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1、做高效能主管,优秀中层职业化修炼,课程大纲,序：什么是高效能？什么是职业化？第一单元.自我领导与管理技能 优秀主管的第一项修炼第二单元.团队建设与管理技能 优秀主管的第二项修炼第三单元.绩效管理技能 优秀主管的第三项修炼第四单元.从A到A+优秀主管的第四项修炼,什么是高效能？什么是职业化？,效能：产出（创造的价值）产能（创造价值的能力）个人资产的效能观：物质资产 金融资产 人力资产职业：职责+专业 职责：尽职尽责，担负责任 专业：专注、坚守,优秀主管的三个积极意义,有效运用资源，达成组织目标透过他人完成工作，激发最大能力做对的事，并把事做对,以最快捷的方式，最少的时间、资源来解决工作中遇到的问
2、题,优秀主管的5个关键领域,理智诚实：认清、接受、不逃避、不隐瞒篡改、不玩弄潜规则结果导向：兑现承诺、重视解决方案、基于事实、非直觉决策能力：流程（找出事实、定量思考、严格自律）、风险（有能力承担失败）、实战智慧领导能力：愿景、沟通、参与、合作、委托与授权理性思考的能力：一叶知秋、超级学习力,1.专业+博学，会解码2.善于识别，那些人可以培养，种子不好施肥也没用3.善于分析原因的原因，基于岗位，不是基于人4.将兴趣与爱好培养给下属，谈工作+谈生活5.人无我有，人有我绝6.认真踏实，一把椅子大家做，谁有能力谁来做,第一单元自我领导与自我管理技能 优秀主管的第一项修炼,第一单元：自我领导与自我管理
3、技能,2-1改变思维定式思维决定行为，行为决定习惯，习惯决定品格，品格决定命运。2-2积极主动人性的本质，不仅能消极选择反应，更能主动创造有利环境。采取主动并不表示要强求、惹人厌或具侵略性，只是不逃避为自己开创前途的责任。2-3自我领导我们务必掌握真正的重要的目标、愿景并拟订目标的过程，澄明思虑，凝聚继续向前的力量2-4自我管理有效的自我管理是掌握重点式的管理，由领导决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时时刻刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右,1.改变思维定式,我们的思维定式就好似旅游地图，爬泰山时拿了一张黄山的旅游图，如何能确保目标达成？不要用2%的错误去强调98%的理由,
4、2.积极主动,自我意识：检验思想、情绪及行为想象力：能超越经验及现实的视野思考良 知：明辨对与错及遵循正直独立意志：不受外力影响的行动四种人类天赋潜能,基本原则,个人拥有选择的自由且为自己的选择负责,依价值观来回应接受责任做丫鬟还是做书童？,2.积极主动,消极被动的行为：刺激回应主动积极的行为：刺激用价值观做自由的选择回应,2.积极主动,不管对方做什么来伤害我们，往往是我们所选择的回应伤害了自己如果你认为问题都是外界造成的，那么这样的思维就是问题的所在你可以选择你的行动，但你不能选择后果后果是被自然法则或原则所主宰阻碍我们成功的不是因为我们没有好习惯，而是因为有很多坏习惯,2.积极主动,3.自
5、我领导,一、以原则为中心，一切思想观念的根源,核心,安全感,智慧,人生方向,力量,达尔文小猎犬号5年加拉帕戈斯群岛大龟物种假说,3.自我领导,一、以原则为中心，一切思想观念的根源我们面临的最大的问题不是缺乏新的思想（事实上，我们被众多的思想淹没了），而是不能充分理解最基本的原则。以色列人的核心原则,3.自我领导,二、确定角色和目标，实现平衡与协调 我是什么样的人？我要成为什么样的人？做自己喜欢的是还是做自己该做的事？三、分解目标，付诸行动 实现目标需要具备什么条件？四、评估、求证、调整 偏离了轨道没有？条件变了，目标是否需要变？,许多人埋头苦干，却不知所为何来,到头来发现追求成功的阶梯搭错了边
6、，但为时以晚，因此，我们务必掌握真正的目标并拟订目标的过程，澄明思虑，凝聚继续向前的力量,3.自我领导,独特型,通用人才,辅助型人才,高价值,核心人才,低价值,唯一性,普遍性,3.自我领导,4.自我管理,要事第一，言出必行 有效的自我管理的实质就是自律和条理，即要事第一。要事：你个人角色的原则衡量结果为最值得去做的重要的事情，它有利于价值观的体现，有利于达成目标。要事有时并不紧急，但需要更多的时间，并且天天做 每个人的角色、目标、价值观不同，对“要事”的判断也会存在差异紧急的事：你或别人认为需要立刻处理的，往往影响正常 计划的安排与实施。,要事第一,基本原则重要的事绝不应被不重要的小事所牵绊我
7、将焦点放在事情的重要性而非紧急性上,4.自我管理,要事第一,重要 不重要,紧急 不紧急,危机急迫的问题有限期的任务，会议，准备事项,准备及预防工作计划关系的建立培训，授权，创新,干扰，一些电话一些会议一些紧急*事件凑热闹的活动,细琐的工作*浪费时间的闲聊不关紧要的信件看太多的电视,4.自我管理,先做好紧急重要的事,再做不紧急但是重要的事,尽量少让不紧急也不重要的事发生,虽然紧急但不重要的事要去做,但要学会说NO,4.自我管理,重要,紧急,全力以赴,计划并有条不紊地进行做到未雨先缪,花一点时间做，请人代办，集中处理,有空再或不做,20%,65%,15%,1%,要事第一,花一点时间做，请人代办，集
8、中处理,4.自我管理,时间管理的真义,做对的事(Do the Right Thing)把事情做对(Do things Right)设定目标排定优先级，重要的事先做有效管理自己的行为正确管理自己的思想运用罗盘而非时钟来进行时间,4.自我管理,第二单元团队建设与管理技能 优秀主管的第二项修炼,1.高效沟通,知彼解己移情聆听推己及人的四种反应：（帅哥美女与吃醋的妇人）A 价值判断（表示同意或不同意）B 追根究底（从自己的价值观出发问东问西）C 好为人师（依据自己的经验提出建议）D 自以为是（根据自己的动机和行为分析对方的动机和行为）站在对方立场主动表达自我意向,尊重为本：尊重他人的选择尊重他人的尊严
9、尊重他人的情感先呼应，后引导案例+数据事物本身并不影响你，影响你的是你对事物的看法中国人不缺钙，而是缺爱！,1.高效沟通,2.开放兼容,基本心态：如果一位具有相当聪明才智的人跟我意见不一致，那么对方的主张必定有我尚未体会的奥妙，值得加以了解；与人合作最重要的是：重视不同个体的不同心理、情绪与智能，以及个人眼中所见到的不同世界。假如两人意见相同，其中一人必属多余。与所见略同的人沟通，毫无益处，要有分歧才有收获。,检验一流智力的标准，就是在头脑中同时存在两种相反的想法但仍保持行动能力,2.开放兼容,敞开胸怀 博采众议消极协作 尊重差异化阻力为助力容长容短真诚赞美（对男细心、对女耐心）我以圣徒之所望
10、自勉：对关键性事务-整合对重大的事务-求变对所有的事务-宽大-美国前总统布什,2.开放兼容,有效激励即时性愿景激励荣誉激励情感激励培训激励竞争激励授权激励娱乐餐饮激励,2.开放兼容,有效激励面对80后向他学习：互联网、Excel、iphone、音乐、大片、易建联沟通激励：大家好才是真的好快乐氛围：工作着快乐着挑战性激励：不怕难度高，就怕平淡/苦其心志？以魅力去影响，靠能力去说服：周杰伦、奥巴马、“我都做了十年了，不比你懂？”批评用道理，激励靠远景：忠言不一定逆耳,让员工带着感恩的心去工作，而非仇恨的心！,3.部署培育,培训什么？怎么培训？方法和技巧告诉他应该做什么告诉他做好的标准是什么训练他怎
11、样才能做好放手让他去做反复教练，直到你可以放心,当你在于自己班组中的成员打交道时。他们会因为你所结合的行为而受到影响。作为一个主管，检验你是否成功的最重要指标就是你如何以及何时运用这些行为。,管理行为,4.情景管理,4.情景管理,4.情景管理,4.情景管理,有一处错误，请找出来,团队的三个面向,绩效成果,共同工作结果,个人成长,技能,责任,个人一群人共同负责,意义感特定目标共同合作,承诺,解决问题专业技巧人际技巧,5.团队建立,团队契约（岗位说明书）（Charter）目标任务（做对的事）（Objective）工作流程（把事情做对）（Process）角色定位（用合适的人、自身定位员工定位）（Ro
12、le）工作关系（Relationship）领袖人物(信念阿土)（Leader）团队文化氛围基础（Culture）正直坦诚，认真负责，什么是认真，什么是负责？持续能力：搞运动是搞不出成绩的修正能力：自我检查与修正，管理者自我管理与领导能力执行能力：小聪明？差不多？力度、速度、深度、标准,5.团队建立,勉强自然执行,5.团队建立,习惯文化执行力,共识、务实、责任、信念,勉强自然执行,5.团队建立,习惯文化执行力,“人们拒绝被改变，但只要你坚持就会造成影响。”“员工最怕主管认真。”案例：打呼噜、苏州索尼-10路汽车,第三单元绩效管理技能 优秀主管的第三项修炼,普华永道对中国150家公司的三类人员（员
13、工、人力资源管理人员、高层管理人员）进行了绩效管理实施现状调查。,绩效管理的现状,各级人员对绩效管理系统的满意程度,接受调查的员工认为公司的绩效管理体系是零散的，而且执行力度是有限的。,绩效管理的现状,绩效的构成要素,结果指标（财务指标）过程指标（运营指标）,1.绩效管理的定义,绩效：绩效指的是当事者的能力及其在新环境中的迁移能力，绩效首先是结果，当工作的效率、工作产生的效益或对待工作的态度、人际关系、勤奋等因素对结果产生影响时，控制这些因素就等于同时控制了绩效。绩效管理：企业绩效管理是对企业整体绩效、部门绩效、员工绩效等进行系统考核、评估、诊断以及持续改进的管理过程。绩效管理包括绩效目标设定
14、、绩效考核、绩效评估、绩效诊断、绩效改进、绩效沟通辅导、绩效激励等在内的一个完整的系统性管理循环过程。测量：绩效管理过程中，最基础的工作是测量，而测量的基础是标准。,1.绩效管理的定义,利润是管理出来的 绩效管理,1.绩效管理的定义,投入价值,管理过程,产出价值,对于企业经营者来说，最有效的管理手段就是绩效管理”。-杰克.韦尔奇,2.绩效管理的目的,落实企业战略目标,促进组织/个人能力提升和绩效改善,为利益分配和培训培养提供依据,通过对企业经营目标的分解和周期性跟踪，最终实现企业和各级组织及个人的绩效目标，并强化企业价值导向。,利用绩效计划、绩效过程辅导、绩效考核和绩效改进措施，持续改善绩效和
15、提升技能。,绩效考核结果，作为利益分配（薪酬、奖金确定，职位升降，精神鼓励，培训培养）和工作调配的依据；绩效改进措施，作为培训的输入。,不进行绩效管理的坏处会影响组织气氛中的：明确性员工不清楚组织的愿景和目标，不明白团队运作的程序、方法和期望值，不知道自己努力的方向和程度；标准性员工没有看到管理层建立的标准和挑战性目标，缺乏激发其激情和奋进的标志；责任性员工不清楚自己在团队中的责任，没有充分发挥主观能动性的促进因素；奖励性无法客观、全面、有依据地评价员工，导致分配与实际工作绩效的出入，影响员工工作积极性。,2.绩效管理的目的,进行绩效管理的好处：对管理者，绩效管理是对一种员工完成工作的提前投资
16、使管理者对工作本身以及做这些工作的人有更多了解；在与员工就工作目标和工作结果方面保持良好沟通的同时，管理者也为新思想和改进方法的产生创造了机会；通过肯定做出积极贡献的员工，对出色的工作实践加以强化，激励表现出色的员工；及时发现问题，促进绩效表现不佳的员工提高技能水平，改进绩效；熟悉专业的绩效管理，为承担更多的责任做好了准备。,2.绩效管理的目的,进行绩效管理的好处：对员工，绩效管理将使员工对工作及工作职责有更好的理解当鼓励与员工之间的双向交流时，员工对工作目标有了清楚的认识，知道怎样去达成和超越目标；员工可以及时地获得对工作绩效的反馈，可以提高工作效率；当评估绩效方面的工作做得好时，员工的焦虑
17、减少了，因为他们清楚自己的工作做得怎样，可以学习提高，及时改进；有规律的评估使员工不再对评估结果感到意外。,2.绩效管理的目的,澄清组织目标，将组织目标分解成部门、团队和个人目标是一个持续渐进的过程，在这个过程中绩效不断得到提升依赖于达成共识而不是控制和强制；鼓励员工进行自我管理；上级和下属间有双向的、开放的和诚实的交流；需要连续不断的反馈；将绩效与财务奖励并不是绩效管理主要考虑的内容。,绩效管理原则,3.绩效管理的特征,1、为实现目标的决心清楚的目标和坚强的组织决心给予管理者信心，管理者会觉得为绩效管理投入时间和精力是值得的，员工也会感兴趣用绩效管理来改进行为和绩效。2、绩效分析为组织提供综
18、合、准确的工作岗位职责；收集具体的工作信息（信息的种类、来源、收集方法和时间）。3、绩效测量绩效测量结果给决策者提供有效的信息。,有效绩效管理系统的三个特征,3.绩效管理的特征,确定职位的关键绩效因素，确保每一个职位均具有明确的KPI；在职位绩效与公司战略、目标和价值观之间建立清晰的联系；定期检查员工绩效目标的完成情况，确保绩效评估的客观公正；向员工反馈绩效评估信息，为员工绩效改进提供指导和鼓励；激励员工努力工作及通过培训和自我管理而成长；为人力资源管理提供准确的员工绩效信息。,4.绩效管理的主要任务,绩效管理是主管和下属共同的责任，是主管和下属之间一项持续进行的工作；是管理者的职责所在，是日
19、常工作的重要内容；主管有责任为下属设定绩效目标，对下属进行绩效评估；主管有责任对下属进行诚实的绩效反馈，帮助下属持续提升技能、改善绩效。人力资源部门负责制定绩效管理规则、组织绩效管理操作、提供操作辅导和支持。,5.绩效管理的职责划分,直线经理,员工的绩效合作伙伴,员工的绩效辅导员,员工的绩效记录员,员工的绩效公证员,管理者不仅仅是考官，更应该是站在第三者的角度看待员工的考核，作为公证员公证员工的考核。,记录下有关员工绩效表现的细节，形成绩效管理的文档，以作为年终考核的依据，确保绩效考核有理有据，公平公正，没有意外发生。,与员工保持及时、真诚的沟通，持续不断地辅导员工业绩的提升。业绩辅导的过程就
20、是管理者管理的过程。,帮助员工，与员工一起为其制定绩效目标，并将自己的工作绩效与员工的进步和业绩达成度绑在一起。,绩效管理中各级管理者的四大角色,公司领导：KPI+Competency中层管理者：KPI+Competency中基层员工：KPI+Competency+Attitude操作层员工：KPI+Competency+Attitude,6.绩效管理的内容,6.绩效管理的内容,6.绩效管理的内容,6.绩效管理的内容,6.绩效管理的内容,7.绩效管理的常见误区,绩效管理就是绩效考核,绩效管理就是为了发加薪进级,绩效管理就是对员工严格控制,绩效管理就是经理们做的事,重过去，轻未来重结果，轻计划,
21、重短期，轻长期重局部，轻激励,重控制，轻管理重过程，轻导向,重高层，轻基层重管理，轻参与,做老好人,上下博弈,填表打分,利益分配,8.绩效管理的流程与步骤,绩效考核前：部门目标个人目标（标准、权重、测量方法）岗位回顾 专时沟通（考核指标、统计口径）行动计划跟进、辅导、协助、支持当前绩效周期内的主要职责有哪些？具体工作任务目标有哪些？工作任务目标重要性及权重如何识别？哪项目标是重要的，哪些是次要的？主要考核指标有哪些？工作过程中可能会出现哪些主要障碍？主管应该为其提供哪些帮助？在实际工作开展中实施过程中，遇到困难如何办？,8.绩效管理的步骤与流程,制定公司总体目标,各部门分解主要目标,各部门制定
22、具体目标,个人制定具体目标,制定计划签定协议,实施执行计划,检查反馈执行情况,实施绩效考核,拟订奖惩方案,兑现奖惩,目 标 设 定 Objective Setting,目 标 设 定 Objective Setting,制造总监(业务目标+管理目标),剥洋葱法,大目标,小目标,更小目标,即时目标,如:食品公司销售经理王强的销售额目标(RMB):年度:720万-月度-60万-周度-15万,目 标 设 定 Objective Setting,终极目标（人生真谛）,总体目标（人生核心轴）,长期目标（510年）,中期目标（23年）,短期目标（1年）,近期目标（周、月、日即时）,例:职业人生涯规划系统的
23、“剥洋葱图”,多叉树法,目 标 设 定 Objective Setting,大目标,小目标,小目标,小目标,目 标 设 定 Objective Setting,多叉树法,目标设定示意图,目 标 设 定 Objective Setting,目标来源之一:目标分解,目 标 设 定 Objective Setting,目标来源之一:目标分解举例,我(人力资源经理),招聘,简化招聘程序雇佣15个管理职位,6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介 公司分散招聘,Why为什么,简化招聘程序雇佣15个管理职位,6/2001取得政府批准7/2001调查、选择猎头/中介 公司分散招聘,6/200
24、1备齐文件、取得批准7/2001接触公司，调查：可信度、价格、提供建议8/2001培训部门经理面试技 巧8/2001初选应聘人员材料8/2001参加与部门经理的面试,What,做什么,How,Why为什么,What做什么,怎么做,How怎么做,我的下属(招聘专员),目 标 设 定 Objective Setting,(我)总经理,在华南地区增加市场优势和服务支持,开始广州办事处,10/2001选聘分公司经理11/2001取得政府批准12/2001开设公司,Why为什么,Why为什么,What,做什么,做什么,What,How,怎么做,怎么做,How,X 经理,目 标 设 定 Objective
25、 Setting,目标：提高准时交货率,采购及时率供应商准确发货率,物料齐套率,生产计划按时完成率,配送及时完成率,岗位业绩指标,目 标 设 定：流程系统分析,人员与文化,利润与成长,品质管理,员工满意度,利润率,准时交货率,成本控制,员工流失率,技术创新,客户投诉率,净资产收益率,愿景,设备故障时数,市场地位,优质新客户数量,平均层数,平均单价,销售增长率（或者复合增长率）,服务及时性、有效性,新产品销售收入,优秀制造,优秀制造,优质客户比例,一次合格率,优质供应商比例,体系审核不合格项次,组织凝聚力,品质扣款金额,研发项目（含工艺改进）及时完成率,研发项目应用率,人均产值,持续创新，打造为
26、世界卓越的电子基板制造企业，实现员工与企业共同成长。,核心岗位内部满足率,人均培训时数,销售总额,报废率,目 标 设 定：成功因素分析,呆滞物料减少率,部门管理,物料采购,物料管理,物料盘点准确率,优质供应商比率,采购定单下达及时率,采购成本下降金额,采购交货及时率,供应商考评信息准确性,数据未及时录入次数,部门使命:打造适合公司发展的供应链，保证公司所需物资的及时保质保量地供。,供应商管理,来料合格率,物料异常跟进处理不及时次数,不良供应商及时淘汰率,团队协作,内外沟通顺畅性,部门信息传递及时性准确性,年平均采购周期下降天数,独家供应商比例,培训计划完成率,骨干员工流失率,对主要供应商辅导次
27、数,数据录入不准确次数,目 标 设 定：成功因素分析,例：治病的指标设定,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,定时吃药,早睡,晚上不要吃饱,饭后散步,进行户外运动,减少饮酒,少吃油腻食品,晚上不喝茶,减少吸烟,合理安排工作,烟酒,减肥,吃药,生活习惯,治好病,没有定时吃药的次数,体重,每天按时12点之前睡觉,每天晚上只吃水果，不吃饱的次数,饭后要散步15分钟,每周进行户外运动的时间,饮酒的量,吃油腻食品甜的食品的次数,晚上喝茶的次数,抽烟的根数,白天安排工作不合理的次数,肝功能,肝功能指标,图二,例：治病的指标设定,连锁店的绩效指标,不断刷新的销售业绩,准确高效提供各类信息,连锁店复制,源源不
28、断的人力资源供给,质优价廉，适销对路与准确及时的配送,高速的成长与积累,08年成为千店连锁,新店开张数量,营运体系建设,配货周期,培训计划达成率,关键职位空缺率,信息化系统实施计划达成率,利润,销售额,库存周转率,使用信息化系统的店在全部店中所占有的比例,绩效管理有效实施,滞（畅）销款占总销售额的比例,新开店的盈利状况,确立目标时注意：,目标是否配合整体政策(将个体目标和组织目标联系起来)目标是否真实可行目标是否明确介定(目标具体)目标是否易于衡量(如不能量化，至少将所要结果描述清楚，可核实)目标是否只包含单一变数目标是否具有挑战性可根据衡量标准来定义目标应具体明确完成目标的时间目标应具有灵活
29、性，只要条件允许，就可以进行变更目标应同时包括达到结果的行动计划目标应该具有优先性潜在的问题与风险,目 标 设 定 Objective Setting,目标设定窍门,市场调研专员(业务目标+行为目标),目 标 设 定 Objective Setting,*部门工程经理(管理目标),目 标 设 定 Objective Setting,绩效目标可分为四种类型、四个纬度,成本,质量,时间,数量,混合型,项目型,时限型,数字型,类型纬度,主要指标,辅助指标,以数量、质量、时间、成本构成经度，量化绩效考评指标,数量,开发客户数量人员参与数量完工产品数量完成报表数量提交表格数量起草文件数量处理投诉数量旷工
30、消耗时间,质量,计划差错率核算正确率员工流失率返工百分比重复检测百分比故障发生率订单处理正确率,时间,逾期百分比预期时间完成工作的时间,成本,预算偏差百分比预算外生产开支节约金额,选择绩效指标的原则,少而精原则：绩效指标应能够反映出工作的主要要求，简单的结构可以使考核信息处理和评估过程缩短，提高考评工作效益细分化原则：绩效指标是对工作目标的分解过程，要使绩效指标有较高的清晰度，必须对考评内容细分，直到绩效指标可以直接评定界限清楚原则：每项绩效指标内涵和外延都应界定清楚，避免产生歧义,案例分析,他们的目标该如何划分？小李是A公司大区经理，小李正在为下属如何分解指标而发愁，今年，上级领导要求小李所
31、属的部门码洋增长10，达到1000万码洋的销售目标，对于增长目标，小李觉得没有问题，但是，如何公平合理的分配目标呢？小李的下属有甲乙丙三个人。这三个人的虽然都销售同样的产品，但是三个人所处的销售区域各不相同，每个区域的竞争对手情况也不一样。并且，公司今年着重开发乙丙所处的区域，对乙丙两区域的资源支持也不相同。另外，甲乙丙三人的工作能力也不相同。为这三个人制定目标，需要综合竞争、资源、能力几个方面，操作不好，会导致甲乙丙三人之间的目标不均衡，进而影响三人的工作积极性。,绩效考核阶段绩效考核的范围工作态度（德，勤）：纪律性、协作性、积极性、责任心工作能力（能）：知识、技能、经验性、计划性工作绩效（
32、绩）：工作数量、工作质量、时间、成本绩效考核的主要内容责任心和态度知识和技能工作品质工作效率团队合作服务意识和职业意识个人成长和发展,8.绩效管理的步骤与流程,绩效考核的权重比例,8.绩效管理的步骤与流程,一般员工工作态度权重1、是否能遵守上级指示、服从工作安排？工作效率是否高？20%2、是否遵守公司的规章制度、出勤率高？35%3、是否虚心好学、不断提高自身的专业知识和综合能力？15%4、是否具有较强的工作责任心？能及时发现、解决工作中出现的问题？15%5、是否具有较强的团队意识？15%,8.绩效管理的步骤与流程,绩效考核的权重比例,部门经理以上岗位工作态度权重1、是否与公司保持高度统一的价值
33、观？具有较高的创业激情、创新意识和创新精神？30%2、是否具有较强的责任心？及时贯彻落实公司的决策、决定和任务？20%3、是否以身作则，处理问题公正、科学合理？20%4、是否关心员工 的成长？能及时帮助员工解决工作中遇到的困难和问题？20%5、是否注重发挥团队精神，有效协调本部门的工作？10%,8.绩效管理的步骤与流程,绩效考核的权重比例,绩效考评中确定权重的确定方法：1、创业期：工作业绩权重58%，工作能力权重22%，工作态度权重20%2.成长期：工作业绩权重49%，工作能力权重30.5%，工作态度权重20.5%3、成熟期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%4、衰退期
34、：工作业绩权重68%，工作能力权重16%，工作态度权重16%5、更生期：工作业绩权重46%，工作能力权重31%，工作态度权重23%某公司年度：工作业绩占50%，工作能力占30%，工作态度占20%某公司季度：部门经理以上工作业绩占80%，工作态度占20%；基层员工工作业绩占60%，工作态度占40%,8.绩效管理的步骤与流程,绩效考核的权重比例,业绩考评：指各岗位员工通过努力所取得的工作成绩能力考评：指各岗位员工完成本职工作应该具备的各项能力态度考评：指各岗位员工对待工作的态度、思想意识和工作作风,8.绩效管理的步骤,绩效评价的五个级别,1无法接受低劣Results fall below the
35、Objective,3满足要求达到AchievesObjectives Reached,5超越成就突出OutstandingAbove The Objective,2需要改进低劣Need Improvement,4超越ExceedsRequirements,解雇/PIP,培训/辅导,培训/启发,培养/升职,升职/发展,8.绩效管理的步骤,绩效考核后：绩效面谈汉堡包原则：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励；然后提出需要改进的“特定”的行为表现；最后以肯定和支持结束。BEST原则：Behavior.deion（描述行为）Express consequence（表达后果）Solicit input（征
36、求意见）Talk about positive outcomes（着眼未来）,8.绩效管理的步骤,明确目标与现实之间的差距，分析解决问题的思路，制订相应的行动计划，并达成共识,明确现实与目标的差距,确定需要改进的范围,分析问题、机会、应对策略,制订责任岗位的行动计划,制订上级的支持计划,明确改进效果的评估方法,绩效改进行动的优先排序,在实施绩效改进计划的过程中，通过跟进辅导与监督，给予员工以相应的支持，并适时控制绩效进展，及时调整和优化,制订高效的跟进辅导计划,采用有效的辅导技巧,提高沟通的效率,明确关键的控制点,制订适当的控制计划,明确具体的跟进辅导需求,采用适用的控制手段,及时调整和优化,
37、A：绩效辅导与改进,C：绩效评价,P：绩效计划,D：绩效沟通,绩效目标,绩效管理的PDCA环,9.绩效管理结果的运用,9.绩效管理结果的运用,GE的活力曲线,岗位调整,9.绩效管理结果的运用,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下：10表示初级；20表示中级；30表示高级；40表示专家级。,9.绩效管理结果的运用,常见用人误区用最棒最优秀的人需要的时候再去找人员大进大出因人设岗提拔有功劳的人,9.绩效管理结果的运用,正确的用人原则,用恰当的人因岗聘人用人所长，用人所愿，用人所潜。,勤者授
38、 功者授 能者授,爵，权，薪。,9.绩效管理结果的运用,C:发出警告、进行指导、安排不同职位,C-:淘汰这部分人员,A:计划职位提升或特殊项目,B:不动这部分员工，管理他们的薪资基于合理水平,B:重点提升技能,A+:制定相应的职业 发展计划给予他们奖励,A:明确能力发展重点以提升整体能力,绩效,能力,低,中,高,中,高,最差的5%员工,最优秀的5%员工,低,9.绩效管理结果的运用,绩效,能力/态度,低,中,高,中,高,最差的5%员工,最优秀的5%员工,低,9.绩效管理结果的运用,：优：良：合格：不足：欠缺,5.绩效管理结果的运用,员工年度绩效流动模型,AA,AB,AC,BA,CA,BB,CB,
39、BC,CC,E（T）,+,T（E）,S,T E,TES,T E低成本激励,T E,+,T/S,升职要谨慎；加薪要细算；培训要小心；绩优人力：20%标准人力：30%待培训人力：40%虚拟人力：10%,5.绩效管理结果的运用,员工绩效流动模型,AA,AB,AC,BA,CA,BB,CB,BC,CC,精英,AA：自我学习能力极强，内训师首选AB：职业倦怠症，猎头公司关注的重点；AC：定盘星，文化的沉淀与积累者CA：黑马，曾被忽略者,专家,顾问,钻石,宝石,活化石,用,留,待培训人力,流,5.绩效管理结果的运用,部门绩效部门目标达成情况员工绩效分布主管绩效自身目标达成情况下属员工绩效分布,5.绩效管理结
40、果的运用,组织构成流动模型,绩优,标准,绩优,虚拟,标准,虚拟,绩优,标准,20%,30%,50%,20%,50%,30%,30%,70%,第一年：分类,第三年：培育,第二年：选择,第四单元从优秀到卓越 优秀主管的第四项修炼,第四单元：从到,5-1刺猬法则：不管世界多么复杂，将复杂的事件简化了，将使我们更加有利于解决问题，直达目标 5-2 SWOT分析：再次正确审度自己，以求有效更新5-3信解行证：职业人性的循环修悟5-4第五级职业化主管：谦逊+意志,1.刺猬法则,狐狸是一种狡猾的动物，它能够设计无数复杂的策略，偷偷向刺猬发动进攻。但每一次刺猬都蜷缩成一个圆球，浑身的尖刺指向四面八方。狐狸行动
41、迅速，皮毛光滑，脚步飞快，阴险狡猾，看上去准是赢家。而刺猬则毫不起眼，遗传基因上就像豪猪和犰狳的杂交品种，它走起路来一摇一摆，整天到处走动，寻觅食物和照料它的家。尽管狐狸比刺猬聪明，但是在实际中屡战屡胜的却是刺猬,从优秀到卓越,S-Strength 强项、优势W-Weakness 弱项、劣势O-Opportunity 机会、机遇T-Threat 威胁、挑战,2.SWOT分析,从优秀到卓越,样 例,2.SWOT分析,从优秀到卓越,四种战略,样 例,2.SWOT分析,从优秀到卓越,3.信解行证,信：面对问题，接受问题，正信，真正的信是什么？那就是去做，不仅仅是信了就完事，还要实行。解：理解（解悟），有解决问题的决心和方法行：实践，理解一分做到一分，理解十分就做到十分，快速行动落实计划，和他人充分合作。（先追）证：自身的亲证，证明每一个行动达到预期的目标，把自己所信、所解、所行的，在日常生活当中，统统用得着、统统融合了，这就是证。,从优秀到卓越,从优秀到卓越,
