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1、激情员工 通过满足员工关键需求而获利,作者：戴维西洛塔,了解本书,大多数人刚被聘用时都是充满激情的，但在工作一段时间后，往往会推动最初的热情，变得对公司漠不关心。原因何在？本书基于对237家公司的250万名员工的调查和研究得出结论，根本症结在于员工的关键需求未得到满足。,认识作者,戴维西洛塔：密歇根大学博士，西洛塔咨询公司创始人。曾任密歇根大学社会研究所主任，常年在耶鲁大学、麻省理工大学和沃顿商学院讲授管理学。曾在IBM公司担任各种管理和研究职位达12年之久。西洛塔咨询公司专注于诊断组织与员工、顾客、供应商等之间的关系。该公司在咨询行业享有极高的全球声誉。,目录,主流的激励理论三因素理论的内涵
2、（一）公平激励-专题1：裁员-专题2：考核团队还是考核个人？（二）成就激励-专题3：官僚主义-专题4：精神激励与物质激励的关系-专题5：内部晋升的陷阱（三）同事情谊激励,主流激励理论,1、X-Y理论2、强化理论3、需求层次理论4、双因素理论5、公平理论6、成就激励理论,X-Y理论,基于人性假设提出的最早的管理理论人性本善人性本恶的争论经济人社会人复杂人自我实现人传统的管理观点叫做X理论，即管理方式是胡萝卜加大棒的方法，一方面靠金钱的收买与刺激，一方面严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力。在人们的生活还不够丰裕的情况下，胡萝卜加大棒的管理方法是有效的；但是，当人们达到了丰裕的生活水平时，这
3、种管理方法就无效了。根据Y理论，对人的激励主要是给予来自工作本身的内在激励，让他担当具有挑战性的工作，担负更多的责任，促使其工作做出成绩，满足其自我实现的需要。,主流激励理论,强化理论,1、行为主义：刺激反应2、新行为主义强化理论：刺激反应结果 基本观点：行为结果会影响他的下一次反应。当行为的结果对他有利时，这种行为会重复出现（即行为被强化）；当行为结果对他不利时，这种行为就会减弱或消灭。问题：狗是如何决定是否打架的？取决于过去与其他的狗打架的输赢概率。一次打架的胜利会激励它下一次的打架行为。员工为什么会罢工？第一次罢工带来的好处。,主流激励理论,主流激励理论,马斯洛需求层次理论,人的需求是有
4、层次，较低层次的需要满足后较高层次的需要才出现；只有尚未满足的需要才能激励人们的行为；优点：能够正视人的各类需要；,赫茨伯格的双因素理论,保健因素薪酬福利管理风格工作安全人际关系工作环境企业政策,激励因素工作内容工作责任业绩肯定晋升机会事业发展工作成就,主流激励理论,保健因素：是产生不满意的重要因素，少了不行，多了也不一定就满意，因为人们的基本欲望是无法彻底满足的。保健因素的改善只能消除不满意，但是不能产生满意。,激励因素：只有激励因素得到改善，员工才能产生满意。建议：设计多样化的工作内容来激励员工缺点：多样化的工作内容并不总是容易做到,公平理论,亚当斯提出来的一种激励理论。又称社会比较理论。
5、该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响。基本观点：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。社会比较的参照对象：横向比较：与其他人比较 纵向比较：与历史自己比启示：影响激励效果的，不仅有报酬的绝对值，还有报酬的绝对值；激励时要尽量做到公平，不要让员工感觉到明显不公平；,主流激励理论,成就激励理论,由大卫麦克利兰提出，尽管几乎每个人都认为自己有”作出成就的动机”，但是大约只有10%的人受到成就欲的激励。,结论：人是复杂的，
6、有各种需求，需求的不满足产生则动机；不管时代如何变迁，人种差异、个体差异有多大，从整体而言，人们的基本需求，或者称为关键需求是相同的、且不变的；整合以上诸多研究，提炼出最三种关键需求：公平需求、成就需求、人际需求。,主流激励理论,三因素理论,公平激励：指在基本工作条件方面受到公正对待。主要有：公平的办公环境；公平的收入体系；一致的沟通方式等,同事情谊：与工作场所中的其他人有着和谐、有趣、合作的关系,成就激励：指通过做好重要的事情而为自己的成就感到豪；因自己的成就而获得赏识；为组织的成就感到自豪。,（一）公平激励,1.1 工作的稳定性 1.2 公平的薪酬待遇 1.3 尊重,（一）公平激励,1.1
7、 工作的稳定性（有没有收入的问题？）对员工而言，稳定的工作意味着收入的可预测性，即企业不能随意做出裁员决定在盈利情况下裁员，尤其让员工觉得不公平在经济困难时裁员也要注意程序与方法在个人与组织的关系上追求平等,专题1：裁员员工心中永远的痛,（1）稳定的工作永远都是非常重要的。（2）裁员对全体员工都是一件重大的创伤性事件，即使是对暂未被解雇的员工而言，破坏性依然很大。案例：“联想不是我的家”（3）裁员传递的信号是什么？公司是如何看待员工？公司把员工当成是资源还是成本？（4）企业能否裁员？任何组织都无法承诺终生雇佣，员工可以理解因经济困难必须的裁员。但是，未采用其他补救措施而直接粗暴地决定裁员是不可
8、取的。,专题1：裁员员工心中永远的痛,（5）裁员前能做些什么？-停止招聘新人-减少加班、轮流放假-降薪或停止加薪-寻找自愿离职者，如富士康离职鼓励金,1.2 公平的薪酬待遇（收入多与少问题？）薪酬水平、薪酬决定机制与分配机制同等重要员工并非期望极高的薪酬，他们仅期望“一份付出一份收获”，在企业效益好的时候他们期待更多的薪酬与增长，在糟糕的时期则要求较少。根据社会比较理论，当薪酬的增长低于生活费用的增长水平时，员工通常会认为薪酬在下降。通过可变工资来调节薪酬（绩效工资、员工持股、分红等）,（一）公平激励,（1）我们需要建立一种能够根据企业支付能力来调整薪酬成本的机制，但由于部门之间有很多不同，所
9、以没有一种方法能适用于所有部门。（2）可遵循以下原则（P101）：-员工薪酬应包含基本工资和可变工资；-基本工资应具有竞争力并且跟上通货膨胀率；-可变工资应以团队而不是个人绩效为基础；-可变工资应按员工基本工资一定的百分比来分配；,专题2：薪酬激励制度考核团队还是考核个人？,（3）可变工资以团队绩效为基础的原因：-团队的绩效往往更容易衡量，比个人绩效更客观和可信；-公司绩效往往取决于团队合作，而不仅取决于某个人的努力和才华。-薪酬的强大激励作用应该以鼓励团队合作创造效益，而不是打击团队合作。-基于个人绩效的激励往往会产生不良竞争和冲突，破坏团队合作。,专题2：薪酬激励制度考核团队还是考核个人？
10、,1.3 尊重（干得爽不爽的问题？）管理行为：上级辱骂下属、被监督工作，缺少工作自主权，缺少公平的沟通渠道、日常礼貌地位差别：不同的食堂、不同的停车场、不同的入口,（一）公平激励,（2）成就激励,2.1 组织的目的和原则2.2 工作实现2.3 工作挑战2.4 反馈、赏识和奖励,2.1 组织的目的和原则,“在我看来，领导力不是源于权力，而是源于引人注目的愿景和追求卓越的目标。”联邦快递公司CEO，Frederick W.Smith,（二）成就激励,2.1 组织的目的和原则,使员工保持工作激情的一个关键就是要有一个清晰、可信和鼓舞人心的组织目的。“组织存在的价值”对于员工而言，就是他们“存在于这一
11、组织中的原因”。盈利不是企业的唯一目的；员工的自豪感有四个主要来源：-企业财务绩效的卓越性盈利能力强；-企业工作效率的卓越性干得好-企业产品特性的卓越性如产品创新性、独特性-企业道德品质的卓越性干好事,（二）成就激励,人们愿意为那些干得好而且干好事的组织工作。提醒：避免伪善！地雷：让员工说假话、出假报告、言行不一致、标准不一致,（二）成就激励,2.2 工作实现,在一天工作结束之际，人们所想到的是一种通过自身的不懈努力而使工作得以完成的感受。浪费掉的工作日会使几乎所有层级的人员精神不振。戴维西洛塔,（二）成就激励,（1）官僚主义过度的组织是典型的垂直式管理结构，管理层级多，每层监督较少的员工。其
12、结果必然是监督过多，管理成本巨大！研究结论：P198以41家大公司为样本进行调研，结果发现，其中绩效卓著的组织的管理层级平均为7.2个，而其他的则为11.1个。平均控制幅度为3人的公司，在工资方面的管理费用是平均控制幅度为8人的公司的近4倍。,（二）成就激励,专题3：是什么影响了我们的工作实现？官僚主义,（2）扁平式结构的公司扁平式结构的组织恰恰相反，管理层级少，每一层级员工数目多。在单一的工作场所中，有3个层级就可以了。思考：如何减少管理层级，实现管理扁平化？一般的做法是：减少管理人员的数量，或者缩减一个组织层次，结果导致留下来的管理者工作量大幅增加，管理质量下降。,（二）成就激励,在群体领
13、导方面，有三种方式：独裁式：自上而下放任式：造成内部混乱，自下而上参与式：上下互动,2.2 工作实现学会授权,（二）成就激励,2.3 工作挑战工作自豪感,职业VS 公司-职业的种类非常多，个体差异导致人们有不同的职业偏好。有的是能力原因、有的是兴趣原因，有的是经济压力导致-很多人都会因长期做重复性工作而感到很沮丧。-人们在大体上并不会对自己的选择感到遗憾。思考：“我喜欢这个职业，但却不喜欢这家公司”？,（二）成就激励,工作自豪感的三个主要来源：（1）优秀的业绩表现思考：如何处理质量与数量的问题？-从自尊上来说，做一大堆工作远比不上把一件工作做得很好，所具有的意义大。-员工反对强调数量，是因为过
14、分的施加产量上的要求，会使他们的健康、工作质量下降，从而损害企业利益。,（二）成就激励,工作自豪感的三个主要来源之二（2）运用有价值的技能人与机器的区别在于人有创造性。机器是“受过训练的猴子”，单纯追求产出效率，而人则是有特殊技能，会创造，当员工感到自己的技能得到了充分利用时，工作就会变得充满乐趣。提示：这也是为什么我们要鼓励产线员工多提合理化建议的原因，只有在简单的工作中，发挥人的特殊性和创造性，简单的工作才会变得有趣。,（二）成就激励,工作自豪感的三个主要来源之三（3）做些重要的事情每个人都希望自己做的工作是重要的，有价值的。但是，由于现代规模化作业，分工越来越细，导致每个人都只负责整道工
15、序中一个环节，有价值的工作被细分后，每个人从事的工作都成了例行公事。所谓成就感就是从头到尾负责一件事情，完成一整项工作后，欣喜地看到自己劳动果实时的感觉。,（二）成就激励,原则：在不影响效率的基础上，应当尽力将每项工作设计得能够使从事这项工作的员工感到自己做的是一件完整的事。启示：我们目前的生产线，培养更多的多能工，让一个员工尽量负责多的工序，是个不错的方法。,（二）成就激励,2.4 反馈、赏识和奖励,（1）反馈包含：正向的表扬 负向的批评70%的员工表示“因业绩差受到批评比因业绩好得到表扬的速度要快得多”。几乎所有的人都有一定的责任心，而且也都希望能把自己的工作做好，但如果大家都不在意的话，
16、对员工的激励是很容易产生缺失的。从另一方面说，如果平时没人注意，只有出现问题时管理者才开始激励员工，那么这种激励很容易使员工产生怨恨。因此，及时反馈很重要。,（2）如何赏识员工？赏识的四种主要方法：-薪酬：薪酬的发放因员工的绩效不同而不同；-非正式赏识：经常对员工的业绩给予肯定，尤其是顶头上司的肯定；-荣誉：针对员工的绩效颁发特别奖励，把它作为正式奖励计划的一部分，并且可以同时给予奖金。-晋升：因为出色的业绩而被委任更高层职务。,（二）成就激励,两个错误的观点：（1）只有金钱才能真正表达对员工佳绩的赏识；（2）员工只需要得到“关注”和“尊重”（对于那些想节省资金的管理者而言，这种想法当然能让他
17、们感到高兴，但事实上，这种办法并没有用，甚至是危险的，因为它忽略了金钱对员工的重要性）。案例：P246,专题4：精神激励与物质激励的关系,激励总效用=物质激励效用*精神激励效用员工物质和精神的奖励的需求都是不能忽略的。第一，他们是相乘的关系，一种手段没有被运用，对于总效用而言，损失的不仅仅是未被运用的方法本应带来的那部分效果，另一种方法的效用也会大打折扣。如果在运用“荣誉”这个正式的奖励计划时，适当地配以奖金，总体效果会大大加强。日常对员工的非正式表扬不应当伴随金钱奖励。,专题4：精神激励与物质激励的关系,对待晋升的两种不同企业：一类从组织内部人员中晋升（例如：宝洁公司）；另一类则认为内部人员
18、实际是“已被污染的工具”，而倾向于外部聘用。坚持内部雇用政策的组织比坚持外部雇用的组织有着更好的绩效。不注重内部晋升的组织会：-向员工传递这样的信息：他们不太尊重自身员工的能力，这样会丧失员工的忠诚度和激情；-由于缺少晋升通道，那些有抱负的员工会变得缺乏斗志；-会丧失组织目标和文化的稳定性-招聘新员工和培训的成本会上升。,专题5：内部晋升的陷阱,（1）内部晋升的情况：-为了留住打算离职员工而被迫给予晋升；-尚未达到晋升的任职要求，为了激励而晋升；-为了加薪、提高福利而给予名义上晋升；,专题5：内部晋升的陷阱,（2）彼得定律（The Peter Principle）：“在一个等级制度中，每个职工
19、趋向于上升到他所不能胜任的地位”。这是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。彼得指出，每一个职工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至到达他所不能胜任的职位。风险点：每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的人所占据。应对：岗位晋升时一定要考虑被晋升者的能力、人格特质，否则这样的晋升就是不恰当的。,专题5：内部晋升的陷阱,（3）组织是否应该只晋升业绩最佳的人？-答案是否定的。P253 正确的做法是：-从一群业绩优秀者中进行选择；-确保晋升的条件已经具备-不能为了晋升而晋升,专题5：内部晋升的陷阱,（三）同伴情谊激励 我们要么团结一致，要么一个一个被绞死。本杰明富兰克林,（1）我们在企业内部讲求团结合作，建立良好的人际关系，不仅是因为人们对同伴关系的普遍需求，还是因为合作关系对高绩效起着关键作用，从而影响着一个人的工作成就感。从这个意义上讲，同事情谊可以看成是成就激励的补充。（2）花一些时间用于休息、运动、竞赛等社交活动，不仅可以提高员工的整体绩效，同时标志着管理者关心员工福利，包括他们的健康。,（三）同伴情谊激励,全部分享结束，欢迎继续交流,
