李嘉诚——业务多元化和业务全球化战略(1).ppt

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1、李嘉诚业务多元化和业务全球化战略,目录,业务多元化业务全球化经济危机中战略 长实:现金为王（七大策略）和黄：逆市扩张（五大策略）寻找最佳交易机会 广泛试水，控制风险 高沽低买，增减有道,长江集团,长江实业,和记黄埔,长江基建,香港电灯,TOM.COM,长江生命科技,物业发展,货柜码头,零售与制造,电讯与电子商务,控股,物业发展与投资,地产代理,楼宇管理,控股,运输,能源,基建材料,基建工程,发电及电力供应,互联网信息,户外媒体,印刷,内容供应,电子商贸,生物科技产品的研发商品化市场销售,长江集团各成员核心业务,收购或从事低相关业务巩固和发展核心业务,分散业务性风险分散地域性风险,各种回报期长度

2、的业务,实现回报期的风险分散确保每段时间都有足够资金回流以资助长回报期业务,收购或从事稳定回报的业务,将盈利波动幅度降低，从而达到平滑盈利的效果稳定回报项目可以提供稳定现金流，降低困境时出现财务或资金困难的机会,多元化业务组合,长江基建T 长江生命科技和黄,1,2,3,多元度,3,地域广度,0,1,3,2,1,2,0,核心业务,大中华,亚洲,全球,核心业务直接相关,核心业务间接相关,其他业务,香港,根据收购的业务行业性质和其经营业务的地理位范围，可以看出长江集团经营区域的广度、多元度,香港电灯,永高公司,1986年收购经营地理范围仅在香港业务基本上与集团核心业务毫无关系,1978年收购主要业务

3、为酒店和地产投资这和长江集团的核心业务不完全一样，但有直接关系业务遍布亚洲,地产的不利因素将不会对港口业务有太大影响在集团业务不景气时，港口业务仍然可以贡献盈利保证集团业务发展不会出现危机,地产投资,和黄港口业务,经济景气时固然盈利理想，经济不景气时，集团将遭受沉重的打击，甚至财务危机如果只聚焦于地产投资，集团盈利就会纯粹被地产相关因素所影响政府规划和卖地政策,多元化的对冲作用,业务多元化：地产投资与港口业务可以起到对冲作用,业务多元化：保证集团整体平稳向上增长,各业务表现波动幅度很大，有50%-200%不等整体表现的波动幅度不大，只有5%-20%，而且平稳向上,例如：在物业发展几年间都为负增

4、长，基建项目和电讯业务带来及时增长保证集团整体能继续增长,业务多元化：收购或从事不同回报期的业务以降低风险,不同业务有不同回报期，对当前经济状况敏感度也不同,回报期,-波动,盈利,-经济好时获利,好处,-零售-酒店,长,短,例如,-平稳-资金回流 会比较慢,-收入稳定,-基建-电力,-随着当前经济状况而波动,风险,-因为资本投资巨大，容易出现资金周转不灵的风险,平稳盈利：电力平稳盈利部门变动不大，看似没有什么吸引力，但是，在逆境时，却使得整体盈利避免出现大倒退以至于亏损。,波动盈利：电讯波动部门具有获巨利的潜力,年报好看给股东安心破产的风险大减有平稳盈利的业务会使财务报告和财务比率较有吸引力，

5、有助于借贷和集资,业务组合的效果,业务多元化,目录,业务多元化业务全球化经济危机中战略 长实:现金为王（七大策略）和黄：逆市扩张（五大策略）寻找最佳交易机会 广泛试水，控制风险 高沽低买，增减有道,业务全球化：业务范围与地区,从20世纪80年代开始，整个长和系便开始进军海外市场,能源地产电讯零售货柜码头等,海外业务范围,香港为基地延伸到中国内地、北美、欧洲及亚太其他地区,投资地区,业务全球化的基本原理与目的,顺应业务规模扩张需要分散投资风险,利用地域上的差异来增加其投资的灵活性并降低所承受的风险，以确保整体回报始终令人满意不同市场受经济影响会不同不同市场的行业竞争程度不同不同市场的市场发展阶段

6、有先有后,基本原理,目的,起家,1991年收购英国最繁忙的港口菲力斯杜港全球化拓展的第一步,扩展,业务拓展到中国内地、东南亚、中东、非洲、欧洲和美洲15个国家和地区,目前,“和黄”经营着全球30个港口，共169个泊位 到2001年底已共处理了2700万个标准货柜,20世纪90年代初开始，此项业务开始向海外不断扩展,例1：货柜码头业务,国际化,例1：货柜码头业务,港口分布在不同地区，因此无论面临什么样的经济大环境，各港口受影响程度不同在不同时期，表现好、盈利增长快的地区往往可以支持表现相对较差、盈利增长缓慢或负增长的地区，使得整体盈利始终保持正增长,例如：2001年欧美经济放缓及当地货柜码头行业

7、的竞争程度越发激烈导致“和黄”在香港和英国港口进出口货物数量均下降，但中国内地经济发展势头良好使得深圳盐田港吞吐量始终大于20%的增长率，从而令整个集团港口业务并未因香港和英国方面的不景气而大幅下滑。,主要原理互补效应,例2：电讯业务,香港东南亚中东澳洲欧洲美洲,地区,服务范围,集团拥有并经营电讯及互联网基建，在世界市场中占据领导地位,移动电话传呼服务集群通讯服务固网服务互联网服务光纤宽频网络电台广播服务等,例2：电讯业务,原理一：不同市场能够延长盈利期限,而如果经营的国家和地区多元化，且这些市场在科技的发展阶段和应用程度上也有较大区别，则公司便可利用这种差异来推出适应当地实际情况的技术和产品

8、这就意味着在较先进市场上已被淘汰的技术，可能在较落后市场上仍有继续发展的潜力拥有多个不同市场能使得公司将一项专利技术不同时期在不同市场推广，从而尽量延长其盈利期限,例：“和黄”移动电话业务当其第二代移动电话技术GSM在香港和澳大利亚市场的增长已经趋缓时，在印度和以色列这类移动电话普及率较低的新兴市场继续大力推广GSM业务，以满足当地日益增长的用户需求,由于信息技术更新换代的速度非常快，许多投巨资研发或购买得到的科技可能很快被淘汰如果公司业务只集中在某一两个市场，这些技术的寿命相对较短，所带来的盈利也期限也非常有限,例2：电讯业务,实行业务全球化策略后，“和黄”在推出新产品、新技术或投资新项目时

9、，所承受的整体风险有所降低,公司可以利用某一两个市场作为试验基地，先走一步，积累经验，为将来在其他市场的全面推广做好准备,即使试验结果不尽如人意，损失也仅局限于某一两个市场，不会影响大局，公司也可即使吸取教训，调整下一步策略,例：“和黄”3G移动电话技术“和黄”在其最新投资项目3G移动电话技术上，就试图通过最早开始运作的欧洲市场的经营情况来决定将来全球服务的3G经营策略即使在欧洲，也是选择在英国第一个推出3G业务，将根据英国市场反应来决定3G在其他欧洲国家的推出日程,原理二：降低新产品、新技术、新项目风险,例2：电讯业务,目录,业务多元化业务全球化经济危机中战略 长实:现金为王（七大策略）和黄

10、：逆市扩张（五大策略）寻找最佳交易机会 广泛试水，控制风险 高沽低买，增减有道,席卷全球的金融海啸使中国富豪们的腰包大大缩水,A股和港股持续大幅下挫,杨惠妍、朱孟依等国内财富“新贵”的损失合计超过1万亿元素来经营稳健的中 信泰富“中招”累股证，导致荣智健的持股市值在两个交易日内就损失了66%绰号“亚洲股神”的“四叔”李兆基曾预测2008年秋季恒指将达33000 点，而他旗下恒基地产的股价数月内跌去了3/4,李嘉诚往往在金融危机或者经济衰退中体现出高人一筹的“创富力”,在1996年的福布斯全球富豪排行榜中，李嘉 诚以106亿美元名列香港富豪第三位，位居李兆基家族和郭炳湘兄弟之后；而在1997年亚

11、洲金融危机爆发后，李嘉诚的财富反而在1999年大幅增长，并首次坐上香港第一富豪的交椅。,在2007年3月的全球富豪排行榜中，李嘉诚以230亿美元的财富位列香港地区第一，比第二名李兆基的170亿美元多 出50亿美元；在美国次贷危机爆发之后的2008年3月，李嘉诚的财富达到265亿美元，比李兆基190亿美元的财富增速更快；而在金融海啸席卷全球后，“和黄系”的股价跌幅远小于李兆基的“恒基系”，双方的财富差距还在进一步扩大。,图：李嘉诚财富增长曲线,李嘉诚往往在金融危机或者经济衰退中体现出高人一筹的“创富力”,李嘉诚究竟有何应对金融危机的“秘诀”？“长和系”能够历经风暴而持续增长，其在经济衰退中的策略

12、又是什么呢？,李嘉诚旗下信托基金,长江实业,和记黄埔,长江基建01038.HK,香港电灯00006.HK,TOM.COM02383.HK,长江生命科技00775.HK,赫斯基能源,和记港陆00715.HK,和记电讯国际02332.HK,和记电讯澳洲,Partner电讯,40.24%,49.9%,84.6%,38.9%,两大旗舰各有分工:从集团架构来看，长实是整个“长 和系”最上层的公司。,44.3%,14.6%,59.3%,71.5%,52.03%,34.6%,29.35%,多伦多证券交易所,澳大利亚证券交易所,纳斯达克,特拉维夫证券交易所,按2008年10月31日的市值计算，长江集团旗下在香

13、港上市的公司的联合市值为5420亿港元。,集团架构是李嘉诚在1997年亚洲金融风暴前夕搭建起来的：降低盈利波动幅度从而平滑盈利的效果。,长实与和黄的危机应对策略有很大不同，而正是二者的策略互为补充，才使整个“长和系”历经危机而不断壮大。,此前的架构 是长实直接持有和黄45.4%股份和长江基建70.7%股份，而和黄持有港灯34.6%股份。由于长实主要从事地产开发，长江基建从事基础建设，二者在业务类型和业务地域上相关性较高，因而长实的综合盈利波动较大。新架构中长江基建控股港灯，不仅二者业务性质相关较低，而且港灯可以为长江基建提供稳定而连续的现金流，解决了长江基建回报期长、业绩波动大的问题。长实不直

14、接持有长江基建之后，盈利波动性降低，而且和黄的回报稳定，对长实业绩曲线起到了一个明显的平滑效果。,集团架构变动,新架构下，李嘉诚应对金融危机和经济衰退的策略可以主要围绕长实展开,由于和黄贡献了长实约2/3的利润，其在危机中的应对策略也同样重要,1997年“长和系”重组后构架,目录,业务多元化业务全球化经济危机中战略 长实:现金为王（七大策略）和黄：逆市扩张（五大策略）寻找最佳交易机会 广泛试水，控制风险 高沽低买，增减有道,长实:现金为王,长江实业是李嘉诚全部基业的起点。“长江”二字取自荀子劝学篇中“不积小流，无以成江海”，也体现了长实的经营策略。作为香港规模最大的地产发展商之一，除了投资以外

15、，长实长期以来最主要的业务就是在香港开发一系列的住宅及工商物业。经过几十年的发展，目前，香港每7个私人住宅中，就有一个是长实开发的。1997年亚洲金融危机以后，长实的地产开发重点从香港转向内地，并积极 投资和营运新的领域，包括互联网和生命科技等。不过，这些投资的比重较小，长实通常还是被看成是一家地产公司。,长实现金为王的七大策略,策略一：维持流动资产大于全部负债，防止地产业务风险扩散,策略二：借股市高位再融资,策略三：率先降价销售,策略四：增持出租物业，低谷竞标拿地,策略五：高潮期合作开发，低潮期独立开发,策略六：借利空以个人资产换股,策略七：内部互助，现金上移,策略一：维持流动资产大于全部负

16、债，防止地产业务风险扩散,长期以来，长实的对外长期投资等非 流动资产占到总资产的3/4以上，在1997年亚洲金融风暴之前，非流动资产的比例更高达85%以上。虽然资产庞大，但李嘉诚一直奉行“高现金、低负债”的财务政策，资产负债率仅保持在12%左右。李嘉诚曾对媒体表示：“在开拓业务方面，保持现金储备多于负债，要求收入与支出平衡，甚至要有盈利，我想求的是稳健与进取中取得平衡。”,1994年4月到1995年第三季，在香港政府推出一系列压抑楼价措施以及美国连续7次调高息率等因素的影响下，香港楼市曾一度进入调整期，住宅楼价下跌约三成（图4）。,1997年亚洲金融风暴之前，香港经济连续多年高速增长,图：香港

17、GDP和房价走势,财报显示，以地产开发为收入主要来源的长实在这一年大幅了降低长期贷款，提高资产周转率，使流动资产足以覆盖全部负债，而且并未像新鸿基地产等开发商一样向购房者提供抵押贷款。1996年，香港经济再度上扬，房价和股市都走出了波澜壮阔的大行情，长实的流动资产净值大幅增长，长期负债却保持着原有的线性增长速度，从而在1997 年下半年亚洲金融危机爆发时，流动资产仍然大于全部负债。,1995年提高资产周转率,房地产企业的流动资产中包括物业存货，即土地、在开发和待售的房地产项目，如果把这一部分扣除，长实的流动资产净值分别在1998年和2007年两个年份出现拐点，由正转负。如下图，在两次金融危机的

18、冲击下，长实手头的现金难以支付一年内到期的债务。,长实可用于地产开发的现金流并不宽裕,图：长实的资金状况并不宽裕,从长实的现金流来源看，以2001年为界呈现出两种截然不同的情况：1996-2001年，长实融资前的现金流 入净额一直是负数到2001年末，长实的年末账面现金仅相当于总资产的0.8%，后续资金压力很大；2001年之后，长实的融资前现金流波动加大，呈现出一年高、一年低的情况长实是在依靠外部融资产生的现金流与之对冲的情况下，才维持了账面现金的稳定,图：长实融资活动情况,如果不靠融资，长市的现金流在多数年份都是负数,既然现金流并不宽裕，而且长实的资产负债率一直很低，始终没有超过15%为什么

19、长实不通过增加负债解决资金问题呢？,地产公司的经营模式（长实是典型代表）：市价拿地，市价卖房，快速销售，快速回笼，分散布局，规模效应，盈利能力一般，产品集中于面向中等收入基层的大众化住宅模式的缺点和优点：公司业绩对楼市房价、成交量非常敏感，在房价上涨中将显著受益，具有很强的进攻性，但在成交量萎缩的楼市中，销售压力较大公司策略：销售收入、现金流和业绩对销售速度依赖性较高，必须保持高于行业平均的周转速度，才能充分发挥规模效应，弥补地价成本高、毛利率低的短处,香港住宅开发类地产公司的特征及优缺点,自1985年香港进入过渡时期以后，其地产市道便进入一个长周期的上升阶段，特别是 1991年以后，由住宅楼

20、宇带动，地产价格连年大幅跳升。香港仲量行的住宅指数显示，从1984年1月到1997年7月的13年半期间，香港住宅楼价整整 上升了3倍，香港住宅开发类地产公司快速膨胀。,背景,蓝田地铁站的汇景花园,茶果岭的丽港城,鸭利洲的海怡半岛,元朗天水围的嘉湖山庄,四大私人屋村计划,四大屋村共占地747万平 方英尺，可提供楼面面积2953万平方英尺，其中住宅单位逾4万个，总投资超过185亿元,从长实的资产结构和现金流入情况也可以看出，长实在这一时期对外部融资有着超常规的需求。,上世纪90年代，长实策划了四大私人屋村的发展计划,李嘉诚通过对债务的控制，使总负债仅与地产业务的流动资产相匹配，而不是与长实整体资产

21、相匹配，使地产业务的风险在集团内得到控制，避免其风险扩散到其他业务。正是因为在房价上涨时期保持了较低的负债率，亚洲金融风暴期间，尽管银行向一般客户收紧信贷，长实仍成功筹措到银团贷款并发行票据，后者还得到超额认购。1999年2月，长实通过发行浮息票据融资12.5亿港元，同时获得银团贷款25亿港元，使可用于地产开发的资金相对充裕。,股市融资,地价不断上涨,房地产商上市,房地产商市值上升,以所募资金四处圈地,不断增发新股再融资,策略二:借股市高位再融资,高地价“暗示”并推动现售房价的上涨,房地产商赚取巨额利润，推动股价上升,香港经济中一向有一种特殊的现象“股地拉扯”，也就是股市与楼市的联动。,恒生指

22、数涨幅高达89.5%,中原地产指数12个月内升幅逾50%,1996年实施9年来的首次股本融资，募集51.54亿港元。通过附属子公司向少数股东大量发行股份，募集资金41.78亿元。,财报显示，长实1996年的融资前现金流出净额高达88.88亿港元，而主要通过股权融资的方式，使当年的净现金流入由负数转为正 数亚洲金融危机爆发市场银根收紧之后，仍然可以进行选择性投资,由于李嘉诚在长实的持股比例仅为33%左右，为了保证控制权，长实除1987年曾参与“长和系”供股计划外，一向很少进行股本融资,策略三:率先降价销售,市场业绩优异源于降价销售根据长实的公告，“在第四季度发售的鹿茵山庄及听涛雅苑二期项目，在淡

23、市中仍然取得了理想的销售业绩。”其中，听涛雅苑二期获得了高达3倍的超额认购之所以能够有这样的成绩，李嘉诚坦承是因为“灵活和掌握市场动向的营销策略”换言之，是长实在业内率先进行了降价销售,97年第四季度亚洲金融风暴,银行信贷紧缩,经济物业市场急转直下,股市及资产价格大幅缩水,投资和消费愿望低落,策略三:率先降价销售,鹿茵山庄第一次开售,-分层单位约12000港元/平方英尺-独立洋房约16000港元/平方英尺,听涛雅苑二期,-平均每平方英尺5181港元开价-最低价不到4700港元,高价出售，内部认购冷淡,推迟四天,宣布减价两成促销,香港大埔区的楼价迅速下跌了7%元朗、上水等邻区的楼市也因此受压,香

24、港媒体称为“为市场之震撼价”，“威胁同区楼价，对市场雪上加霜”,正值1997年10月股灾之后，香港楼市停滞不前之时。,在推销天水围嘉湖山庄美湖居剩余单位时，推出“110%信心计划付款方法”，采取期权的概念以“包升值”来促销。,优惠措施配合降价,长实率先低价促销新楼盘之后，香港各地产开发商纷纷加入减价行列：数据显示，到1998年1月，香港各区的大型私人屋售价均已从1997年第二季度的高 位大幅回落，跌幅普遍超过3成，大部分已返回1996年初水平。,减价风潮引发开发商之间的“战火”,之后，新鸿基地产随即部署减价反击，将晓峰园售价大幅减少一成七，并委托地产代理大规模促销,1998年5月，长实降价截击

25、新鸿基,摩根士丹利同期的一份研究报告指出：“长实相比竞争对手更愿意采用低价策略来加快销售。香港住宅市场自1997年6月以后持续下滑的形势，证明这是一个恰当的策略。长实对降价如此随意，也是因为它的收入来源比其他开发商更加多元化。”在2008年金融海啸扩散后，长实也采取了类似的策略。,长实相比竞争对手更愿意采用低价策略来加快销售,据媒体报道，长实在北京投资的第一个别墅项目“誉天下”，在低迷的楼市下开始以最低5.7 折甩卖。据誉天下销售人员透露，从2008年11月8日至11月11日，誉天下别墅项目推出两个组团的特价房，实行“一口价”销售，共有联排、双拼及少量 独栋3种户型，总套数为100套；此次特价

26、销售的联排单价折后是17296元/平方米、双拼18275元/平方米，而誉天下登记的预售价格为30000元/平方米和35000元/平方米两个价格，该区域别墅的均价也在25000-27000元/平方米左右。,举例：“誉天下”促销,策略四：增持出租物业，低谷竞标拿地,香港地产商在几十年的浮沉拚杀中形成了自己独特的风险管理模式，这就是“地产开发+地产投资（物业出租）”的模式,港岛中区等优质地段的物业早年间都 已被怡和、太古等老牌英资洋行占据，也很少有新的土地供应。亚洲金融危机前，长实的销售收入以房地产开发为主，地段集中于地价较低的市区边缘和新兴 市镇，而且大多在新修的地铁站附近，从而便于在项目完工前预

27、售。根据财报，1997年物业销售占长实销售收入的79.88%，占经常性利润的 84.61%。,1997年主要聚焦于地产开发,在1997年年报中，作为董事会主席的李嘉诚表示：“现虽面对经济放缓之环境，（长实）稳健中仍不忘发展，争取每个投资机会，继续拓展其多元化业务。”1998年，一向以住宅地产为主的长实忽然加大了对出租物业的开发，旗下出租物业 在年内相继落成，使当年的固定资产较1997年猛增423%（图7）。虽然商业物业、写字楼和工业物业市场当时也处于调整期，但与住宅市场相比，需求相对稳定，可以提供可靠的租金收益。李嘉诚在当年给股东的信中说：“集团的优质楼面面积将于未来一、两年间显著上升，使集团

28、的经常性盈利基础更趋雄厚。”,亚洲金融危机为长实改变盈利模式提供了机会,亚洲金融危机为长实改变盈利模式提供了机会,图：长实的固定资产（主要为投资物业）自1998年起猛增,到2007年，物业销售已减少到只占长实经常性利润的75.06%，而物业租赁占16.41%，酒店和套房服务占7.27%，降低了由物业销售不稳定所带来的巨大波动,长实在亚洲金融危机后退出了基建业务，代之以发展酒店和套房服务业务，以提供稳定性收益,图：长实地产业务的利润构成,香港特区政府的公开资料显示，1998 年1月，港府通过招标的方式相继出售位于沙田马鞍山的一块酒店用地和位于广东道前警察宿舍的住宅用地。政府只对公开拍卖的土地限定

29、底价，而不对以招标方式出售的土地限定底价。根据地政公署的解释，此次之所以采用投标方式，是因为最高投标价往往比次高投标价高出很多，而最高拍卖价通常只比次高拍卖价高出一个价位，而且当时的地产市场已经陷入低迷，而拍卖要有好成绩，必须有若干竞投者争相出价。,长实在这一时期还抓住竞争者减少的机会，成为竞标拿地的大赢家,长实成为竞标拿地的大赢家,因为对形势判断有误，地政总署一共只接获了两份标书这也成为了香港土地拍卖史上的经典案例,策略五：高潮期合作开发，低潮期独立开发,亚洲金融 危机之前，长实充分利用其声誉及资金，与一些“有地无钱”的公司合作，共同开发这些公司拥有的土地，并通过协议约定利润分配。这种合作对

30、长实十分有利既可以分享住宅市场的盛宴，又不需要付出大笔资金购买土地。这些合作开发（共同控制）公司按权益法记账，长实只摊占这些公司的损益，而不合并对方的财务报表。即使合作开发公司为了博取高利润运用了较高的财务杠杆，也不会放大长实自身的财务风险。,亚洲金融危机之前，长实地产业务的销售收入和利润绝大部分来自合作开发公司；从1998年起，总公司和附属公司所占比重开始加大，才逐渐超过了合作开发公司,图：1998年以后，长实来自合作开发的收入和利润明显减少,策略五：高潮期合作开发，低潮期独立开发,公开资料显示，在地产市场的风险已经充分释放的情况下长实在1998年后积极采用投标、收购等方式直接拿地，地理位置

31、多位于市区优质地段，物业类型也开 始向写字楼、商场、工业大厦、酒店等非住宅物业转变由此加大了独立开发的比重，以便更多地享受利润,策略五：高潮期合作开发，低潮期独立开发,从1998年起，长实收购和独立开发的项目明显增加,不过，2002年以后，长实把重点转向国内市场，又重新开始通过合作开发的方式大量储备土地。而为了避免在合作开发公司占有的股权比例过高（通常不能超过50%，并且不能是单一最大股东）从而无法用权益法记账，长实往往选择同属于李嘉诚旗舰公司的和黄作为合作伙伴。,地产高潮时期将工业用地改为住宅和商业用地，需要向政府缴纳大量资金补地价，但是，如果把谈判拖入地产低潮时期，补地价的费用就相对低廉，

32、可以大大降低开发成本。1998年6月，长实获得香港城市规划委员会批准，额外增加海逸豪园开发项目的可建楼面面积约3.94万平方米；12月，长实又获准额外增加东涌市地段的住宅楼面面积约10.56万平方米。,其他策略,策略六:借利空以个人资产换股,当地产企业处于低潮时，2000年5月17日，摩根士丹利宣布将长实剔除出MSCI指数，从而引发了市场的抛售情绪。同一天，长实宣布拟购入李嘉诚在新加坡私人投 资的“旭日湾”物业的权益，代价是给予李嘉诚1860万股新股，使李嘉诚个人及其信托基金的持股量从34.9%升至35.8%。德意志银行等投行均认为，长实收购“旭日湾”的价格比该资产的实际价值至少高出10-15

33、%，而且公布日期的选择显然难以用巧合来解释。该做法的另一巧妙之处在于，李嘉诚的持股量由此突破了35%的全面收购触发点（根据香港公司收购及合并守则，持股超过35%就要向全部股东发出全面要约收购，目前这一触发点已经降 至30%。而）。按照惯例，用资产换股比较容易获得香港证监会的批准豁免全面收购，而从二级市场收购则很难获批。一旦获批，李嘉诚就享有了另一权利：根据香港 证监会的规定，持股超过35%的股东，有权在每12个月内购买不超过5%的已流通股份，直至达到50%。由此，李嘉诚的增持自由度也大大增加。,策略七：内部互助，现金上移,和其他地产商相比，长实最大的优势在于利润来源分散，由于持有近50%的和黄

34、股份，而且和黄的国际化和多元化程度高，一定程度上减轻了香港房地产业的衰退冲击。即使扣 除和黄的非经常性收益计算，和黄1998-2000年间对长实的利润贡献也达到了65%左右。在此期间，长实借助和黄的全球性网络，跟随和黄的地产业 务，开始向内地、新加坡、英国等地拓展房地产业务。,图：长实的资产结构有利于避免房价下跌冲击,1997年，在地产业的高峰期，长实将所持有的70.66%的长江基建股权全部卖给和黄，和黄则向长实支付了现金55.68亿港元及发行2.54亿股普通股作为代价。通过这次股份发行，长实持有和黄的权益增加了约3.6%。,和黄对长实的帮助还体现在直接现金支持上,位于“金字塔”架构底层的公司

35、派息率较高，而位于顶端的长实就较低，这样便于李嘉诚统一调配“长实系”资金资源，也可以使长实的现金流保持充裕。比如港灯过去13年的平均派息率为57.64%，和黄过去18年的平均派息率为 48.19%，而长实过去18年的平均派息率只有31.72%（图10）。最近几年，由于和黄的3G业务投入过大，现金流受到拖累，过去6年的股息额固定在73.75亿港元没有变化。,为了适应李嘉诚的整体战略，“长和系”内不同公司的派息策略明显不同。,图：“长和系”底层公司高派息，便于先进上移,例如：2008年12月3日，长实通过转让子公司股权的方式，把港铁荃湾西七区物业开发项目15%的股权转让给一家与自己有多次合作关系的

36、关联公司南丰发展有限公司（下称“南丰”），在此之前，南丰已经为该物业开发项目提供了7595.59万港元的贷款，该款项正好相等于该项目已支出金额的15%。对于转让的理由，长实含糊地表示：“本集团与南丰曾于其他项目合作，董事会认为，基于双方以往合作之成功经验，南丰为发展项目之合适伙伴。”,2008年金融危机蔓延后，长实为解决现金流问题，同样采取了内部互助的方式,长实向关联方转让地产项目少数股权，并由关联方向项目 提供贷款,目录,业务多元化业务全球化经济危机中战略 长实:现金为王（七大策略）和黄：逆市扩张（五大策略）寻找最佳交易机会 广泛试水，控制风险 高沽低买，增减有道,如果把长实看作一家地产公司

37、，那么和黄就是典型的多元化企业，因而更能体现李嘉诚的投资哲学。,和黄：逆市扩张,亚洲金融危机之后，和黄的业绩波动和经营风险大增，李嘉诚对和黄的经营策略有了很大改变。,1997年之前，和黄的利润波动很小，而在此之后，波动明显增大；1990-1997年，代表利润增长率波动幅度的标准差仅为 6.56%1997-2007年则扩大到了12.88%。,图：1997年之后，和黄的经营波动明显增大,和黄：逆市扩张五大策略,策略一：出售资产，用非经常性盈利平滑业绩波动,策略二：投资“准垄断”行业,策略三：零散出售，分拆上市，应对资金“黑洞”,策略四：先增持再派息,策略五：积聚现金，等待新机会,和记黄埔,地产,港

38、口,零售与制造,电讯,能源与金融,1998年的税前盈利比1997年减少23%不包括巨额的特殊拨备,1998年同比下滑8%，最重要的国际货柜码头葵涌的业务出现收缩,零售、制造和其他服务部门1998年的经常性息税前盈利同比减少37%，百佳超市和屈臣氏大药房在内地出现亏损香港丰泽电子器材连锁店盈利持续疲弱,收入和利润构成比较分散,策略一：出售资产，用非经常性盈利平滑业绩波动,出售宝洁和记有限公司10%的权益给宝洁出售亚洲卫星通讯出售和记西港码头10%的股权给马士基,金融危机下和黄业务受到冲击,和黄的资金流由总部统一管理，如果当年的经常性利润较低或者现金流紧张，和黄往往会用出售旗下部分投资项目或资产的

39、方法来解决,1997年，出售宝洁和记有限公司10%的权益给宝洁，双方股权比例变为80%：20%。,和黄在1997年、1998年分别获得特殊溢利14.3亿港元和33.32亿港元。,宝洁和记有限公司成立于1988年，宝洁持有69%股权，和黄持有31%。,和记电讯于1997年和1998年分两次出售了持有的全部 54%的股份,和黄还在1998年 将和记西港码头10%的股权出售给马士基,上世纪90年代，和记电讯与英国大东电报局及中信集团合作成立合资公 司亚洲卫星通讯，和黄持股54%，主营卫星通讯和电视业务。,扣除成本共盈利23.99亿港元，分别为1997年和1998年增加特殊溢利15.15亿港元和6.8

40、4亿港元。,一次性获得4亿港元收益，并计入了营业利润。,和黄1997年净利润较1996年增长2.05%，1998年净利润较1997年下滑29.02%，但是，如果没有以上三宗出售股权交易，则1997 年净利润较1996年下滑22.45%，1998年较1997年下滑65.02%。尤为重要的是，在经营形势更为严峻的1999年，和黄出售了从事欧洲移动电信业务的“橙子”（Orange plc），得到1180亿港元的巨额利润，一举扭转了1997年以来“节节败退”的局面。,财报显示，以上资产出售对和黄平滑业绩起到了重要作用,策略二：投资“准垄断”行业,回报周期长资本密集型的新兴行业或称之为“准垄断”行业,拥

41、有一系列能产生稳定现金流的业务,投资新业务,提供强大的现金流支持,亚洲金融危机为和黄大举进入这些行业提供了机会,港口,移动通信,1995走向全球化亚洲金融危机期间，和黄在亚洲和全球范围内大举收购港口,和黄已是全球最大的港口公司之一,自上世纪90年代以来，和黄采取了一种独特的商业模式,1997年，将仰光的货柜港权益增至80%1997年，购入Thamesport货柜 港，并签订了一份收购Harwich国际港口的协议取得巴拿马运河两端的巴尔博亚港及克里斯托瓦尔港的经营权，持有两个港口72%的实益权益，并收购了大巴哈马机场公司50%的权益。1998年3月，和黄在香港国际货柜码头有限公司的权益由85%增

42、至88%；在盐田港的实益权益由47.75%增至49.95%；1998年2月，和黄收购新落成的英国泰晤士港货柜港；4月，收购哈尔威治国际港90%权益，进一步巩固 在英国市场的地位。,港口业务：亚洲金融危机期间，和黄在亚洲和全球范围内大举收购,1997年，和黄收购美国西部无线公司（Western Wireless,Inc）5%权益及西部个人通讯服务公司（Western PCS Corporation）19.9%权益，以拓展在美国的移动电话业务。1998年，和黄在印度Hutchison Max电讯公司的股权由29.4%增至49.5%，并认购了该公司一名大股东发行的优先股；通过与以色列一家运营商合资建

43、立Partner电讯公司进入以 色列市场；同年，和记电讯还与荷兰皇家电信公司移动通信部门（KPN Mobile）成立合资公司，从而进军比利时市场。和记电讯还进军非洲，1998年，和记电讯在加纳收购一家拥有全国移动电话牌照的公司80%的股 权，登陆加纳,移动通信业务：全球化并购,由于起步较晚，和黄在2G领域很难成为行业领先者，只能处于第二梯队，而当时3G开 始兴起，提供了一个可以让后进入者成为行业新寡头的机会。在卖掉“橙子”之后，截至1999年末，和黄手持的现金头寸约110亿港元，如果算上上市和未上 市的可变现资产，和黄可以运用的现金达到2030亿港元，李嘉诚认为这足以支撑和黄进军3G领域。,1

44、999年是世界电信企业最风光的一年，电信类企业的股票市值屡创新高，和黄抓住时机，创造了“千亿卖橙”的“神话”。,移动通信业务：“千亿卖橙”神话,2月份出售约4%的“橙子”股份，套现50亿港元10月，将“橙子”剩余的约45%的股权全部出售给德国电信商曼内斯曼（Mannesmann），作价 1130亿港元。和黄在2G上全部退出欧洲移动市场。在欧洲8年的经营时间里，和黄在电讯业的总投资回报率高达1475%,卖掉“橙子”，除了平滑利润的需要，也是因为在电信领域面对很多困难：,策略三：零散出售，分拆上市，应对资金“黑洞”,和黄预计经营3G的成本，包括牌照费、器材、利息及争取客户所需要的支出，全部加起来也

45、不会超过1123亿港元。和黄在出售“橙子”后，在全球各地不断竞投3G牌照。不幸的是，3G的发展远没有李嘉诚想像的那么乐观。在终端价格一降再降的同时，和黄却必须承受当年高价收购牌照带来的巨额资产摊销。2002年，和黄的3G业务亏损20.7亿港 元；2003年，亏损183亿港元；2004年亏损已扩大到370亿港元，年末已向3G业务投入约2000亿港元。因为市场担忧3G前景，和黄的股价大幅下挫。,3G发展困境,2001,1999年,2002,2000,策略三：零散出售，分拆上市，应对资金“黑洞”,8月，和记电讯澳洲公司（HTA）在 澳大利亚公开招股，并在澳大利亚证券交易所上市,11月，和黄通过将以色

46、列的子公司Partner电讯在纳斯达克和伦敦证交所IPO，取得溢利13.92 亿港元。,2000年2月，和记电讯将持有的10.2%的曼内斯曼股权转换为5%的沃达丰电讯股权，获得利润500亿港元，随后售出沃达丰电讯约1.5%的 股份，获得利润16亿港元；,2001年5月，和记电讯将其在Voice Stream Wireless中持有的股份全部出售给德国电信，获得利润300亿港元；,2002年4月，以4.1亿美元出售香港和记电话有限公司19%的股权给日本 NTT DoCoMo公司，获得盈利22亿港元。,2004,到2004年，为解决3G后续资金问题，李嘉诚开始分拆旗下主要的电信资产上市，尽量将3G

47、 业务的影响孤立化，从而最终解决3G的困扰。,第一步：分拆香港的固定电话业务上市,2004年1月28日，和黄宣布将香港的固定电话业务注入中联系统控股 有限公司（00757.HK，下称“中联系统”），借壳上市。3月5日，中联系统改名为和记环球电讯控股有限公司,29日，中联系统复牌后股价急升40%，收市报1.52港元；和记黄埔以0.9港元，相当于当 日股价6折的价格配售中联新股18.18亿股。,第二步：分拆2G业务,2004年10月15日，新分拆出来的和记电讯国际上市，和黄持有70.16%股权。,通过这次分 拆，和黄获得特殊盈利41亿港元,分拆之前，市场普遍预期和黄会将2G业务 注入和记环球，但是

48、，李嘉诚却选择了将2G业务独立上市,由和记电讯国际“私有化”和记环球,和记电讯国际上市之后，和记环球帅印旁落，股价由此一浪低于一浪。和记电讯国际上市计划宣布的当日，和记环球收市大跌至0.61港元，并由此开始一路走低，2004年7月间更已经跌落至0.46港元的水平。,2005 年5月3日，和记电讯国际与和记环球共同宣布，将通过协议安排的方式将和记环球私有化。持有和记环球的小股东可以选择现金或股份两种方案：每一股可换取 0.65港元现金，或将每21股和记环球股份转为2股和记电讯国际；现金及股份选择的价格，分别较和记环球股份最后交易日溢价约36.84%及 48.38%。面对此项计划，市场反应不一。有

49、投资者认为，之前和黄以0.90港元配股，而和记电讯国际如今仅以0.65港元的现金报价进行私有化，实为 高卖低买，有失公允，建议提高收购价格。但李嘉诚不为所动，自始至终坚持原报价。最终，该私有化计划以压倒性多数获得通过。,进一步分拆3G业务,2004年12月，和黄披露有意出售25%意大利3G业务（下称“3意大利”）的股权并将“3意大利”在当地上市。由于市场形势的变化，和黄的IPO计划始终未能实施，于2006年宣布无限期搁置。和黄选择的新领域往往需要很长时间才能产生盈利，在通过零散出售资产无法满足后续资金投入时，和黄采取将各项目分拆上市的战略，使各项目独立 运作，负担自身的现金流，从而缩短整个新投

50、资领域的回报期。随着越来越多的项目被分拆上市，各项目的内在价值得以体现，可以避免和黄股价出现被严重低估的情况。,先增持再派息,2007年2月，和记电讯国际出售了所持印度第四大移动电讯运营商和记埃萨（Hutchison Essar，和黄与印度埃萨集团合资成立的电讯公司）的股份，从而获得一次性的693.43亿港元溢利入账，市场一直憧憬和黄会将这笔套现资金作并购之用。2008 年10月20日，和黄宣布以每股平均价8.286港元，增持794.6万股和记电讯国际，持股量升至59.29%。和黄主席李嘉诚更于当月21日和 24日，分别以每股8.908元及9元的平均价，在场内增持2023.1万股和记电讯国际股