色：,他们在组织中需要做什么；在组织内部和外部，他们与其他人存在什么关系；为有效执行，他们需要发展何种技能；他们现在做的和应该做的是什么；他们的角色应在什么范围内调整；确认他们应在何种领域里进行培训和发展,1-89,4)流程要素怎样构建执行力,流程是一系列相关的有内在联系的活动或事件产生持续的渐变的人类难以控制的结果业务流程比组织结构更重要；关键不在于你做什么，而在于你如何做；你说的就是你做的，你做的就是你说的；流程优化和持续创新。,1-90,GE管理方法的主要工具和手段GE管理方法工具箱,与您一同创造贵公司发展史上的奇迹,德信诚,
